성과 평가의 구체적인 운영 방법
영국 신문 업계는 시장화가 매우 높지만, 중국 신문 업계와는 달리 평권 기자의 심사 제도를 보편적으로 시행하지 않는다. 하지만 일간지, 코벤트리 텔레그래프 석간지, 가디언 등 모두 성과 평가를 실시했다는 예외도 있다. 1999 삼일경보그룹이 삼일그룹과 경보그룹이 합병한 영국 최대 신문 발행업자는 영국에서 몇 안 되는 기자평가체계를 가진 신문회사다. 그룹 회사 전체가 이 평가 체계를 채택하고 있다. 코벤트리 텔레그래프 석간신문은 삼일경 그룹의 일부이다. 이것은 작은 마을 석간신문이다. "코벤트리 텔레그래프 석간지" 의 선정은 반년마다 한 번씩 열린다. 그것은 전문 평가표를 가지고 있는데, 삼일경업그룹이 만든 것으로, 우리 국내 단위의 평가표와 비슷하다. 내용은 자기 요약, 성적과 부족, 다음 노력의 방향, 리더와의 대화를 포함한다. 개인도 우수, 양호, 합격, 불합격 4 등급으로 등급을 매겼다. 평가를 할 때, 부서 편집장은 직원들과 일일이 이야기를 나누며 직원들의 이 기간 동안의 성과와 다음 단계의 계획을 토론했다. 매우 상세한 평가 양식이 있습니다. 평가는 업무 개선 방법, 목표 설정 방법, 향후 어떻게 할 것인가에 초점을 맞추고 있습니다.
코벤트리 이브닝 뉴스 텔레그래프 (Coventry Evening News Telecommunications) 의 편집장이 신문 편집자를 위한 연례 평가를 작성하게 되면, 그는 자신의 장점과 열세를 지적할 것이다. 이를테면 그는 레이아웃 디자인이나 매우 우수한 문자 편집자를 잘하지만, 그는 여전히 관리할 수 없고, 의사소통 능력은 강화되어야 한다. 그래서 하반기의 목표는 이러한 기술을 향상시키고, 그에게 이 방면의 과정을 추천하거나, 그에게 이 방면의 지식을 좀 가르쳐 주고, 무엇을 개선해야 하는지, 어떻게 개선해야 하는지, 목표를 설정해 주는 것일 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 목표명언) 다음 심사에 이르러서도 같은 형식으로 지난 반년을 비교한 그의 반년 동안의 업무 성과를 회고했다. 그리고 아마도 그는 그가 그 수업을 들었다는 말을 들었을 것이다. 그래서 지금 그는 의사 소통에 있어서 진보하고 있다. 그럼 다음에 그는 무엇을 개선해야 할까요? 두 사람 모두 미래를 위한 목표를 설정했다.
미국 신문은 일반적으로 기자에게 고정 할당량을 설정하지도 않고 기자의 발고량을 계산하지도 않는다. 기자는 글을 많이 쓰고, 쓰는 것도 적고, 능력과 기교도 다르다. 기자가 자격이 있는지 여부를 측정할 필요가 없다. 기자는 자신의 분업만 책임진다. 때때로 편집장도 그 중요한 원고를 심사한다. 기자의 업무 성과에 대한 피드백 채널이 많다. 다른 기자들에 비해 개인소득이 영향을 받는다. 기자로서, 너는 반드시 너의 발견을 편집자에게 알려야 한다. 너는 이미 무슨 일이 일어났는지, 또 어떤 뉴스가 아직 진행 중인지 주목해야 한다. 편집장은 당신에게 이런 질문을 할 것입니다. 만약 네가 나가서 한 바퀴 뛰거나, 아무것도 얻지 못하거나, 혹은 네가 분담하여 다른 신문매체가 보도한 뉴스를 보도하지 않았다면, 잘 하지 못한 것으로 간주될 것이다. 편집장은 그를 찾아 이야기를 나눈 후 편집자들을 소집하여 대책을 상의할 것이다. 이것은 기자의 수입에 영향을 줄 수 있다. 뉴욕타임스 기자 윈터는 "뉴욕타임즈" 는 기자를 평가할 방법이 전혀 없었고, 미국에 다른 신문이 있다는 것도 들어본 적이 없다 "고 말했다. 。 뉴욕타임즈에서는 일주일에 두 편의 문장 발표를 하는 것이 정상이다. 신문에 오랫동안 원고가 없다면 기자는 스트레스를 받을 것이고 사장도 최근에 무엇을 하고 있는지 물어볼 것이다. 직원 해고 여부는 결국 집행 편집장이 결정한다. 그러나 기자를 해고하는 경우는 드물다. 기자에게 문제가 있으면, 보통 자진 사퇴한다. 언론이 한 관리자를 해고하는 것은 쉽다. 관리자가 소유자나 이사회에 직접 고용되기 때문이다. 그러나 일반 직원을 해고하는 것은 모두 노조에 속하기 때문에 많은 고려가 필요하다.
싱가포르 신문 지주는 매년 회계연도의 마지막 달인 8 월부터 내부 평가를 시작하여 직원의 성과를 평가한다. 신문 지주는 직원을 보상 협상 가능한 저층 직원과 임원 직원으로 나누었다. 임원 직원은 12 등급으로 나뉘며 부사장, 사장, 집행 회장은 포함되지 않습니다. 급여 면담을 하는 직원의 경우 부서장은 예년의 업무 성과와 내년의 업무 목표에 대해 얼굴을 맞대고 총결하고 토론할 것이다. 임원 수준의 직원은 먼저 자체 평가를 수행한 다음 부서 책임자와 논의해야 합니다. 성과 평가는 모든 수준을 검사하지만 직접 책임자의 평가가 가장 중요합니다. 주관이 직원을 평가하는 기준은 주로 평소 성과와 기자가 완성한 모든 원고를 보는 것이다. 평소 실적에는 직원의 업무 능력, 업무 숙련도, 회사에 대한 기여도, 회사나 상급자에 의해 인정된 횟수 등이 포함됩니다. 평일에는 각 기자의 원고가 주관적으로 평가되고, 연말에는 업무의 질과 수량을 평가하는 근거 중 하나로 사용될 수 있지만, 이는 단순한 정량 분석이 아니며, 기자가 편집한 정량 분석은 많지 않다. 사장들은 기자가 편집한 생산량을 계산할 필요가 없다. 누가 잘하고 누가 잘못했는지 왕왕 알고 있다. 인상이 매우 중요하다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 자신감명언) 경영진급 직원을 평가할 때 경영진은 자신의 잠재력을 평가하고 향후 1 년 동안 어떤 교육을 받아야 할지 고려해야 합니다.
위 평가가 끝나면 연말 성과 평가가 핵심 단계에 들어간다. 각급 임원들이 모여 그룹 내 직원의 전반적인 성과에 따라 각 직원의 보상 성과에 점수를 매겼다. 이것은 직원들에게 상을 주는 기초이다. 1 최고 점수로 보통 우수한 스타 직원에게만 준다. 2 는 우수하고, 2.5 는 양호하며, 3 은 보통이다. 평가가 3 미만인 직원의 경우 평가 기간 내에 정규직으로 전환되지 않고 장기 직원의 경우 계약을 해지할 수 있습니다. 실적이 좋은 직원에 대한 보상은 승진 인상과 보너스로 나눌 수 있다. 등급이 높을수록 승진 인상 기회가 커진다.