많은 대기업의 다른 부문에도 비슷한 기능이 있다. 이들 부문을 비교하면 내부 업무의 운영 기준을 파악하는 데 도움이 된다. 이것은 가장 간단한 벤치마킹 관리이며, 많은 양의 정보를 공유하고, 내부 지식을 즉시 사용할 수 있지만, 동시에 다른 회사의 정보를 쉽게 닫고 무시할 수 있다는 장점이 있다. 둘째, 경쟁 벤치마크 (외부 직접 제품 경쟁 대상). 기업에 있어 가장 분명한 목표는 직접적인 경쟁자이며, 둘 다 비슷한 제품과 시장을 가지고 있다. 경쟁 업체와 목표한 결과를 볼 수 있지만, 경쟁 업체들은 일반적으로 가장 좋은 사례에 대한 정보를 공개하기를 꺼린다는 단점이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 경쟁, 경쟁, 경쟁, 경쟁, 경쟁) 셋째, 업계 리더십의 외부 기능 관행에 반대한다. 회사는 같은 업종이지만 같은 시장에 있지 않은 회사를 기준으로 한다. 예를 들어, Telstra 는 청구 절차에서 BT 와 벤치마킹을 할 수 있습니다. 이런 표지에 대한 장점은 정보를 공유하고자 하는 대상을 쉽게 찾을 수 있다는 것이다. 왜냐하면 그들은 직접적인 경쟁자가 아니기 때문이다. 하지만 지금은 많은 대기업들이 이런 정보 교환 요청을 너무 많이 견디지 못하고 요금을 받기 시작했다. 넷째, 관련없는 회사를 기반으로 한 작업 절차, 즉 일반 또는 범용 프로세스입니다. 어떤 회사들은 심지어 다른 업종에서도 같은 업무 기능이나 프로세스를 가지고 있다. 비교하면, 이 방법은 실현하기가 가장 어렵다. 회사가 표기 방식을 선택하는 것은 표기 내용에 의해 결정된다. 현재, 중국에서 벤치마킹을 다섯 가지 유형으로 나누는 것은 비교적 현실적이다. 현재는 일반적으로 내부 표시, 경쟁 표시 및 기능/범용 표시로 나뉩니다 (위 그림 참조). 그 중에서도 내부 표기와 같은 업종은 같은 시장에 있지 않지만 같은 시장에 있지 않은 표기는 더욱 쉽게 실시될 수 있으며, 국제 종합 표기는 국내 선두업체나 실력 있는 기업 (예: 중석유, 보강, 이동 등) 에게 특히 중요하다. II 에 대한 주요 분류에 따라 전략적 표시, 제품 표시, 프로세스 표시 및 관리 표시로 나눌 수 있습니다. 첫째, 전략은 기업 전체의 발전에 초점을 맞추고, 회사 전략을 명확히 하고 보완함으로써 기업의 전략적 운영 수준을 높인다. 전략 비교 분석은 각 벤치마킹 기업의 재무 및 시장 상황에 대한 지표를 수집하여 관련성 분석을 수행함으로써 최적의 계획을 제시해야 합니다. 이러한 벤치마킹은 실제로 성공의 핵심 전략 요소 및 전략 관리의 성공 경험을 분석하고 식별하여 기업 고위 경영진에게 전략을 올바르게 개발하고 구현하는 서비스를 제공합니다. 이런 표지에 대한 장점은 처음부터 달성해야 할' 목적' 에 초점을 맞추는 반면, 프로세스 표기와 관리 표기는 먼저 다양한' 수단' 을 비교한 다음 어떤 것이 어떤 목적을 달성할 수 있는지를 결정하는 것이다. 둘째, 제품 라벨링은 제품 수준에 중점을 둡니다. 먼저 경쟁 업체 또는 관련 기업의 제품을 기준으로 파악한 다음 분해, 매핑 및 연구하여 자사 제품이 갖고 있지 않은 장점을 파악합니다. 리버스 엔지니어링을 통해 원본 제품을 복제하거나 기존 제품을 기반으로 개선할 수 있을 뿐만 아니라 경쟁사의 비용을 추정할 수 있습니다. 자신의 제품을 비교하면 현재와 미래의 서로 다른 설계 방안의 우열을 예측할 수 있다. 제품 벤치마킹은 가장 오래되고 가장 널리 사용되는 벤치마킹이다. 셋째, 프로세스 표기는 특정 프로세스의 비교를 통해 특정 분야별 운영 프로세스, 관리 방법, 노하우 등 선두 기업의 뛰어난 성과를 달성하는 핵심 요소를 파악하는 것입니다. 모방을 배우고 통합을 향상시킴으로써 기업은 이 분야에서 경쟁사의 벤치마킹을 따라잡거나 능가할 수 있습니다. 예를 들면: 마케팅 표시, 생산 관리 표시, 인적 자원 표시 등. 프로세스 벤치마킹 관리는 제품 벤치마킹 관리보다 더 깊고 복잡합니다. 넷째, 관리 표기는 선두 기업의 관리 제도 및 관리 성과와의 비교를 통해 이들 기업의 주요 성공 요인을 찾아 따라잡는 법을 배우는 것이다. 이러한 표시는 프로세스나 기능을 넘어 전체 관리 업무까지 확대된다.