기업 원가 관리 및 원가 관리에 대해 이야기하기
원가통제와 관리는 기업이 생산경영 과정에서 좋은 수익을 얻을 수 있는 기본적인 방법이다. 제품 개발, 생산 및 판매의 전 과정을 통해 제품의 품질을 보장하고 제품 비용을 절감합니다. 그러나 기업 비용 관리 및 관리는 단순한 비용 절감이 아니라 기업의 전반적인 발전 전략에 입각하여 기업 자체의 실태에서 지속적으로 조사, 연구 및 계획하여 기업 이윤을 극대화해야 합니다.
첫째, 현재 기업 비용 관리 및 관리 문제
경제체제 등 요인의 영향으로 우리 기업은 원가관리에 대한 중시가 부족해 우리 기업이 시장 경쟁에서 열세에 처해 있다. 한편, 기업 내부 관리는 생산 비용 통제에 지나치게 치중하고, 경영 비용에 대한 통제와 관리를 소홀히 한다. 한편, 사전, 일, 사후 비용을 전면적으로 관리하지 못해 비용 통제의 합력을 형성할 수 없다.
(a) 과도한 비용 절감
일부 기업들은 비용을 절감하기 위해 단순히 지출을 줄이고 원자재 등급을 낮추어 원가를 통제한다. 이런 방법은 일정 기간 동안 확실히 원가를 낮출 수 있지만, 장기적으로 볼 때, 이런 방법은 스스로 소각하는 것과 다름없다. 한 기업이 장기적으로 발전하고 장기적인 이익을 얻으려면 시장의 시련을 이겨내야 하기 때문이다. 따라서 제품의 품질을 줄여 비용을 통제하는 것은 장기적인 이익을 희생하여 눈앞의 이익을 만족시키는 방법이며, 제품의 신용을 잃고 기업의 성장 발전에 걸림돌이 된다.
(b) 내부 통제 간소화
많은 기업들에게 내부 통제를 재무부문의 사후감사에 두고 재무감사에서 밝혀진 위반규율 문제에 초점을 맞추고, 효율감사와 내부통제감사에 대한 중시가 부족해 기업이 존재하는 문제를 발견하기 어려운 것도 기업이 수익을 파악하기가 어려운 이유 중 하나다.
(c) 비용 정보 왜곡
나쁜 이익에 이끌려 우리나라 일부 기업의 관리자들은 세금을 탈루하고 사리사욕을 도모하며 실적을 희롱하고 원가 정보를 마음대로 조정하고 수정하며 원가 정보를 왜곡시켜 원가 기반 관리 활동과 효율을 떨어뜨렸다. 동시에 인위적인 요인으로 인해 원가 수치를 조정하면 원가 정보 회계가 왜곡되어 기업의 적자를 초래할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 원가, 원가, 원가, 원가, 원가, 원가, 원가, 원가, 원가)
(d) 비용 평가가 적절하지 않습니다.
우리나라 대부분의 기업은 완전한 예산 및 책임 관리 메커니즘을 확립하지 않았고, 원가 평가 체계를 형성하지 않았다. 따라서 이는 생산 관리 책임의 불실행과 책임 관리 제도의 무효로 이어질 뿐만 아니라, 시행된 원가 관리의 의미를 상실하게 한다.
둘째, 비용 관리 개선 방안
기업이 최소한의 소비로 최대의 현대이익을 교환하려면, 모든 부분을 잘 처리하고, 컴퓨터와 같은 현대관리 기술을 이용하여 전략, 품질, 정교한 원가 관리를 잘해야 한다.
(a) 전략적 원가 관리 강화
전략적 원가 관리는 비용에 영향을 미치는 모든 측면을 연구하고 분석하여 비용을 절감하는 방법과 비용에 영향을 미치는 이유를 파악하는 것입니다. 비용 드라이버에는 두 가지 측면이 있습니다. 하나는 재고 이동 횟수와 같은 생산 활동과 관련된 비용 드라이버입니다. 둘째, 기술, 규모, 인적 자원 투자 등과 같은 기업 전략 비용과 관련된 동기입니다. , 운영 비용 및 전략적 비용에 큰 영향을 미칩니다. 따라서 기업은 동기적으로 전략 비용을 관리하고 적절한 투기 규모, 연구 등의 전략을 채택하여 전략 비용을 효과적으로 절감하고 경영 과정에서 비용 낭비를 방지할 수 있습니다.
(b) 비용 관리의 질 향상
품질 원가 관리는 주로 비용 효율성 및 품질 원가 관리를 포함한 식별, 예방, 내부 및 외부 결함 등의 비용을 관리하는 것입니다.
시스템 및 총체적 품질 관리, 그래서 기업이 품질 원가 관리를 잘하려면, 범위를 확대하고, 품질 관리 체계를 건립하여 원가 관리와 결합해 경제적 이익과 연계해야 한다. 우선 품질 비용의 습관을 이해하고 프로젝트마다 다른 방식으로 통제해야 한다. 두 번째는 품질 원가 관리를 모든 직원에게 이행하여 전면적인 품질 관리를 하는 것이다. 그래야만 기술 경제 통합의 원가 관리가 성립될 수 있다.
(c) 정교한 비용 관리 개선
정교한 비용 관리는 비용 사용을 효과적으로 통제할 수 있습니다. 왜냐하면 정교한 비용 관리는 표준화되고 숫자로 수량화되기 때문입니다. 세밀한 비용 통제는 통제 가능한 비용 (예: 물, 전기, 인력 등) 을 통제할 수 있다. ) 및 통제 할 수없는 비용 (예: 이자, 원자재 구매, 판매 비용 등). ), 관련 부서의 비용 초과 요구 사항을 설명하고, 각 부서에서 관련 통제 방법을 제시하고, 인센티브를 확립하고, 세밀한 관리의 효과적인 구현을 촉진한다.
(d) 비용 정보 관리 개선
현대 과학 기술의 발전은 기업 원가 관리 정보 처리를 위한 현대적인 도구를 제공한다. 컴퓨터 기술을 기업 원가 관리에 적용하면 기업의 현대화 관리 과정을 크게 개선할 수 있다. 프로그래밍이 필요 없기 때문에 유연하고 편리하며, 비용이 저렴하고, 효율이 높다. 이러한 소프트웨어를 통해 관리자는 예측 및 의사 결정을 쉽고 빠르게 수행할 수 있으며 제어 프로세스를 모니터링 및 분석하여 좋은 결과를 얻을 수 있습니다.
셋. 끝말
어떤 원가 관리 방법도 고정불변이 아니며, 사회의 발전과 환경의 변화에 따라 변할 것이다. 따라서 발전의 이념으로 원가 관리 모델을 연구하고, 끊임없이 원가 관리 모델을 혁신하여 형세 발전의 수요에 적응할 필요가 있다.
참고 자료:
[1] 첸. 기업 원가 관리 전략 [M]. 립신 회계출판사, 2006.
[2] 조문청. 기업에서 비용 관리의 역할 [J]. 협력경제와 기술, 2004( 18):52-53
기업 원가 관리 논문 2
기업 조달의 비용 관리에 대해 이야기하기
이 기사는 재무부의 "기업 내부 통제의 구체적인 규범" 에 근거합니까? 구매 및 지불 등 관련 제도는 기업의 실제 업무 경험과 결합해 기업 조달 업무의 각 부분에 대한 업무와 각 업무와 구매 비용의 관계를 소개한다. 구매 관리의 구매 계획, 공급망 관리, 구매 가격, 지불 정책, 기능 설정이 구매 비용 통제에 미치는 영향을 설명하고 기업이 구매 비용 및 재무를 통제할 수 있도록 더 나은 관리 아이디어를 제시합니다.
키워드
기업 구매 원가 관리
200 1 년 6 월 재무부는' 내부 회계 통제 기본 지침 (시범)' 과 일련의 구체적인 지침을 발표하여 기업 관리에 어느 정도 지도 역할을 했다. 국내외 경제 발전 형세의 변화에 따라 국제 선진 경험과 관행을 참고하여 2008 년 5 월 재정부 등 5 개 부처가' 기업 내부 통제 기본 규범' 과' 기업 내부 통제 지원 지침' 을 발표했다. 20 12 1 부터 국내 거래소 보드에 상장된 모든 회사는 새로운 내부 통제 기준을 시행하고 자체 평가를 수행하며 외부 감사를 도입해야 합니다. 국가는 거시경제 운행 각도에서 기업에 내부 통제 관리 요구를 제기하였다. 기업은 자신의 특징을 결합해야 하고, 더 깊은 이해와 혁신, 참고가 필요합니까? 노엄? 그리고는요. 지도? 요구 사항은 기업의 이익에 부합하며 실용성과 조작성을 갖추고 있다. 이와 함께 현재 * * * 공승을 제창하는 경제협력관계에서 모든 파트너의 이익을 충분히 고려해야 기업이 더욱 경쟁력과 지속 가능성을 가질 수 있다. 요약: 이 글은' 기업 내부 통제 지침' 의 계시와 업무 경험을 결합하여 기업 구매 비용 통제에 대해 간략하게 논술하였다.
기업 조달의 업무 프로세스는 주로 수요 계획 및 구매 계획 작성, 공급자 선택, 구매 가격 결정, 프레임워크 계약 또는 구매 계약 체결, 공급 프로세스 관리, 수락, 반품, 지급, 회계 관리 등을 포함합니다. 위 절차에서 구매 원가는 일반적으로 계획된 구매의 창고 원가와 지불된 가격 원가로 나타납니다. 또한 구매 비용에는 공급망의 안정성, 공급 보장의 강도 등의 요소도 포함되어야 합니다. 공급자는 기업 발전의 중요한 협력자이며 기업 제품 생산의 확장으로 여겨져야 한다. 공급업체와의 상호 신뢰 및 전략적 제휴는 핵심 경쟁력을 높이는 중요한 전략입니다. 한편, 구매측은 공급자 간의 상호 작용을 지속적으로 강화하고, 공급자의 성실성, 주동성, 적극성을 높이고, 품질, 서비스, 기술 방면에서 공급자의 강력한 지원을 받고, 공급자의 충성스러운 협력을 받기를 원합니다. 반면에, 구매비용을 통제하는 의미에서, 구매측은 가장 낮은 구매가격을 지불하기를 원한다. 구매측의 최대 협력 기대치를 전제로, 구매원가통제는 공급자와의 공승을 바탕으로 해야 하며, 구매원가통제는 구매계획과 공급자 관리에 중점을 두어야 한다. 구매 계획의 핵심은 주문형 구매이고, 공급자 관리의 핵심은 구매 지급 약속입니다. 구매측이 핵심 포인트를 파악하기만 하면 구매비용 통제가 순세에 따라 최대의 기대를 실현할 수 있다.
첫째, 구매 계획 및 창고 비용
구매 계획은 구매와 계획의 결합이며 기업의 가장 기본적인 관리 활동이다. 구매의 목표는 정확한 가격, 정확한 수량, 정확한 시간에 자료를 정확한 장소로 운송하는 것이다. 계획의 목적은 알려진 계획 기간 내 각 기간의 수요 예측을 기준으로 생산 계획 기간 내 원가 최소값을 목표로 각 기간의 생산, 재고 및 자재 수요를 결정하는 것입니다. 기업 관행에서 수요 부서는 일반적으로 생산 경영의 필요에 따라 구매 부서에 물자 수요 계획을 제시한다. 구매 부서는 수요 계획에 따라 기존 재고 물자를 분류한 후 구매 계획을 조정하고 규정 권한 및 절차에 따라 승인 후 실시합니다. 계획이 불합리하고 마음대로 구매할 때 일반적으로 재고 점유를 증가시킨다. 첫째, 총량이 너무 많이 차지할 것이다. 둘째, 부진한 자재 생산은 재고 운영의 비효율성을 초래할 수 있다. 기업들도 더 많은 구매자금을 투입하고, 자금비용을 늘리고, 침체, 만료, 폐기 등 후기의 손실을 초래할 수 있다.
솔루션은 일반적으로 생산 계획 및 구매 계획 예측의 정확성을 높이는 것을 포함합니다. 구매의 불확실성을 줄이다. 합리적으로 설계된 안전 재고 조달 및 생산, 조달 및 계획의 실시간 커뮤니케이션을 강화합니다. 실제 상황과 함께 과학적 구매 로트 및 구매 로트 크기를 설계합니다. 재고 및 계획 관리를 위해 ERP 시스템과 같은 정보 관리 도구를 사용합니다. 더 중요한 것은 공급망의 안정성과 적시 납품을 강화해야 한다는 것이다.
둘째, 공급망 관리 및 조달 비용
공급망의 취약성과 불안정성은 공급 중단, 공급 지연, 공급 실패, 공급 품질, 비용 등의 문제를 야기하여 기업 원가 통제에 일련의 연쇄 반응 효과를 초래할 수 있습니다. 따라서 공급업체의 선택과 육성 및 일상적인 관리는 매우 중요합니다.
1, 공급업체 교육
기업은 구매 물자 목록을 한 가지, 두 가지, 세 가지 범주로 만들어야 한다. 하나는 특수한 품질과 기술적 요구 사항이 있는 핵심 재질 및 부품이고, 다른 하나는 특정 품질 및 기술 요구 사항이 있는 중요한 재질 또는 부품이며, 세 번째 범주는 일반 및 중요하지 않은 재질입니다. 공급망의 안전을 보장하기 위해, 중요한 자재의 공급자는 일반적으로 두세 곳이 넘는다. 공급업체 육성의 목적은 협력하고자 하는 공급업체에 대한 계획, 체계적인 의사 소통 및 감사를 통해 요구 사항을 완벽하게 충족하는 제품을 제공하는 것입니다. 쌍방이 장기적으로 합작하여 미래가 안정적이고 믿을 수 있는 공급망이 될 것이라는 희망이 있다. 공급자 육성 절차에는 일반적으로 조사, 검사, 공급 실적, 성과, 시장 성과, 공급자가 제공한 샘플 테스트, 소량 시험 생산 및 시험, 시험 추적, 확인 및 공동 평가 테스트 결과가 포함됩니다. 일련의 검증을 거쳐야만 초급 공급자가 합격한 공급자가 될 수 있다.
현재의 시장 경쟁은 더 이상 기업에 대한 기업의 경쟁이 아니라 공급망에 대한 공급망 경쟁, 즉 기업 전체의 연맹 간 경쟁이다. 공급자를 선택할 때 원가 관리 능력, 원가 관리, 원가 절감 및 유지 관리, 원가 인식 및 원가 개념, 원가 정보 및 판매 가격, 원가 이점 등을 포함한 원가 보증 기능 연구가 필요한 중요한 측면입니다. 공급망의 모든 기업은 전략적 파트너십이며 공급망 시스템의 필수적인 부분입니다. 원가통제 방면에서 전체 공급망 체계를 구축하여 전면적인 원가관리를 실시하는 분위기를 조성해야 한다. 기업은 공급업체가 비용을 정확하게 통제하고 절감할 수 있도록 안내, 요구 및 지원해야 합니다. 단순히 비용을 통제하고 낮추기 위해 공급업체가 맹목적으로 제품 가격을 낮추도록 강요해서는 안 됩니다. 이는 공급망의 건강과 지속 가능한 발전에 도움이 되지 않습니다.
2. 공급자의 일상적인 관리
자격을 갖춘 공급업체에 대한 일상적인 평가 및 관리, 성과에 대한 지속적인 평가 및 인센티브를 실시해야 합니다. 일반적으로 검사 로트, 합격 로트, 로트 합격률, 검사 수량, 합격 수량, 합격 수율, 불합격 특성, 납기 경과 주문 로트 번호, 정시 납품 로트 번호, 정시 납품률, 미납 주문 사유, 공급 가격 변경 등을 기준으로 평가되며 공급자 점유율 분배는 평가 순위에 따라 내림차순으로 정렬됩니다. 일반적으로 1 위 공급자 구매 총량의 50 ~ 60%, 2 위 공급자 구매 총액의 20 ~ 30% 를 차지했습니다. 3 위 회사의 구매량은 10%-20% 의 총량에 미치지 못한다. 다운그레이드 관리 기간 동안 해당 공급자의 공급 또는 한정 구매가 일시 중지되고, 기업은 해당 공급업체와 소통하고 기한 내에 개선될 것입니다. 공급자가 연체되어 고치지 않는 경우 서면 경고를 하여 자격을 갖춘 공급자 자격을 취소할 수 있습니다. 공급자 제품 품질 문제로 인해 기업에 초래된 피해에 대해서는 공급 계약에서 쌍방의 합의에 따라 손실 금액을 확인한 후 공급자와 협의하여 확인함으로써 공급자가 배상합니다. 정기적으로 공급업체 회의를 조직하고, 성과가 뛰어나다고 칭찬하고, 비판적으로 경고하고, 성과가 떨어지는 것을 경고하며, 공급자가 계속 발전하도록 독려한다.
셋째, 구매 가격과 비용
구매 가격은 구매 원가 통제의 중요한 측면이자 기업 통제의 중점이다. 구매 가격을 통제하는 방법은 비교적 성숙하며, 일반적으로 입찰 (공개 입찰 및 초청 입찰 포함), 비교가격, 계약, 지정 구매 등이 있다. 기업은 완벽한 구매제도를 제정하고, 구매가격의 관리 절차를 규정하고, 성숙한 방법을 사용하고, 엄격한 집행, 감독 및 검사를 하면 일반적으로 효과적으로 통제된다.
넷. 지불 정책 및 비용
지불 정책은 논의할 만한 문제이다. 공급망 동맹의 지지점은 판매자 서비스, 구매자 지불 및 * * * 공동이익이므로 지불 정책은 구매 관리의 중요한 부분입니다. 필자가 접촉한 많은 기업들, 대형 공기업을 포함해 공급자 대금에 대한 엄격한 약속이 부족하다. 돈이 있으면 지불하고, 돈이 없으면 미루고, 돈이 있어도 지불 과정에는 원칙이 없다. 일반적으로, 너는 지불 약속을 지킬 수 없다. 첫째, 주관적 요인으로 인해 지불 권한이 개인의 손에 달려 있다. 관계에 익숙하다면 제때에 지불하거나 더 많이 지불할 수 있습니다. 그렇지 않으면 지불이 느리거나 공급자가 재촉할 때 주동적으로 지불하지 않습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 둘째, 객관적인 경영난으로 당분간 지불할 힘이 없다. 신용 지불이란 구매측이 공급자에게 약속하고, 계약서에 규정된 지불 기간을 준수하며, 만기 사전 지불을 하는 것을 말합니다. 이 약속은 공급망을 강화하는 중요한 수단으로 공급자의 신뢰와 충성도를 촉진하고 공급자의 관리 모델을 변경하며 구매 가격, 프레임워크 계약 또는 구매 계약의 서명 및 실행, 공급 프로세스, 수락, 반품, 청구, 회계 등에 긍정적인 영향을 미칩니다. 체납과 심지어 악의적으로 체납하는 것은 모든 당사자에게 악순환이며, 모두 죽음의 길이다.
현재의 거시적인 환경에서 많은 상품이 구매자 시장에 처해 있고, 많은 기업들이 경쟁으로 외상판매를 하고 있으며, 거의 모두 빚을 갚지 않고, 빚 독촉 비용이 증가하고, 나쁜 빚도 흔하다. 따라서 좋은 지불 정책은 공급자에게 매우 매력적이다. 공급자에게 빚진 것이 너무 많아 경영 압력이 갈수록 커지고 있다. 고객이 계속 물건을 요구하자 참지 못하고 주었다. 그들은 고객 관계를 유지하고, 제때에 대금을 돌려받기를 원하며, 때로는 이 생각을 위해 부정행위를 해야 한다. 이러한 환경에서 공급자의 투자 비용 및 환불 위험이 증가하면 이러한 종합 비용은 자연히 공급 가격으로 전가됩니다.
물론, 많은 기업들에게 지불 날짜를 약속하고, 주동적으로 지불하는 것은 용기가 필요하다. 판매 대금을 제때에 회수할 수 없을 때, 더 많은 대출로 대금을 지불한다는 것을 의미하지만, 자발적으로 제때에 지불하겠다는 약속은 긍정적인 것이다. 필자는 재무관리에 종사하고 있으며, 약속은 제때에 지불할 수 없다는 압력을 짊어진다는 것을 의미한다. 그러나 최근 5 년간 신용지불을 운영한 회사의 경험으로 볼 때 약속과 제때 지불은 회사의 중대한 전략적 방침이라고 생각한다. 장기적으로 관리 개선 촉진, 경쟁력 강화, 기업 운영이 선순환에 들어간다. 신용지불의 의미는 첫째, 국내에서 신용지불 정책을 시행하는 회사가 적다는 것이다. 기업은 공급자에게 신용지불을 약속한 조항을 공개하고, 공급자와의 장기적인 협력의 성의를 보여주며, 공급자의 신뢰를 얻고, 진실한 협력을 실현하고, 회사의 이미지와 명성을 높이고, 동업자에게 압력을 가할 수 있다.
둘째, 신용 지불 정책이 엄격하게 시행되면 구매 부서, 운영 부서, 재무 부서가 서로 제약하고 상호 감독하여 지급에서 주관적인 요소를 제거하고 사기 행위를 근절할 수 있습니다. 다시 한 번, 공급 업체의 협력 적극성을 높이고 더 많은 공급 업체가 결선 진출자를 위해 경쟁하도록 자극하여 구매 비용을 절감하는 데 도움이 됩니다. 특히 공급 업체가 적극적으로 공급 가격을 낮추어 점유율을 높일 수 있습니다. 넷째, 공급자에 대한 관리를 개선하고 납품 기간, 공급 품질 및 청구 조건까지 엄격하게 강화했습니다. 다섯째, 재무 결제의 효율성이 높아졌습니다. 일반적으로 수금 시기를 결정할 수 없는 경우 공급자는 현금 세금 부담을 피하기 위해 수금 전에 송장을 발행하기를 꺼립니다 (많은 기업들이 판매 실현만 고려하고 판매 송장 발행 후 부가가치세를 납부함). 반면 구매자는 세금을 공제하기 위해 일반적으로 지급 전에 송장을 청구합니다. 지불 약속이 있으면 이 갈등이 해결되었다. 지불 기간은 재무 부서가 구매 송장을 받은 날짜에 따라 계산되기 때문이다.
신용 지불 기간의 확정. 일반적으로 지불 조건을 포함하는 프레임워크 계약은 공급자와 결정해야 합니다. 협상을 통해 공급 유형에 따라 다른 지급 신용 기간을 설정해야 한다. 예를 들어, 일반 물자의 지급 주기는 90 일로 설정되고, 공급이 부족한 공급자 (판매자 시장에 의해 제한됨) 의 지급 신용 기간은 60 일, 45 일, 30 일 등으로 적절히 단축될 수 있습니다. 계약이 체결된 후 신용지불을 실시하고, 신용지급기간은 송장이 구매자의 재무계좌에 적립될 때부터 계산되어 만기가 되면 사용할 수 있다.
물론, 신용 지불 정책의 시행에는 좋은 자금 회전 지원이 필요하다. 그렇지 않으면 재무부는 쌀이 없는 밥을 지을 것이다. 기업의 판매와 환불이 비교적 안정적이면 자금수지가 장기적으로 일치할 수 있고, 자금 흐름이 선순환에 처하고, 환금 약속이 보장된다. 맹목적으로 대출 지원 신용지불을 늘리는 것은 장기적인 계획이 아니다.
동사 (verb 의 약어) 구매 관리의 기능 설정
구매 관리의 기능 설정 및 감독 공급자 선택, 프레임워크 계약, 지급 주기 계약, 구매 가격 결정, 공급자 성과 평가, 공급자 회의, 공급자 청구, 공급자 관리 등을 담당하는 전문 구매 부서를 구성합니다. 운영부 설립, 구매 수요 계획 수립, 주문 서명, 입고, 안전 재고 관리, 계약에 따라 상품 대금 제출 등을 담당한다. 재무부는 신용지불의 시행을 감독하고 상품 대금을 처리할 책임이 있다.
자동동사 끝말
구매 관리 및 구매 비용 관리는 체계적이며 다양한 요소가 서로 영향을 미칩니다. 신용 지불 정책만 있고 완벽한 공급자 심사, 평가 및 일상적인 관리는 충분하지 않습니다. 호환되지 않는 책임은 반드시 분리되고 균형을 이루어야 한다. 핵심 요소를 파악하면 문제가 단순화되고, 업무 발전이 선순환되고, 관리가 순조로워진다.
참고
[1] 2008 년 5 월 22 일 재무부, 증권감독회, 감사국, 은감회, 보감회는' 기업 내부 통제 기본 규범' 과' 기업 내부 통제 구체적 규범' 을 발표했다. 구매 및 지불.
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중소기업 원가 관리 논문