기업 국제화 전략은 경제 세계화의 맥락에서 기업이 세계 분업체계에 적극적으로 참여해 국내 경영에서 글로벌 경영으로 발전하는 과정에서 내린 전략적 선택을 말한다. 기업의 발전 과정으로 볼 때, 기본적으로 규모는 소규모에서 대형까지, 경영 범위는 국내 시장에서 국제시장까지, 가치 사슬 네트워크는 단일에서 복잡까지 나타난다. 기업의 국제화 과정은 실제로 세계 경제와의 접촉과 융합의 과정으로 자본, 기술, 인적자본 등 생산요소와의 접촉을 포함한다. R&D, 공급, 생산, 마케팅 등의 경영 활동. 따라서 Dell 은 기업의 국제화를 내향적 인터내셔널리제이션과 외향적 인터내셔널리제이션을 포함한 양방향 발전 과정으로 이해할 수 있습니다.
내향적인 국제화 활동에는 주로 기술 도입, 3 보충, 국내 합자 등이 포함된다. 외향인터내셔널리제이션 활동에는 주로 수출, 기술 양도, 중외 합자기업, 해외 자회사 및 지사가 포함됩니다. 동시에, 기업의 내향적인 국제화와 외향적인 국제화는 분리되는 것이 아니라, 전 과정, 다채널, 다방식의 연계가 있다. 기업의 국제화는 기업의 미래 발전을 위한 물질적, 기술적 기반을 마련할 뿐만 아니라 내향적인 국제경제관계를 통해 간접적으로 기업을 국제시장과 연결시키는 최초의 기술과 설비 수입으로 시작된다. 또한 이러한 연결은 초기 단계뿐만 아니라 수출과 다국적 전략연맹은 실제로 내향과 외향적 국제화 사이의 밀접한 연계를 반영하고 있다 (Welch and Luostatinen,1993; 빔 에너지, 1999).
중국 기업은 경제 체제 개혁과 대외 개방을 심화시키는 시기에 처해 있다. 그들은 시장화와 국제화 과정을 거쳐야 할 뿐만 아니라, 점점 더 많은 다국적 기업들이 중국 시장에 진출하는 본토 경쟁에 직면해야 한다. 사실, 우리나라 기업은 본토 경쟁이 갈수록 치열해지고 개혁이 끊임없이 발전한다는 전제하에 국제화 전략 선택을 한 것이다. 여러 해 동안 중국 기업 국제화 전략 발전의 실천을 결합해 기업 양방향 국제화의 관점에서 볼 때 중국 기업 국제화 전략의 여정은 기본적으로 4 단계, 즉 기술 도입 소화 흡수 단계, 제품 수출 단계, 전략적 연맹 설립 단계,' 외출' 단계로 나눌 수 있다.
1. 기술 도입, 소화 흡수 단계
개혁개방 이후 중국 기업들은 대외경제교류를 확대하고 대량의 기술 도입을 진행했다. 기술 도입 대상에서 볼 때 198 1 부터 1993 까지 우리나라 기술 도입 계약의 총액은 363 억 달러에 육박하며, 이 중 설비와 주요 설비계약 금액은 평균 78.2%, 기술라이센스 계약은 또 특히 90 년대 들어 이런 높은 비율의 특징이 계속 확대되는 추세라는 점을 지적해야 한다. 199 1 ~ 1993 에서 세트 장비 및 주요 장비 계약의 평균 비율은 같은 기간 총 계약의 약 55% 로 상승했으며 계약 금액 비율은 80.4% 로 증가했습니다 (호보산 등 65438 설비 세트의 도입은 일정 단계의 생산 능력을 형성했을 뿐 기업에 지속적인 경쟁 우위를 형성하지 못했다. 전반적으로 중국 기업들은 기술의 소화, 흡수, 진일보한 혁신을 중시하지 않고 있으며, 주요 부품과 핵심 기술은 여전히 외국 업체에 크게 의존하고 있다.
또한 기업 기술 도입 방식을 보면 1980 년대 우리 기업은 주로 기술무역을 통해 선진국과 지역에서 선진적이거나 성숙한 기술을 도입했다. 개혁개방이 더욱 깊어지면서 우리나라의 기술 도입 모델도 복잡화 단계에 접어들었고, 외국인 직접투자, 특수무역, 봇 등도 기술 도입, 특히 외국인 직접투자에 적용되었다.
위의 분석에서 볼 수 있듯이, 현 단계에서 중국 기업은 국제화의 시작 단계와 준비 단계에 있다. 기술 도입과 소화 흡수를 중시하는 일부 기업은 일정한 생산 능력뿐만 아니라 기술 혁신 능력과 시장 경쟁력을 갖추고 있어 국제 경쟁에 더욱 적극적으로 참여할 것이다.
2. 제품 수출 단계
중국 기업은 기술무역과 외국인 직접투자를 통해 기술을 도입한다. 이를 바탕으로 일부 기업들은 소화 흡수와 2 차 혁신을 통해 기술 수준과 생산 능력을 크게 높였다. 춘란그룹, 하이얼이 생산한' 물건도 좋고 가격도 싼' 제품은 국제적으로 어느 정도 경쟁력이 있어 수출을 통해 국제시장에 진출한다.
기업의 수출행위로는 수출전 단계 (국제시장에 관심을 갖기 시작하고 의식적으로 정보를 수집하고 국제시장을 조사하는 동시에 비정기적인 수출활동이 발생함), 실험성 참여 단계 (주로 간접수출에 종사하며 소규모 국제마케팅활동을 시작함), 적극적인 투자 단계 (직접수출방식으로 다른 나라에 제품을 수출함), 국제마케팅전략단계 ( 이런 구분에서 볼 수 있듯이, 기업의 수출 활동은 간접에서 직접 과정으로, 시장에 대한 이해가 점차 깊어지고, 다국적 경영의 경험이 점차 풍부해져 기업의 수출 업무 (Paliwoda, 1995) 가 확대되었다.
중국 기업의 수출에 있어서도 점진적이고 끊임없이 발전하는 과정이다. 해외 대리점을 통한 간접 수출에서 해외 판매회사 직접 수출, 국제화 마케팅 전략의 높이에 이르기까지 글로벌 시장의 발전을 진정으로 파악할 수 있다. 기업마다 국제시장에 진출할 때 수출 방식의 선택과 브랜드에 대한 중시에 따라 다른 전략을 취하는 경우가 많다. 예를 들어 하이얼과 그랜스는 두 가지 다른 길을 걸었다. 하이얼은 직접 수출, 브랜드 제작 및 마케팅 현지화를 통해 해외 시장에 진출했고, 그랜스는 간접 수출과 대행 방식을 취했다. 자체 판매 네트워크를 구축하지 않고 다른 유명 제조업체를 위해 국제시장에 진출하기로 했다.
위의 분석을 통해 중국 기업이 제품 수출 단계에 진입하는 것은 생산 가공 과정의 우세이자 해외 마케팅 네트워크의 발전 과정임을 알 수 있다. 동시에 국제 시장 수요를 신속하게 반영함으로써 제품 R&D 및 기술 업그레이드를 자극할 수 있습니다. 따라서 수출 활동을 외향 국제화로 분류하고 기업 국제화 단계의 특징을 강조하지만 실제로는 기업 내 국제화 활동에 중요한 영향을 미치며 내향 국제화와 외향 국제화의 상호 작용을 충분히 반영하고 있다.
3. 전략적 제휴 설립 단계
중국의 기업은 세계 분업 체계에 있다. 국제 경쟁 환경에 직면하여 기업의 경쟁 우위는 기업 간 경쟁뿐만 아니라 가치 사슬 네트워크에 대한 조직, 관리 및 통제 능력으로 더 많이 나타납니다. 즉, 기업은 가치 사슬 네트워크의 경쟁 환경에 있으며, 기업 간의 관계는 경쟁과 협력을 특징으로 한다. 제품 수출은 기업이 국제 경쟁에 초보적으로 참여하는 것을 의미하지만, 다음 질문은 치열한 경쟁에서 경쟁 우위를 유지하는 방법, 특히 개발도상국의 기업에게는 더욱 그렇다. 따라서 기업 간 협력 관계를 발전시키고 다국적 전략 연맹을 설립하는 것은 기업이 국제 경쟁에 더욱 참여하는 중요한 선택이 되었다.
기업전략연맹은 기업 간 협력 관계, 즉 전략연맹을 통해 가치 사슬 통합의 경쟁 우위를 확보하는 데 중점을 두고 있습니다. Tis 는 자원 공유, 이점 보완 등 전략적 목표를 달성하기 위해 두 개 이상의 파트너 기업이 진행하는 약속과 신뢰를 특징으로 하는 협력 활동 (석점충, 200 1) 으로 묘사했다. 전략적 제휴 자체는 R&D, 공급, 생산, 판매 등 경계가 모호하고 느슨한 관계, 유연하고 효율적인 운영이라는 특징을 가진 네트워크 조직입니다.
현재 중국의 일부 기업들은 기술, 공급, 생산, 마케팅 등 다국적 기업들과 광범위한 전략적 제휴를 맺고 있다. 2002 년 말까지 하이얼은 에릭신, 도시바, 미쓰비시중공업, 필립스, 메스, 모토로라 등 12 개 외국 가전제품업체와 기술연맹을 설립했다. 백조는 도시바, 파나소닉, NEC, 프록터, 모토로라와 기술 협력을 맺었다. 신비 냉장고와 제너럴 일렉트릭이 기술연맹을 설립하다. 일부 가전업체들은 하이얼그룹과 일본 산양과의 협정, TCL 과 일본 파나소닉, 필립스와 판매 협력 협정, 해신이 일본 스미토우와 시장 협력을 맺은 등 외국 제조업체와도 마케팅 동맹을 맺었다. 부품 공급 연맹을 설립한 기업은 TCL 과 일본 파나소닉, 춘란그룹, 에머슨입니다.
4. "외출" 단계
중국 기업 자체의 경영과 기술적 우세가 높아지면서 일부 기업들은 이미 출국하여 해외에 생산기지를 설립하거나 해외에 R&D 센터를 설립하여 선진 기술을 확보했다. 이들 기업은 서우강 그룹, 하이얼그룹, 글리전기, 춘란그룹, 캉가그룹, 그랜스그룹 등 유명 대기업을 포함해 일부 중소기업들도 다국적 경영 대열에 올랐다.
많은 기업들이 국내 장비, 기술 및 부품 수출을 촉진하고 확대하기 위해 기존 장비와 검증된 기술을 이용하여 해외에서 가공 조립을 하는 해외 가공 무역 방식을 선택했습니다. 투자를 통해 무역을 촉진하는 방식이며 개발도상국에 투자하기에 더 적합하고 중국 기업이 소유권 우위, 구위 우세 및 내부화 우세의 더 나은 결합 (OLI) 을 실현할 수 있도록 하는 방식이다. 동시에, 현재 중국 기업들은 주로 신설에 투자하고 있으며, 소량의 M&A 투자가 발생한다는 점을 강조해야 한다. 동시에, 이들 기업은 일반적으로 가전제품, 방직, 경공업 기업의 기술적 우세와 같은 소유제 우위를 가지고 있다. 투자 분야는 대부분 개발도상국에 집중되어 있고, 일부는 선진국에 집중되어 있다. 투자 동기의 경우 주로 시장 추구와 전략적 자산 추구 (기술, 생산성, 네트워크 자원 등) 입니다. ) 그리고 자원 추구 유형도 적지 않다.
전반적으로, 규모, 투자 방식, 투자 지역, 소유권 우위 수준 등 차원에서 중국 기업들은' 외출' 단계에서 탐구적인 발걸음을 내디뎠을 뿐 글로벌 통합, 현지화,' 글로벌 학습' 의 세 가지 측면 (Bartllett 과 Ghosha) 과는 거리가 멀다.
둘째, 중국 기업의 국제화 전략 평가
중국 기업의 국제화 과정을 살펴보면, 외국 기술 도입부터 생산 능력과 기술 능력 향상에서 외국 시장과의 접촉에 이르기까지 가끔씩 산발적인 수출 활동을 진행한다. 수출이 늘어남에 따라 기업들은 더 많은 해외 시장 지식을 획득하고 습득했으며, 수출 활동은 해외 대리인을 통해 점차 안정화되고 있다. 해외 업무가 더욱 확대됨에 따라 자체 판매 자회사를 설립해야 합니다. 더 발전함에 따라 기업은 소유권의 이점, 위치 이점 및 글로벌 분업을 고려하여 기존 가치 사슬을 지속적으로 확장하고 해외 회사와 전략적 제휴를 맺거나 직접 투자를 시작합니다. 최종 목표는 진정한 다국적 기업이 되어 세계 분업 체계에 통합하는 것이다.
점진적인 발전은 중국 기업의 국제화 전략 선택의 두드러진 특징이다. 구체적으로 말하자면, 시장 구위의 진화, 국내 시장-주변과 개발도상국 시장-선진국 시장으로 더 요약할 수 있다. 둘째, 관리 모델의 진화, 기술 수입-수출-전략연맹-외출. 실제로 국내에서 성공한 많은 기업들이 국제화 과정에서도 보이지 않게 이 과정을 따르고 있다. 예를 들면 하이얼의 국제화 전략과 같다.
또 일부 기업의 국제화 전략 선택에 대한 실수를 통해 반면에서도 점진적인 국제화 전략의 현실성을 반영할 수 있다. 일부 기업들은 국제화 과정에서 단계 간 발전 전략을 선택했지만 효과가 좋지 않아 어쩔 수 없이 약간의 조정을 해야 했다. 예를 들어, 1993 년 4 월 미국 시장에 진출해 TNC 국제사와 카릉오토바이 (미국) 유한회사를 설립했지만 미국 시장에서는 연년 적자로 파산할 위기에 처해 있다. 1998 부터 카릉 오토바이 미국 회사는 라틴 아메리카 시장에 눈을 돌리고 도미니카 콜롬비아 아르헨티나에 가공조립공장을 설립하기 위해 200 만 달러를 투자했다. 제품의 질이 좋고 가격이 비교적 싸기 때문에 일본 제조업체의 독점 구도를 빨리 깨고 라틴 아메리카시장을 열어 가릉오토바이 (미국) 유한회사의 적자를 역전시키고 멕시코와 브라질의 조립공장도 건설 중이다. 또 일부 기업은 현 단계에서 자신의 실력을 뛰어넘어 맹목적으로 해외에서 다양화 투자를 하고, 전면 출격하고, 익숙하지 않은 분야에 진입하며, 해외 투자 실패뿐만 아니라 국내 업무에도 영향을 받고 있다.
전반적으로 중국 기업의 국제화 전략 과정의 점진적인 특징은 현재 국제 경쟁의 현지화와 자신의 실력에 부합한다.
셋. 중국 기업의 국제 개발 대책
중국 기업의 국제화 전략에 대한 평가를 통해 존재와 앞으로 직면할 주요 문제를 발견하고 목표 시장, 진입 방식, 경쟁 전략 선택의 세 가지 측면에서 대응책을 제시했다.
1. 가장자리에서 중심까지: 해외 목표 시장 선택
해외 목표 시장은 두 가지 의미를 가지고 있습니다. 하나는 많은 국가 중에서 하나 또는 일부 국가를 목표 시장으로 선택하는 것입니다. 두 번째는 한 나라의 수많은 하위 시장 중 하나 이상을 목표 시장으로 선택하는 것이다. "수요" 는 해외 목표 시장의 선택이 변하지 않는 주제이다. 선택 가능한 해외 목표 시장은 기본적으로 다음과 같은 조건을 충족해야 합니다. 첫째, 충족되지 않은 수요가 있습니다. 둘째, 기업은 이러한 요구를 충족시킬 수 있습니다. 셋째, 수요를 충족시키면서 일정한 경제적 이익을 얻을 수 있고,' 허명' 과' 충동' 때문에 수익성이 없는 결정을 내릴 수는 없다.
위의 가릉오토바이 해외 목표시장 선택 과정을 통해 이 이론에 대한 우리의 이해를 심화시킬 수 있다. 이 실패와 성공 사이에서 관건은 기업의 해외 시장 수요에 대한 판단이다.
국내 기업의 실제 상황과 결합해 기업의 제품은 개발도상국 시장의 수요를 더 잘 충족시킬 수 있고, 더 강한 기술적 적용성을 가지고 있다. 동시에, 역동적인 관점에서 볼 때, 국내 기업들은 실력이 축적되었다는 전제하에 선진국으로 눈을 돌려 더 높은 수준의 수요를 충족시킬 수 있다. 따라서' 가장자리에서 중심까지' 와' 농촌포위도시' 는 해외 목표시장 심사 과정의 첫 번째 선택이라고 할 수 있다.
하이얼 그룹은이 전략의 실무자입니다. 1990 년대 중반부터 인도네시아 자카르타에 인도네시아 하이얼 폴 공업단지를 설립하고 필리핀에 필리핀 하이얼 LKJ 지역유한회사를 설립하고 말레이시아에 말레이시아 하이얼 유한회사를 설립하고 인도 파키스탄 유고슬라비아에 투자했다. 각 방면의 실력이 향상됨에 따라 하이얼은 선진국으로 눈을 돌렸다. 2000 년 3 월, 미국 사우스캐롤라이나 주 하이얼 공단이 완공되어 생산에 들어갔다. 200 1 년 6 월, 또 다른 이탈리아 냉장고 공장이 인수되어 처음으로 흰색 가전제품의 다국적 인수를 실현하였다.
현재 동남아 남미 아프리카 등 개발도상국은 이미 많은 기업 투자의 초점이 되었다. 역돛 오토바이가 베트남 시장에 진입하여 시장 점유율의 60% 를 차지한다. 강가그룹은 인도에 컬러 TV 조립 공장을 설립했다. 글리가전제품은 브라질에 에어컨 공장을 설치하였다. 또 일부 중소기업도 이 대열에 합류했다. 예를 들어, 영웅 금필공장은 남아프리카공화국에서 연간 60 만 달러의 매출을 생산하고 있습니다. 무석보남기계제조유한공사, 민영기업, 태국에 만특유한회사를 건설하다. 그 주요 제품 티켓 인쇄기와 양식 인쇄기는 현지 시장에서 시장 점유율이 거의 40% 에 육박한다. 또한 브라질, 이집트, 남아프리카의 통신, 자동차 부품, 디지털 제품 시장에 막대한 기회가 있어 국내 기업의 새로운 해외 목표 시장이 되었다는 점도 주목할 만하다.
2. 해외 시장 진입 방식의 선택.
국내 기업의 경우 해외 시장 경쟁에 대한 인식이 부족하고 자금과 인적자원 부족이 해외 확장을 괴롭히는 주요 병목이다. 이에 따라 국내 기업들은 해외 시장 진입 방식 선택에 점진적인 전략을 취해 저위험 저통제 진입 방식에서 고위험 고통제 진입 방식으로 전환한다.
현재 국내 기업은 기본적으로 상술한 궤적을 따르고 있으며, 국제무역을 지향하며, 단계적으로 생산, 판매 및 R&D 링크를 확대하고 있습니다. 이 가운데 해외에 자회사를 설립하는 기업의 경우 신설 (녹지투자) 방식을 채택하고, 다국적 인수 방식을 채택하는 기업도 있다. 예를 들어 1995 이전에는 강가의 제품이 거의 모두 외국 대리 수출이었다. 1996 부터 강가는 호주, 러시아, 인도, 남아프리카, 중동에 자체 판매기관을 설립했다. 1998 부터 강가는 해외 직접투자 생산을 진행하고 인도네시아 인도 등에 컬러텔레비전 조립공장을 설립했다.
많은 중소기업에게 무역방식 (간접수출과 직접수출) 은 여전히 해외시장 진출을 우선시하고 있다. 이런 방법은 위험이 낮고, 원가가 낮고, 효과가 빠른 특징을 가지고 있다. 무역을 이용하여 해외 시장에 진출하는 과정에서 점진적으로 직접 수출로 전환해야 한다. 이는 수출 채널과 수출품의 가격을 통제하는 데 도움이 될 뿐만 아니라 해외 시장 정보를 적시에 파악하고 국제 마케팅 경험을 쌓고 국제화 관리 인재를 양성하는 데도 도움이 된다.
저장민영기업은 무역을 이용하여 해외 시장에 진출하는 과정에서 창조적인 발전을 이루었다. 해외에' 전문' 시장을 설립하여 중국 기업의' 클러스터' 를 형성하는 것이다. 1998 년 7 월, 저장민영기업은 브라질의 리오 번화한 상파울루 상가에 4000 평방미터의' 중국 쇼핑몰' 을 세웠다. 65438 년부터 0999 년까지 러시아 하이닝시, 남아프리카 중화문, 나이지리아 중국 상업센터, 헝가리 중국상가가 연이어 건설되었다. 이 밖에 미국 네덜란드 아랍에미리트 우크라이나 등에 전문시장을 건설했다. 사실,' 전문화시장' 의 방식은 이미 미국 기업들이 해외 시장을 선점하는 독특한 풍경이 되었으며, 점차 남미 시장에서 유대인의 독점권을 대신하고 있다.
틈새 전략: 해외 시장 경쟁 전략의 선택
기업 자체의 실력은 외국 기업의 경쟁 협력에 참여하는 기초이며, 국내 기업 자체도 비교 우위에서 경쟁 우위로 전환하는 과정이다. 이러한 변화의 과정은 종종 제품 시장의 돌파구로 나타난다. 즉, 제품이 국문을 나서서 외국 시장에 진출해 현지 시장을 점령하여 글로벌 자원의 조합과 관련 산업의 발전을 최적화하는 것이다. 이 과정의 뒤에는 국내 기업 가치 사슬의 접목, 확장, 확장의 변화가 있으며, 돌파구를 선택하는 것이 관건이다. 개발도상국의 기업으로서 리키 전략은 종종 외국 시장을 돌파하는 효과적인 경쟁 전략이다.
틈새 전략은 전문화 전략에 기반한 복합전략으로 기업의 국제화 경영과 날로 커지는 경쟁 전략 선택으로 볼 수 있다. "틈새" 라는 영어 단어는 "niche" 로, 원래 원의는 소생이다. 미국 학자들은 이를 일본 기업의 시장 격차 전략에 비유했고, 중국 대만성 학자들은 이를' 리키' 로 번역했다. 이런 전략의 본질은 자신의 우세를 결합하여 시장 격차를 찾고, 역량을 집중하여 진입하고, 전문화된 발전을 하고, 지도자가 되어 시장 침투를 실현하는 동시에 각종 장벽을 세우고, 기업의 국제경쟁력을 지속적으로 제고하는 것이다.
예를 들어, 하이얼그룹은 미국 시장에서 리키 전략을 적절하게 사용했다. Ge, 혜립포 등 기업을 위주로 하는 200L 이상의 대형 냉동고를 직접 공격하지 않고 미국 시장에서 60L 부터 160L 까지 다양한 디자인의 참신한 소형 냉동실과 술집이 개발되어 시장 침투를 고려하고 있다. 현재 하이얼의 제품은 이미 미국 시장의 50% 이상을 점유하고 있으며 그에 따라 주류 유통 채널에 들어갔다. 또 다른 예로, 그랜시의 전자레인지 제조와 만방그룹의 만방공동 생산은 모두 이 전략을 성공적으로 적용했다. 마찬가지로 이런 전략적 선택은 중소기업의 다국적 경영에 더 큰 의미를 부여한다.