인터넷 시대의 인재 변화에 대처하는 방법

인터넷 시대의 인재 변화에 어떻게 대처할 것인가 < P > 지난 2 년 동안 모바일 인터넷과 스마트폰이 보급됨에 따라 중국의 비효율적인 전통업계들이 전복되고 재구성되기 시작했다. 차세대 인터넷 회사는 더 이상 중국 인터넷 인구 증가의 배당금에 의지하지 않고, 툭하면 수백억, 수천억 시장의 전통업계의 치즈를 직접 만지고 잠식한다. 인터넷 금융, O2O, 산업 체인 전기상, 스마트 하드웨어, 중국의 신흥기업 이후 전례 없는 큰 기회. 한편, IT 업계에서는 국가 간 대결과 마찰로 외국 기업들이 중국 시장의 퇴출을 가속화하고 있으며, 중국의 기업급 시장도 전례 없는 기회를 맞이하고 있다. 국가대표팀과 신흥창업사들은 모두 이 갑작스러운 거대한 공백시장을 강탈하고 있다. < P > 이런 시대의 물결 속에서 우리 각자와 우리가 분투하는 사업, 우리가 종사하는 산업, 그리고 우리 뒤에 있는 일 사이의 관계에 큰 변화가 일어났다. 우리 모두가 직면하게 될 도전은 업무관계의 변화다. 외국 기업의 전문경영인이 갑자기 민영기업에 도착했을 때 어떻게 일해야 하는가? 공기업의 고급 인재가 갑자기 민영기업에 도착했는데 어떻게 적응해야 합니까? 현재의 인재와 회사 간의 고용 고용 관계는 역사상 한번도 나타나지 않았던 가장 독특한 환경관계다. 그러므로 우리는 인재와 회사 간의 관계를 다시 생각해야 한다. 연맹' 이라는 책의 출현은' 좋은 비는 계절을 알고, 봄이 되면 일어난다' 고 말해야 한다. < P > OneAPM 성장 과정에서 한 가지 안타까운 점은 회사의 성장기에 회사의 모든 사람이 전심전력으로 적극적으로 일에 몰두하고, 자신이 앞날이 밝은 사업에 종사하고 있다고 믿는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 대부분의 건의는 우리가 알리처럼 세뇌를 견지하고, 장기적으로 끊임없이 세뇌를 견지해야 한다는 것이다. 물론 나는 세뇌가 좋은 일이라는 것을 알고 있다. 군은 오늘 알리를 만나지 않는 것이 이미 전 세계 시가의 세 번째 회사라는 것을 알고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 하지만 이 일은 내가 할 수 없다고 느꼈고, 하고, 부끄럽고, 쑥스러웠다. 그래서 이 일은 내 마음속에서 항상 의문이다. 하지만 이 일은 중국의 많은 기업들이 하고 있다는 것을 알고 있는데, 왜 공항 서점의 다양한 저급 관리사들이 이렇게 핫할 수 있을까? 왜 사모달들의 다단계 교육에도 시장이 있을까? 최근 풍대휘군의 소문을 보면 각 회사의 기묘한 회사 문화를 열거하고, 분향 배불하는 사람도 있고, 직원들에게 전통문화' 제수규' 를 읽게 하는 사람도 있고, 직원들에게 해외문화' 양피권' 을 읽게 하는 사람도 있고, 방송체조를 하는 사람도 있고, 군사훈련을 하는 사람도 있다. 무릇 이런 가지들은 모두 다르다. 그래서 저는 그들이 변화하는 시대에 다양한 기업 인재 관리 과제에 어떻게 대처해야 할지 모를 뿐이라고 믿습니다.

충분하다. "연맹" 이라는 책을 다 읽었을 때, 나는 실행 가능한 길, 실제로 적용할 수 있는 방법을 찾았다고 느꼈다. "연맹" 이라는 책의 주요 저자는 리드 호프만 (ReidHoffman), LinkedIn 창립자이며, 우리가 이전에 해석한' Zero to one' 과 마찬가지로 이 책의 저자도 Paypal 출신이다. 우리는 Paypal 이 독특한 회사 관리 이념을 가지고 있다는 것을 알고 있으며, Paypal 의 팀은 나중에 Tesla, SpaceX, LinkedIn, Yammer, Youtube, Yelp 등의 회사를 설립했습니다. 그들은 뛰어난 성과와 독특한 이념으로' Paypal 갱단' 이라고 불립니다. 리드 호프만은 LinkedIn 의 인재에 대한 사고를' 연맹' 이라는 책으로 썼는데, 전 세계에서 가장 인재 관리와 인적자원 관리에 대해 이야기할 자격이 있는 사람을 평가하려면 반드시 리드라고 생각한다. 호프만입니다. < P > 그럼에도 불구하고' 연맹' 이라는 책은 사실 한 권의 작은 책으로, 한 ***2 쪽이며, 약 두 시간 동안 다 읽을 수 있고, 한 * * * 는 네 가지 주제에 대해 이야기하고, 각 주제마다 매우 상세한 실행 가능한 제안이 있다. 사실,' 연맹' 이라는 책은 원래 LinkedIn 내부의 3 ~ 4 개의 PPT 문서로 확장되었다고 생각할 만한 이유가 있다. 리드 호프만은 PPT 를 제공하고, 이 책의 다른 두 작가는 다른 글을 제공하기 때문에, 이 책을 읽은 후 가장 좋은 응용 방법은 이 책의 맥락을 다시 한 부 PPT 로 쓰는 것이다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), Northern Exposure (미국 TV 드라마) 너는 보면 알 수 있다, 이것은 매우 쉽다. < P > 이 책은 네 가지 주제를 다루는데, 하나씩 간단히 소개하겠습니다.

제휴

첫 번째 항목에서는' 제휴' 라는 개념을 소개했습니다. 이 시대에는 직원과 고용주 간의 관계, 강세와 약세 지위가 예전보다 크게 변했지만 직원과 고용주 모두 서로 재능이 필요했습니다. * * * 함께 성장해야 합니다. 둘 사이에는 제로섬 게임이 아닙니다. 따라서' 연맹' 이라는 책은 새로운 상업사회가 상호 신뢰, * * * 투자, * * 따라서 새 시대의 고용관계는 독립된 쌍방 * * * 이 합의한 명확한 조항이 있는 호혜협정으로 볼 수 있다. 이러한 제휴 관계는 관리자와 직원들에게 신뢰 구축, 투자를 통해 강력한 기업과 성공적인 사업을 구축하는 데 필요한 프레임워크를 제공합니다. < P > 따라서 연합은 직원들이 경력을 바꿀 수 있도록 도와주고, 직원들은 회사가 발전하도록 돕고, 회사의 적응력을 향상시키는 데 기반을 두고 있습니다. 직원과 회사 간의 관계는 더 이상 외국 공기업과 직원 간의 종속이 아니라 팀과 선수 간의 관계와 비슷하며 팀은 전체 브랜드를 보유하고 있지만 선수도 스타가 되기 위해 노력하고 있으며, 개인 브랜드를 보유하고 있으며, 선수와 팀 간의 상호 투자 * * * 도 이득이 되는 관계다. < P > 사실 창업자의 사고와 능력을 갖춘 사람이 당장 창업을 할 필요는 없기 때문에 이런 창업형 인재를 보유하고 있다면 창업형 인재의 혁신적인 충동과 회사의 업무 요구를 결합할 수 있다면 놀라운 기적을 만들 수 있다. 예를 들어, AWS, 이 서비스의 초기 Idea 는 평범한 엔지니어가 생각해낸 것이다. 다만 이 Idea 는 베조스의 전폭적인 지지를 받아 공유운의 대명사로 성장할 수 있었다. Intuit 창업자가 우리에게 말했듯이 리더의 책임은 유능한 사람을 양성하는 것이 아니라 사람들이 이미 가지고 있는 재능을 인식하고 성장하고 성장할 수 있는 환경을 만드는 것이다.

임기

두 번째 항목에서는' 임기' 개념을 소개합니다. 임기는 한 번 군사중의 복무 기간에서 비롯되며, 임기 계획은 특정 임무나 안배를 가리킨다. 군인들은 한 회사나 전체 경력에서 여러 가지 다른 프로젝트나 임무를 맡는 것처럼 군 경력에서 여러 가지 복무를 하는 경우가 많다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 군인명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 군인명언) 분명히, 기업과 군대는 부분적으로 비슷하다. 군대는 권위와 수단을 가지고 있고 기업은 그렇지 않기 때문이다. 따라서 쌍방은 고용주와 직원의 임무에 대한 일치된 의견과 도덕적 약속을 대표하는 동맹관계다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 군대명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 군대명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 군대명언) < P > 실리콘 밸리에서 임기는 일반적으로 다음과 같은 세 가지 범주로 나뉩니다. < P > 일반적으로 신입 사원은 회전 기간 (예: 구글 표준 회전 기간은 27 개월, * * * * * 3 단계, 각 단계는 서로 다른 직위, 각 직위는 9 개월) 입니다. 페이스북 표준순환기간은 18 개월이며, * * * * 는 각각 다른 직위, 직위당 6 개월로 3 단계로 나뉜다. 영구기간은 일반적으로 회사 CXO 등급이고, 다른 것은 일반적으로 전환 기간이다. 인터넷이나 IT 초창기 회사 중 8% 는 전환 기간이고, 다른 성숙한 업종은 회전 기간과 영구 직원에 더 의존하고 있다. < P > 임기제의 주요 장점 중 하나는 직원과 회사의 행동과 가치관을 점진적으로 조율할 수 있다는 점이다. 내가 여기서 사용하는 단어는 조화가 아니라 조화라는 점에 유의해야 한다. 베이징에서 후허 하오 터 (Hohhot) 와 티베트 (Tibetan) 에 이르는 간단한 비유를하십시오. 현재 이 시대에 한 회사가 직원의 평생 귀착점이 될 수 없다면, 조정은 관리자가 회사의 목표와 가치관과 직원의 직업 목표와 가치관 사이의 * * * 성을 명확하게 추구하고 강조해야 한다는 것을 의미합니다. < P > 이 장에서는 저자가 몇 가지 유용한 기술을 제공합니다. < P > 첫째, 관리자는 먼저 회사의 사명과 가치관을 확립하고 전파해야 하며, 좋은 표현은 충분히 구체적이고 엄격해야 한다. 이 표현은 강한 정체성을 가진 사람들을 끌어들이고 동의하지 않는 사람들을 거부할 수 있다. 예를 들어, 월마트의 사명은 사람들을 위해 돈을 절약하고 더 잘 살 수 있도록 하는 것이다. (존 F. 케네디, 돈명언) 나는 이 기교가' behind the cloud' 라는 책에서 언급한 V2MOM 과 매우 일치한다고 생각한다. 많은 사람들이 사명, 가치관이라는 명사를 허무함을 느낄 것입니다. 제 개인적인 견해로는, 당신이 간단한 언어로 표현할 수 없더라도, 당신이 회사의 창시자로서, 성취하고자 하는 소망은 회사의 사명과 가치입니다. 회사의 첫 파트너와 직원부터, 그들은 이 점에 있어서 당신과 일치해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 만약 이 점을 잘 할 수 있다면, 가치관의 문자 표현이 자연스럽게 생겨날 수 있다. 만약 이 점을 제대로 하지 못한다면, 회사가 발전한 후, 예를 들면, 1 명 이상에 이르면, 너는 곤란에 직면하게 될 것이다.

둘째, 관리자는 각 직원의 핵심 이상과 가치를 이해해야 합니다. 물론, 직원들의 이상과 가치관에 대해 물어보는 것은 어색할 수 있지만, 위선이 아니라 진실하다면, 가치관에 대해 이야기하는 것이 직원, 관리자, 회사 간의 신뢰를 공고히 하는 중요한 단계입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 믿음명언) 직원 중 모든 사람의 직업 이상과 가치관이 다를 수 있고 명확도가 다를 수 있으며, 소수의 사람들만이 그들이 원하는 것을 정확히 알고 있고 이들과의 대화가 비교적 쉽다는 것을 예상할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 다른 사람들의 이상은 더 추상적이며, 보통 어떤 방식으로든 진전을 이루고자 하는 것에 초점을 맞추고 있습니다. 이것도 OK 입니다. 완벽히 정확하게 요구하지 마십시오. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 마지막으로, 일부 사람들, 특히 초급 직원들은 그들의 직업 이상을 전혀 고려하지 않았다. 여기, 이 사람들에게 빠르게 시작하는 간단한 방법이 있다. 우선, 이 직원에게 그가 존경하는 세 사람의 이름을 쓰라고 했다. 그런 다음 이 직원에게 각 이름 뒤에 그가 가장 존경하는 세 가지 품질을 나열하도록 하세요. 그래서 1 * * * 은 9 가지 품질입니다. 마지막으로, 중요도에 따라 이 9 가지 품질을 정렬하도록 하겠습니다.

셋째, 직원, 관리자 및 회사의 사명과 가치를 조율하기 위해 협력합니다. 우선, 이것은 하향식 명령이 아니라 협력이다. 그것은 관리자의 직업일 뿐만 아니라 직원의 직업이기도 하다. 그리고 이 일은 채용부터 시작해야 한다. 브래드. 스미스는 Intuit 채용에서 면접마다 3~5 분 안에 당신의 인생 경험과 어떻게 당신을 현재이 사람으로 만들 수 있는지 ... 인생에서 자신을 찾고, 직업을 형성하고, 리더십을 형성하는 데 도움이 되는 중요한 순간을 말해 주세요. 이런 방법이 효과를 내기 위해 Intuit 의 면접관이 먼저 이 질문들에 대답할 것이다. 이는 면접관에게 예와 솔직한 상대의 표율을 제공한다. < P > 임기제도에서 특히 변화기 계획을 언급해야 한다. 변경 기간 계획 실행의 추가 이점 중 하나는 더 이상 무물적 행동이 필요하지 않은 유효하지 않은 템플릿 기반 성과 평가입니다. (윌리엄 셰익스피어, 템플릿, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가) 우리는 각 단계의 임기가 여러 개 있을 수 있다는 것을 알고 있으며, 우리가 해야 할 일은 직원과 회사 간의 최소한의 약속을 확정하는 것이다. 첫째, 우리는 임기의 전반적인 목표를 결정해야 한다. 이 목표는 두 부분으로 구성되어 있다. 하나는 회사의 목표이고, 하나는 개인의 목표이다. 둘째, 임기가 끝난 후 회사가 무엇을 얻었는지, 직원 개인이 무엇을 얻었는지 알아야 한다. 셋째, 우리는 임기 길이를 분명히 해야 하며, 이 기간은 임기 목표의 완성을 보장해야 한다. 동시에, 우리는 정기적으로 교류 피드백을 점검하고, 한 임기가 끝난 후 다음 임기 계획을 세워야 한다. < P > 인맥 정보 < P > 빌처럼요. 게이츠가 쓴 바와 같이, 당신의 회사를 경쟁자와 구분하는 가장 좋은 방법은 당신을 평범한 대중과 구분하는 가장 좋은 방법은 정보를 최대한 활용하는 것입니다. 정보를 수집, 관리 및 사용하는 방법에 따라 승패가 결정됩니다. < P > 대부분의 사람들은 자신의 뇌에 있는 정보만 사용하고, 똑똑한 관리자는 직원들의 뇌에서 흐르는 정보를 사용하지만, 가장 우수한 부분은 이 세상의 정보를 사용하여 완성과 객관성에 가장 가까운 퍼즐을 만들어낸다. 많은 관리자들이 이미 이를 알고 있으며, 업계 보고서와 업계 내 친구들로부터 정보를 얻어 더 나은 의사 결정을 내릴 수 있도록 하는 경우가 많습니다. 그러나, 더 광범위하고 유용한 자원이 있다. 바로 모든 회사 직원들의 집단 지식과 인맥이다. 실제로 모든 직원은 외부 세계로부터 정보를 받고 해독하여 기업의 경쟁력을 향상시킬 수 있습니다. 예를 들어, 경쟁사는 무엇을 하고 있습니까? 중요한 기술 트렌드는 무엇입니까? 그 기술 변화들은 곧 본 산업을 바꿀 것인가? < P > 이전 독서 노트에서 우리는 거듭제곱의 법칙을 소개했고, LinkedIn 은 개인의 직업 전망이 인맥이 강함에 따라 가속화될 것으로 보고 있다. 즉, 직업 전망과 인맥 관계 사이에 제곱의 법칙에 복종한다는 것이다. 따라서 회사의 경우 직원들이 개인의 인맥을 넓혀 이익을 얻을 수 있도록 장려하고 도와야 한다. 인맥정보는 다른 정보와는 달리 인맥정보는 종종 일선에서 나온 것으로, 세부 정보가 많은 묘사를 가지고 있으며, 가치는 세부 사항에 존재하고 비밀은 소수의 사람에게만 알려진다는 것을 우리는 알고 있다. (존 F. 케네디, 지식명언) 이것들은 모두 회사가 독점권을 세우는 데 도움이 될 것이다. < P > 그럼 어떻게 직원들에게 인맥 정보를 회사로 데려오게 할 수 있을까요? 다음은 행동 가이드 < P > 1 위, 인맥이 있는 사람 고용 < P > 2 위, 교직원들이 대화와 소셜미디어를 통해 인맥에서 정보를 발굴하는 방법 < P > 3 위 직원들과 회사에서 그들이 알고 있는 정보 공유 < P > 이직 동료 연락망 < P > 이 책의 네 번째 주제는 회사의 이직 동료 연락망을 구축하는 방법에 관한 것인데, 왜 이 일이 필요한지, 이 글에서 언급한 Paypal 갱단에 대해 생각해 보는 것이 필요하다. < P > 대부분의 업종에서 이직 동료 연락망을 운영하는 것의 이득은 돈과 시간면에서 불확실하지만, 이것이 대부분의 회사들이 이 기회를 간과한 이유다. 그러나 불확실성은 위험과 같지 않고, 예측할 수 없는 것도 낮은 가치와 같지 않다. 사실, 동료 연락망에 대한 심도 있는 연구를 통해 LinkedIn 은 동료 연락망에 투자하는 데 드는 비용이 생각보다 훨씬 낮고 예상보다 훨씬 높은 것으로 나타났습니다. < P > 사실 전 직원들은 채용, 정보 제공, 고객 추천, 브랜드 구축 등에 탁월한 공헌을 하고 있습니다.