소개: 반케 전신은 선전 현대과학 기기 전시센터로 1988 에서 주식제 개조를 마치고 1993 에서 반케 기업주식유한회사로 이름을 바꿨다. 다음은 반케 인적자원 관리에 대한 저의 인상입니다. 도움이 되었으면 합니다.
2003 년 말, 회사의 총자산은 105 1 억원, 순자산은 470 1 억원이었다. 부동산 업무는 전국 16 도시를 포괄하여 상하이 선전 베이징 3 대 지역 관리 센터를 형성한다.
중국 부동산 업계의 선도 반케;
중국 최초의 상장 회사 중 하나인 반케
반케, "부동산계의 황포사관학교";
반케, 햇빛만 번다고 공언하는 소수의 주택 기업;
존경받는 기업 반케 포브스 글로벌 중소기업 200 대, 프라이스워터하우스쿠퍼스 2003 년 중국에서 가장 존경받는 상장회사 6 대 중 한 명으로 선정됐다. 베이징대 광화관리사례센터와 경제관찰보가 공동으로 내놓은' 중국에서 가장 존경받는 기업' 선정에서 반케 2 년 연속 상위 20 위 안에 들었다.
반케, 헌신적인 기업, 끊임없이 다양화에서 빼기를 하고, 전문화에서 정교화, 집약화를 한다.
반케, 외로움을 견딜 수 있는 기업, 탄생부터 오늘까지 줄곧 그녀의 브랜드 이상을 고수해 왔다. 그녀의 이상은 삶의 세세한 부분부터 사려 깊은 서비스를 제공하고, 고품질의 생활 환경을 조성하고, 고객과 자신의 취향을 드러낼 수 있는 이상적인 생활을 하는 것이다.
이것이 바로 반케, 인상적이지만 신비로운 색채이다. 그녀의 빠른 발전을 지탱하는 것은 그녀의 독특한 인적자원 관리 시스템이다.
"원시 생산주의" 에서 "부유한 생활" 으로-인재관의 진화
인재 이념은 반케 영혼이며 반케 사람들이 끊임없이 추구하고 생각하는 결정체이다. 끊임없이 풍부하고 심화되는 궤적은 회사가 성숙해가는 과정을 반영한다.
원시 * * * 자본주의
1984 년 5 월, 반케 설립, 생존의 압력과 원시 축적의 충동은 과감한 기업가들이 필요하다. 회사는' 용기, 탐구, 혁신, 성공' 이라는 강한 창업적 색채를 지닌 구호를 제시했다.
이런 이념의 지도하에 인적자원 정책은 정신적인 장려를 위주로, 단순한 노동관리를 보조한다. 분배 시스템은 자본 순위, 복지 정책 평등에 관한 것입니다. 직원들이 초과 근무를 하고 무상 초과 근무를 하는 것은 보편적인 현상이다. 회사의 초공리적 가치관이 성행하여 * * * 제품주의의 원시 색채를 띠고 있다. 이런 인재관은 1 세대 창업자들의 분투 열정을 불러일으켰고, 반케 역사상 감동적인 창업 이야기를 연출했다.
인재는 반케 자본-'대차대조표에 보이지 않는 자산' 이다
1988 년 말, 회사는 국제 관례에 따라 주식제 개혁을 진행하여 국내 최초로 상장된 주식제 회사 중 하나가 되었다. 인재와 사회적 책임에 대한 높은 중시를 바탕으로 199 1 에서' 인재는 반케 자본' 이라는 개념을 반케 제시했다. 생각:
직원들은 생산 요소일 뿐만 아니라 기업의 파트너이기도 하다. 우수한 인재를 축적하고 양성하는 것은 반케 성공의 기초이다.
덕재 기준을 중시하고, 사람을 반케 양성의 사회적 책임으로 삼다.
개인이 조직에 대해 팀워크를 가져야 한다는 점을 강조할 뿐만 아니라, 기업이 사회에 기여한 것을 강조한다.
그해 구인 광고에서 반케 (WHO) 는 "사람을 존중하고 우수한 인재를 위한 조화로운 열정을 만드는 환경이 반케 성공의 첫 번째 요인이다" 고 밝혔다. 전 세계를 아우르는 반케 사람들은 끊임없이 혁신과 탁월함을 추구한다. 이것은 반케 역량의 무궁무진한 원천이자 반케 발전의 장대한 자본이다. " 인재에 대한 존중으로 반케 전국 각지의 각종 인재들이 모여 업무 발전의 필요성을 보장했다.
1992 년, 회사는' 반케 직원 수첩' 을 발표하고, 인터넷에 공개해 반케 가치관과 내부 기본 규제에 대해 전면적으로 설명하고, 회사 설립 이래 처음으로 인재 이념과 인적자원 관리에 관한 지도문서가 되었다. 인재는 반케 자본이다' 는 이념이 개념에서 구체적 으로 바뀌었다.
1999 기간 반케 회장인 왕석이는 미국 실리콘 밸리에 대한 그의 인식과 반성에 깊은 인상을 받았다. "미국 실리콘 밸리의 정보산업은 이미 미국 경제 성장의 기관차가 되었지만, 왜 실리콘 밸리는 미국의 다른 도시와 지역이 아니라 정보산업의 원천이 되었는가? 많은 이유가 있지만 아름다운 환경은 간과되고 있다. 그래서 선전으로 돌아가면 사무실 환경을 개조하고 과거의 고달프고 소박한 면모를 바꿔야 한다. 그는 인적 자원을 충분히 발굴하고 활용해야 부를 효율적으로 창조할 수 있고, 직원들을 위한 편안하고 편안한 사무실 환경을 조성해야 창의력을 자극할 수 있다고 믿는다.
"미래의 새 본부 건물에서는 직원들이 가장 좋은 위치를 차지할 것이다. 왜냐하면 반케 최고의 자산은 직원이기 때문이다." -왕석' 부모의 사령부' 가 가슴 뭉클한 말
2004 년 설 연설에서 왕석은 핵심 편폭의 2/3 를' 존중' 에 사용했다.
사람에 대한 존중은 평등, 이해, 신뢰, 포용을 의미한다. 인격평등을 강조하고, 회사는 직원의 인격존엄성을 수호해야 하며, 직원들에게 충분한 발전공간을 제공해야 한다.
사람을 존중하는 것은 고상한 직업도덕을 견지하고, 햇빛 조명 제도를 견지하고, 건강하고 풍부한 생활에 대한 추구를 견지하는 것이다. ......
사람에 대한 존중은 혁신 정신이 탄생한 토양이다. ......
"지난 20 년 동안 휴머니즘과 사람에 대한 존중은 이미 반케 기업 문화의 중요한 특징이 되었다. 우리는 사람 중심적이고 인간의 이상을 존중한다고 주장한다. 이것은 반케 20 년 동안 자랑스러운 성과이자 반케 성공의 관건이다. "
반케,' 인재는 반케 자본',' 사람 중심, 기업 장청' ... 적어도 경영진에서는 이미 일종의 * * * 인식이 형성되었다.
개인의 권위를 약화시키고 전문 관리팀을 만들다
1992 년 왕석은' 내일-반케 부동산의 경영 특색과 이념' 에서 "반케 부동산 개발은 고객에게 거처를 제공하는 것 뿐 아니라 ... 새로운 생활방식을 판매하는 신념뿐만 아니라 도시 문화를 창조하는 책임감도 있어야 한다 ... 이를 위해서는 반케 사람들이 이상을 가져야 한다 이것은 기업의 사람에 대한 높은 요구이다.
1995, 본부는 운영에서 벗어나 집단화 관리를 실시하여 직무에 충실하고 전문적이며 근면한 전문경영인 팀을 반케 설립할 것을 요구한다. 인재의 개념을 강조하다.
덕재와 재능을 겸비하고 덕을 먼저 삼다. 직원의 모든 책임과 행동은 반드시 회사의 이익을 보호하고 사회에 책임을 져야 한다.
물질과 정신의 관계를 조화시키다. 기업들은 수익성, 직원 기대, 경제성을 충분히 고려한 장기 단기 개발 목표를 제시하여 직원들에게 효과적으로 동기를 부여합니다.
정책의 연속성에주의를 기울이고 장기 서비스를 장려하십시오. 직원들에게 좀 더 느슨한 근무 환경을 제공하고, 화이트칼라에게 더 넓은 삶의 만족감을 준다.
도급제를 거부하여 자원 유출을 방지하다. 계약제의 가장 큰 문제는 단기 행위로 인한 자원 손실이다. 계약제 거부는 중요한 인사원칙으로, 직원에 대한 회사의 장려제도를 분명히 하고, 서로 다른 업무에서 비슷한 직위의 관련성과 비교가능성을 강화하며, 자원 유출을 방지하는 동시에 내부 흐름과 자원 구성의 조작성을 강화했다.
이에 따라 직업지배인의 채용, 훈련, 심사, 상벌, 임면, 배치 등의 절차를 제정하고 보완했다. 우리는 능력 기반 임금제도와 해당 인사감독제도를 세우고 주택개혁, 연금보험, 의료보험 등 장기 복지정책을 내놓았다. 직업지배인의 양성은 회사 업무의 꾸준한 발전과 거시조절에서 이윤의 적당한 성장을 보증한다.
1997 반케 전문경영인을 전면적으로 양성하는 관리 방향을 확립했다.
1998 은 공식적으로 반케' 직업지배인의 해' 로 정해졌다.
1999 년 왕석이 사장직을 사퇴했을 때 그가 없는 일수는 180 일이었다.
다음: 왕석이 에베레스트 등반에 성공하여 남극을 참관했다. 그는 1999 의 야오목민부터 200 1 의 울량까지 두 명의 사장을 역임했다. 관리자들의 원활한 전환을 실현하였다.
반케 (WHO) 는 전문경영인이 자신의 개성을 지나치게 강조하고 홍보해서는 안 되며, 그룹의 전반적인 발전과 어울리지 않는 것을 희석하고 기업의 전반적인 안배에 복종하며, 모든 사람이 하나의 게임 규칙을 준수해야 한다고 강조했다.
왕석은 "회장과 사장은 모두 특정 환경의 산물이다. 문제는 시간이 오래 걸리면 당연한 일이 된다는 것이다. 반케 (WHO) 는 이미 규범화된 궤도에 올랐고, 나는 계속 이렇게 할 것이다. 분명히 반케 건강 발전에 불리하다. " 왕석은 몇 안 되는 주동적으로 개인의 색채를 약화시켜 직업지배인 팀의 상업 지도자를 강조한 것 같다.
건강하고 풍부한 생활
1995 년 말, 회사는' 건강하고 풍요로운 인생' 이라는 인재 이념을 제시했다. 주로 다음을 포함한다.
사람의 사회성을 이해하는 것은 기업과 개인의 경제교환 관계로만 사람을 볼 수 없고, 타인을 희생하는 대가로 기업을 위해 이윤을 교환해서는 안 된다.
기업은 사람들에게 건강한 근무 환경, 풍부한 업무 내용, 조화로운 업무 분위기를 조성해야 한다. 인생에서 가장 소중한 시간은 직장에서 보내는 것이고, 일 자체는 직원들에게 기쁨과 성취감을 가져다 주어야 한다. 일에 흥미가 있고, 뜻이 맞는 동료, 몸이 건강하고, 사상이 개방적이며, 정신이 낙관적이다. 반케 추구의 가치입니다.
모든 사람은 성인이 아니다. 모든 사람이 실수를 해서 인생의 불행을 초래할 수 있다. 기업은 건강한 사람의 집단으로서 모든 구성원을 배려하고 아껴야 할 책임이 있으며, 개성을 충분히 존중하면서 건강한 일과 생활 윤리를 제창할 책임이 있다.
기업을 통해 개인은 생활의 기본 요구 사항을 충족해야 할 뿐만 아니라 자신의 이상적인 생활방식과 목표도 달성해야 한다. 개인을 통해 기업은 자신의 부가가치와 발전을 실현해야 할 뿐만 아니라 사회적 책임도 이행해야 한다.
이런 이념은 반케 한 방울의 일에 반영되는데,' 이웃을 계곡으로 삼는다' 는 것이 구체적 구현 중 하나이다. 회사는 의식적으로 직원 기숙사를 적절히 분산시켜 시내의 여러 다른 주택단지에서 기숙사를 매입하여 직원들이 생활공간에서 상대적으로 격리되어 단순하고 참신한 인간관계를 구축하도록 했다. 이는' 동료 출근 이웃이 퇴근한다',' 이웃이 출근하는 것은 모두 알고 있다. 퇴근하는 것은 모두 회사의 일이다' 는 현상을 어느 정도 피한다.
이 이념에 따라 반케 회사 지도자는 결코' 부모' 로 활동하지 않고 직원의 사생활을 간섭하지 않고 공무와 사적인 일을 엄격히 구분한다. 사전 약속과 동의 없이 회사 지도자는 직원의 개인 생활을 방해하지 않도록 직원의 집을 마음대로 방문하지 않는다.
"1 표 거부" 에서 반케 인적 자원 포지셔닝
새 프로젝트를 시작할 때 회사 전체가 회장을 포함해 인적자원감독만 거부권을 행사할 수 있었다. 만약 인력 배치가 좋지 않다면, 인적자원감독은 이 프로젝트를 부결할 권리가 있다. 전략적 차원에서 인적 자원을 인식하는 것은 현대 기업 관리의 방향이다. 그러나 반케 한 표가 부결된 위치에 놓였다. 사실, 이것은 왕석이 인간의 가치를 반성한 결과이다.
건설업은 경제적으로 블랙홀 산업이라고 불린다. 뇌물은 특수성 때문에 관리에서 통제하기 어렵고, 때로는 집단사건이 발생할 수도 있다. 반케 전국 1 1 개 도시에서 사업을 시작했는데, 과거에는 외국인 직원들이 체포된 사례가 있었다. "이런 사람은 공적인 이익을 해치고, 죄는 마땅히 받아야 한다." 때때로 왕석의 마음속에는 쾌감도 있다. 그러나 한 번, 오래 된 직원, 일에 있는 많은 접촉, 아주 친밀 한 이었다. 인상 속에서 그는 살아있는 사람이다. 이때 그의 첫 반응은 "그의 가족은요? 그럼 네 여생은? 내 마음이 무겁다. " 이에 대해 "직원들의 실족범죄에 대해 지도자는 어떤 책임을 져야 하는가?" 라고 반성했다. ...... 할 것인지 하지 않을 것인지, 누가 할 것인지는 모두 너의 결정이다. 일이 생기면 어떻게 무책임할 수 있습니까? 한 무리의 감옥살이를 대가로, 3 억 5 천만, 심지어 1 억의 이윤을 위해 그 대가가 너무 크지 않습니까? 인간의 파괴, 가족의 재난은 돈으로 측정할 수 없는 손실이다. 앞으로 우리가 프로젝트 평가를 할 때, 이윤 보고뿐만 아니라 관리 자원이 따라잡을 수 있는지도 보아야 한다. 만약 관리자원이 올라가지 않는다면, 우리는 결코 강제로 시작하지 않을 것이다. 결국 사람이 가장 중요하다. "
우리는 반케 인적자원 총감 해동 선생과 심도 있는 소통을 했다. 그는 HR 의 포지셔닝은 경영진의 전략적 파트너, 회사 변화의 추진자, 방법론의 전문가라고 말했다. 인적 자원 부서는 인력 배치, 조직 구조, 내부 관리 프로세스 등 전략적 의사 결정 프로세스를 미리 예견하고 참여해야 합니다.
부동산 업계 황포 사관학교
반케 인적자원감독은 반케' 학습은 일종의 생활방식' 을 제창한다고 말했다. 나는 직원들이 학습을 스트레스나 생존의 수단으로 삼는 것을 원하지 않는다. 그는 독서를 원하는 사람은 출세한 사람이고, 독서를 원하는 민족은 미래를 볼 수 있는 민족이라고 생각한다.
반케 교육의 체계화에 치중하여 회장부터 타자수에 이르는 모든 직원들이 교육체계에 통합되어 완벽한 동적 체계를 형성하였다. "이런 완벽한 교육체계는 대부분의 중소기업들이 모방하기 어렵다." 반케 이 체계로 자신의 지식 체계를 관리하고 전승하며 점차 자신의 대체불가의 경쟁력을 구축하였다.
반케 은 회사 외파 학습 관리 규정, 개인 교육 지원 규정, 양방향 교류 관리 규정, 예비 간부 훈련 규정, 제 1 책임자 훈련 규정, 훈련점 관리 방법, 교육 지적 재산권 보호 방법 등 완벽한 훈련 제도 를 세웠다.
반케 (WHO) 에는 풍부한 교육 과정이 있어' EU' 를 설립했다. 기업 지배 구조, 비즈니스 프로세스, 재무 관리, 브랜드 전략, 영업 팀 교육, 혁신 관리 등 다양한 교육 과정이 있으며, 일반 과정 교육에 필요한 자료와 교사가 모두 가상화됩니다. 신입 사원은 온라인 멀티미디어 교육을 통해 온라인 테스트를 배우고 완료할 수 있으며, 가능한 한 빨리 반케 이념과 문화를 이해하고 인정할 수 있을 뿐만 아니라 기본적인 비즈니스 지식을 배울 수 있습니다. 2 주간의' 신동력' 훈련을 더하면 신입사원들은' 반케 오면 큰 교실처럼 느껴진다' 는 것을 깊이 깨달았다. 반케 (WHO) 와 베이징대 (Beijing University) 가 공동으로 개최하는 MBA 반은 위성 기지국을 이용하여 원격 온라인 교육을 지원함으로써 언제 어디서나 훈련을 가능하게 하며 반케 전문경영인의 지역 유동성이 큰 업무 특징에 더 잘 부합한다.
반케 (WHO) 는' 외뇌 사용' 과' 외부 교육기관 초청' 이 이득이 된다고 생각한다. HP 의' 관리 프로세스', 모토로라의' 직업 계획', 다양한 관리 수준에 따라 설계된 시나리오 리더십, 관리 인재 개발 등 특별 교육은 반케 선진성을 충분히 반영하고 있다.
반케 내부 강사를 지속적으로 발굴하고 양성하며 자체 설계, 자체 교육, 자체 평가를 핵심으로 하는' 3S 교육 모델' 을 구축하고 있습니다. 내부 선생님은 반케 우수 직업지배인의 기준, 반케 경영관, 시장관, 부동산 경영의 위험 방지 방법 등 기업 자체의 물건에 더 많은 관심을 기울이고 있다.
회사는 각 관리자들이 코치, 강사, 전문 백본, 훈련의 중간 힘이 되어 업무 지도, 교육 및 홍보에 대한 책임을 져야 한다고 요구하고 있습니다. 사장이 친히 멋을 부리고 솔선수범하여 회의, 대화, 업무 교류를 직원 훈련의 기회로 삼아 부하들에게 관리 사상과 경험을 전수하는 데 여념이 없다.
직원을 교육하고 기업 문화를 주입하는 것은 사실' 반케' 의 과정이다.
반케 및 현지화-지역 간 인재 양성
부동산 업계는 그 특수성을 가지고 있는데, 바로 지역성과 개성화가 있다. 전반적으로, 주택 개발업자들은 지역 간, 국경 간 경영이 어렵다. 세계 500 대 기업 순위 중 부동산을 하는 사람은 아무도 없다.
반케 들은 지역 간 인재 양성에서 반케 1 위, 현지화 2 위를 고수한다. 일반적으로 지역 간 운영 비용은 현지 회사보다 확실히 높으며, 사회 자원도 현지 회사보다 못하다. 반케 없이는 전체적인 문화와 가치관을 유지할 수 없고, 기업의 운영도 경쟁력을 잃는다.
이 방면에도 교훈이 있다. 1992 년, 반케 (KLOC-0/992) 는 처음으로 지역 간 경영을 벗어나 10 여 개 도시로 확산되었다. 지역 간 관리 경험이 부족하여 우리는 큰 어려움을 겪었고, 결국 업무 범위를 4 개 도시로 좁혀야 했다.
65438 에서 0998 까지, 반케 두 번째 확장을 위한 충분한 준비를 했다. 첫 번째는 지사의 문화건설로' 팀 구축, 플랫폼 구축, 언어 구축' 을 제안했다. 사장, 인사 관리자, 재무 관리자, 각 주요 업무 부서 관리자는 기본적으로 그룹 본사에서 직접 파견되어 지역 간 신규 회사를 개설합니다. 반케 (WHO) 는 외파원들에게 현지 문화를 존중하고 모든 동료들이 반케 문화와 일 원칙을 인정할 것을 요구했다. 일선 회사의 사장으로서, 그는 자신이 반드시 본부에서 일한 적이 있다고 특별히 강조했다. 그는 현지 문화를 이해하고 운영을 알아야 할 뿐만 아니라 본부와 더 많은 소통과 이해가 필요하다. 또한 일선 회사 사장은 취임 전에 본부의 입사 훈련을 마치고 문화와 관리 이념의 좋은 전승을 보장해야 한다.
반케 (International University) 를 기반으로 회사의 각지의 운영자들이 점차 현지화를 실현하였다. 첫째, 위의 네 가지 직위 외에는 모두 현지이다. 둘째, 외지인이 도시에서 책을 읽고 현지에 머무르는 것도 현지화다. 그는 현지에서 깊은 사회관계가 없기 때문에 생존 발전 욕망이 더 강하고 반케 낙관적이다. 셋째, 반케 본부 직원들이 일선에 머무르는 것도 로컬라이제이션이다. 로컬라이제이션은 현지 인재의 우세를 보장합니다.
전문 인재 양성
전문가의 수준은 업계 내 기업의 수준을 결정한다. 반케 (WHO) 는 줄곧 중국 재계의' 전문화' 의 적극적인 옹호자였다. 범객은 전문화에 대해 세 가지 이해를 가지고 있다. 하나는 정보화, 하나의 전문적인 플랫폼이다. 두 번째는 표준화이며, 부동산 개발의 모든 측면은 국가 및 산업 표준에 부합한다. 셋째, 전문성은 전문가가 전문팀을 구성하게 한다.
인재의 전공 수준을 높이기 위해 건축가 토목공사 등 건축 관련 전문 백본 인력은 필요한 업무훈련 외에 미국 일본 유럽 등 국가로 파견되는 경우가 많다. 그래서 상해의 란조 산타페, 천진의 동려호 등 많은 건물의 디자인 이념을 반케 하는 것은 모두 외국 디자인에서 영감을 받은 것이다.
예비 인재 양성 시스템
통계에 따르면 반케 간부의 84.2% 는 내훈으로 발탁되고 공수병 비율은 약 15% 로 집계됐다. 자기 훈련 간부는 회사의 상황, 충성도, 자질, 업무 능력, 시장 경제 관념이 있어 회사의 매우 중요한 힘이다.
반케 (WHO) 는 각 직원의 학력, 업무 성과, 관리 유형, 심리적 요구, 대중의 명성, 전문 역량, 교육 성과, 발전 잠재력 등을 분석해 인재 선발을 준비하는' 반케 인재 풀' 을 설립했다. 2000 년 이후 반케 (WHO) 는 의식적으로 두 가지 계획을 시행했습니다.
첫 번째는 TPP 프로젝트로, 잠재력이 있는 직원을 관리직으로 끌어올리는 데 역년의 성과, 자질평가 결과, 상급자의 인정 우선 임용에 초점을 맞추고 있다. 사상이 활발하고 자질이 뛰어난 젊은 업무 간부들을 모아' 관리 세미나' 를 설립하고 정기적으로 회사의 발전 전략과 관리 문제를 논의하고 의사결정자가 참고할 수 있는 방안을 제시한다. 새로 온 관리자에게 인턴십 제도를 채택하고, "먼저 선수가 되고, 나중에 코치가 된다" 며, 그들을 부축해 말을 타고 그들을 태워 주었다.
둘째, MPP 프로젝트는 일선 회사나 본부 기능부 고위 경영진의 예비인을 양성하는 데 중점을 두고 있다. 최고급 예비인의 경우 회사는 매년 50 명 이내로 인선 수를 통제한다. HP 의 사자계획처럼 해외 시찰, 일자리교체, 집중 훈련 등의 기회를 제공한다.
직원들의 경력을 주목하다
2000 년, 새로운' 직원 핸드북' 은' 회사가 장기 서비스를 장려하고 직원들에게 이상적인 종신 직업을 제공한다' 는 것을' 회사가 직원들에게 지속 가능한 발전을 제공할 수 있는 기회와 공간' 으로 바꾸었다. 반케 (WHO) 의 이해에 따르면 한 사람이 평생 그에게 더 이상 적합하지 않은 일을 하도록 독려하는 것은 쌍방에 대해 무책임하다. 그를 지도하고 돕는 것보다 개인 발전에 더 적합한 직업 공간을 찾는 것이 더 좋은 방법은 없다. 그것은' 개인의 자주적 선택성' 과' 기업의 사람에 대한 대체성' 을 강조한다.
한편으로는 직원의' 개인직업발전계획' 이고, 한편으로는 기업의' 인적자원계획' 이다. 양자가 일치하거나 교차할 때 윈윈을 이룰 수 있다. 반케 (WHO) 는' 직원 워크샵' 시리즈 교육 과정에서' 경력 계획' 과정을 개설했다.
"관리" 와 "기술" 을 병행하는 이중 경력 개발 경로를 반케 추구하여 직원들이 하나 이상의 관련 분야에서 지속적으로 심층적으로 발전하여 전문 기술 향상을 추구할 수 있도록 합니다. 목표는 해당 분야의 전문가가 되는 것입니다. 또한 팀 구성원의 작업을 조정하고 구성하여 팀 목표를 달성하고 관리 기술을 개발할 수 있습니다.
기업에서의 개인 경력 추진은 종종 기업에서의 지위 변화를 상징한다. 2002 년 이후 반케 인적자원부는 회사의' 일자리지도' 를 그려 이들 직위의 우수하고 일반적인 자질 요구 사항을 확정하기 시작했다. 직원들에게 그 사람이나 그가 쟁취할 수 있는 직업이 있다는 것을 알리고 싶다.
직원의 선택권을 반케 존중하다. 개인의 의지를 구한 후 개인의 능력, 업무 성과 및 업무 요구에 따라 일과 흐름을 안배하다. 직원들은 일정 근로연수의 요구 사항을 충족한 후, 다른 지역, 다른 회사에 가서 일하거나 심지어 다른 사장을 따를 권리가 있다.
"출입구 몇 개" 에는 장애물이 없다. 바깥 세상은 매우 훌륭하고, 바깥 세상은 매우 무력하다. 나가서 한 바퀴 돌았을 때, 많은 직원들은 반케 들이 끊임없이 공부하고, 끊임없이 향상시키고, 시야를 넓히고 있다는 것을 발견했다. 밖에서는 끊임없는 노력일 뿐, 개인 진보의 속도가 느려지는 경우가 많다. 매년 반케 귀환, 회사 승인, 그에 상응하는 발전 공간이 있다.
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