몇 년 전 미국에서 가장 빠르게 성장하는 200개 기업을 대상으로 설문조사를 한 결과, 이들 200개 기업의 CEO들이 가장 우려하는 점은 두 가지였다. 하나는 최고의 인재를 찾는 방법이었다. 회사에 봉사하는 것, 또 다른 하나는 이러한 최고의 인재를 유지하는 방법입니다. 그렇다면 성격이 다른 회사마다 인재 문제가 다를까요? 창업 기업: 인재를 유지하기는 쉽지만 인재를 유치하기는 어렵습니다. 창업 기업 출신인 Zhang Banghui에게 가장 어려운 점은 다양한 형태의 인센티브 메커니즘을 채택하고 기업 성과를 공유하는 데 중점을 두기 때문에 인재를 유지하지 못하는 것입니다. , 합작회사 설립, 회사의 모델, 연봉제도, 배당권, 심지어 인재를 직접 주식에 투자하도록 유도하는 것(회사는 상장을 꾀하고 있음) 등이 인재를 유지하는 데 강력한 유인 역할을 합니다. 그들을 어렵게 만드는 것은 좋은 인재를 찾는 일이다. 회사는 연구 중심의 인재들로 구성되어 있기 때문에 그들의 가치관은 특히 일을 수행하는 과정과 장기적인 목표에 중점을 두고 있습니다. 그러나 현재 시장에는 그러한 인재가 부족하므로 인재를 찾는 것이 좋습니다. 동일한 가치는 회사가 겪는 병목 현상입니다. 또한 회사가 성장함에 따라 이 기업 기술 회사는 현재 전국에 8개의 자회사를 두고 있는 Tianbang Shares를 그룹화해야 하지만 회사에는 경영진이 없습니다. 이 분야의 인재. 국영 기업: 통신 및 배송 Huaihai Road에 많은 상업 브랜드와 상업 매장을 소유하고 있는 Shanghai Huaihai Commercial (Group) Co., Ltd.의 총책임자 Yang Chuanhua는 세 가지 질문을 가지고 있습니다. 첫째는 회사 상사의 눈에는 자신의 회사에는 항상 뛰어난 인재가 부족하다고 느낀다는 것이고, 둘째는 임직원들 사이에서는 항상 자신이 재능이 있고 상사에게 인정받지 못한다고 생각한다는 것입니다. 이 두 질문은 모순을 구성합니다. 셋째, 회사는 우수한 인재를 발굴하고 육성하기 위해 많은 노력을 기울였으나 여전히 인재를 유지하지 못했습니다. 예를 들어 회사에서 석사과정 학생을 소개하고 앞으로 중요한 업무를 맡길 준비를 한 적이 있다. 회사에서 마지막 두 직위를 통과한 후 회사의 고위 경영진에 합류할 계획이었을 때 그는 사임했습니다. 그 이유는 성장 속도가 너무 느리고, 자신의 가치를 반영하려면 연봉이 더 필요하다고 느끼기 때문이다. 핵심인재가 회사의 전략과 문화, 상사의 생각을 충분히 이해하지 못하는 것과 개인의 가치를 반영하기 위한 단순한 물질(돈, 자동차, 집 등) 추구와 승진도 그들을 성공으로 이끄는 중요한 요인이다. 결국 회사에 작별 인사를하세요. 소프트웨어 산업: 다문화 경영의 과제 인재집중이 특징인 IT산업에서는 '인재가 기업의 가장 귀중한 자원이다'라는 말이 고스란히 반영됐다. IT인재는 강한 개성을 갖고 있는 반면, 시장에서는 IT인재를 두고 경쟁이 치열하기 때문에 소프트웨어 산업의 핵심인재 관리는 난관으로 가득 차 있다. Wang Xingshan은 이 업계의 인재 특성을 강조하기 위해 "가장 조용한"이라는 단어를 사용했습니다. 그의 경험에 따르면 회사가 작을 때 인재에게 중요한 세 가지 측면은 경력, 보수, 호의입니다. 기업이 규모가 커지고 국제화되면서 감정의 역할이 희석되기 시작하고 문화적 차이를 관리하는 방법이 새로운 과제가 됩니다. 특히 깨달은 점은 Inspur의 경험에서 문화적 차이와 그에 따른 어려움이 국가뿐만 아니라 같은 국가의 지역에도 존재한다는 것입니다. 산둥성 제남에 본사를 둔 Inspur Company는 처음에는 직업과 회사를 쉽게 바꾸지 않는 산둥성 사람들의 안정성으로부터 이익을 얻었습니다. 인력이 안정적이고 지식이 축적되어 있어 소프트웨어 산업 기업의 발전에 매우 중요합니다. 회사가 상하이와 광동으로 확장되면서 현지 직원의 특성이 바뀌었습니다. 산둥 문화를 활용하여 상하이나 광동 사람들을 관리하는 것은 실패했습니다. 일본 도쿄에 지점을 열었을 때 인스퍼는 현지 인력을 관리하기 위해 어떤 재능과 방법을 사용해야 할지 고민에 직면했다. Wang Xingshan의 경험에 따르면 지점장은 현지인이어야 하지만 기술 지원은 본사에서 보낼 수 있습니다. 그는 문화적 차이를 관리하는 것이 매우 중요한 문제이기 때문에 교육 수준이 높고 지식이 풍부한 공수부대에 너무 많은 기대를 할 필요가 없다고 생각합니다. 바람직하지 않으며 내부 인재를 더 많이 육성하고 성장할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 다국적 기업: 실수로 "다른 사람을 위한 결혼식 옷 만들기" Adidas Greater China의 인사 및 행정 이사인 Yu Hua는 중국의 스포츠 산업과 소매 산업이 인재가 가장 부족한 분야라고 믿습니다. 아디다스는 선두기업이기 때문에 바로 채용할 수 있는 인재를 찾기가 어렵습니다. 다른 곳을 찾아보면 이 점 역시 현재 유통업계의 딜레마입니다.
현재 중국의 인재 전쟁에서 과제는 즉시 활용될 수 있는 사람을 찾는 방법, 이 사람이 회사에 통합될 수 있는지, 회사의 가치와 문화에 부합하는지, 팀 정신이 있는지 여부입니다. 두 번째로 큰 과제는 회사의 발전 속도가 인재의 성장 속도를 초과한다는 것입니다. 즉, 인재가 부족하다는 것입니다. 따라서 빠르게 발전하고 회사의 속도를 따라가며 이러한 현상을 방지할 수 있는 인재를 양성하는 방법은 무엇입니까? '고용 부족'은 또 다른 혼란이다. 많은 회사들이 이런 느낌을 가질 수 있습니다. 회사가 너무 많은 사람을 채용하지만, 가능한 사람은 십여 명, 스무 명 정도밖에 되지 않는 것 같습니다. 이 문제의 핵심은 인재의 성장에 시간이 걸린다는 점이다. 다국적 기업이 겪는 또 다른 큰 어려움은 회사에서 훈련한 인재가 시장에서 빠르게 헤드헌팅 기업의 타깃이 된다는 점이다. 이러한 사람들은 기대치가 높고 자신이 매우 가치 있다고 느끼기 때문에 그러한 유혹에 직면하면 원래 회사에 특별히 매력이 없으면 이직할 수도 있습니다. 18가지 우이화 대책 기업의 성격과 발전 단계가 서로 다르기 때문에 인재 문제에 직면하지만, 기업 가치와 문화를 인식하고 인재를 내부적으로 육성하는 것은 인재 유출과 기업 성장을 막는 데 큰 의미가 있습니다. 상사들은 위의 문제에 대해 다양한 경험과 해결책을 가지고 있습니다. 핵심 인재의 "33" 이론 핵심 인재의 개발 및 관리와 관련하여 Huaihai Business의 Yang Chuanhua는 간결하고 포괄적인 설명을 제공합니다. 그의 관점에서 핵심 직원은 세 가지 요소를 갖추어야 합니다. 첫째, 회사에 대한 충성도, 둘째, 실제 사용 가치가 있고, 셋째, 매우 좋은 잠재력을 가지고 있어야 합니다. 핵심 직원들이 회사와 함께 성장할 수 있는 방법에 대해 그는 여전히 세 가지 요소가 있다고 믿습니다. 첫째, 잘 알려진 지분, 빨간 봉투 및 다양한 혜택을 포함한 일반적인 인센티브 요소, 둘째, 핵심 직원에게 제공할 필요성; 업무개선, 취업촉진, 상상을 통해 공간, 즉 공간을 가치화하고, 핵심 직원들에게 위기의식을 유지하고 지속적인 발전을 도모할 수 있는 경쟁을 제공합니다. 또한 Yang Chuanhua는 핵심 직원 개발에 대한 세 가지 추세도 제안했습니다. 첫째, 핵심인력이 단계적으로 승격되어 자연스럽게 상위권에 도달하게 됩니다. 둘째, 자신이 기업문화에 맞지 않고 자신의 지위에 만족하지 못한다고 생각하면 이직을 하게 되는데, 이는 사회에 대한 공헌이기도 하다. 셋째, 근무 수명주기가 끝나면 퇴직금을 마련하기 위해 해고되어야 합니다. '결혼'에 대한 기업과 인재 Xinli Information Technology Co., Ltd.의 Huang Jiwei 씨는 시중에 다양한 관리 도구가 있지만 기업이 이를 사용해도 성과가 거의 나오지 않는 경우가 많다고 말했습니다. 적절한". 사용자는 이러한 도구의 기능, 성능 및 사용법을 특별히 이해하지 못하고 부적절한 시기에 부적절한 도구를 사용하여 목표를 달성하지 못하는 경우가 많습니다. 그러므로 기업은 도구의 역할에 대해 미신을 가져서는 안 됩니다. 화이하이 커머셜의 핵심 두뇌유출 사례에 대해 황지웨이는 회사와 인재의 관계를 결혼에 생생하게 비유했다. '결혼'할 때의 이해 부족이 미래의 이별을 초래한 걸까, 아니면 뭔가가 있었던 걸까. 아니면 "결혼 후"는 직원들의 마음이 바뀌었기 때문일까요, 아니면 "제3자"의 출현으로 인해 직원들이 직업을 바꾸게 되었기 때문일까요? 화이하이상업의 인사구조는 꽤 완전하고 성숙한 것 같은데 왜 CEO와 핵심 직원들 사이에 갈등이 발생하는 걸까요? 위에서 언급한 스승의 마음의 변화는 왜 일어났습니까? 황지웨이는 객관적으로 환경의 변화가 인재의 '마음을 바꾸는' 이유가 있다고 생각하지만, 회사가 지속적으로 회사 문화를 강조하고 주입하고 있는지, 그리고 그것이 회사의 문화를 검증하는 데 어떤 형태로 사용되는지 여부 회사 전체에 효과적으로 전달되는 것이 직원들에게 효과적으로 받아들여지는 것이 아마도 문제의 핵심일 것입니다. 효과적인 의사소통 및 전달이 부족하면 필연적으로 "다른 동료"가 발생하게 되며, 이해 부족은 상위 수준 결정의 구현 및 실행에 쉽게 영향을 미칠 수 있습니다. '도망간' 사부는 회사의 최종 훈련 계획을 미리 알았더라면 이대로 끝나지 않았을지도 모른다. Huang Jiwei는 상사에게 '직장 아내', 즉 직장 파트너가 있어야 한다고 제안했습니다. 상사는 대개 매우 바쁘고 고려해야 할 사항이 많습니다. 그들은 자신의 생각을 HR 부서, 그의 비서 및 파트너에게 좋은 방법으로 전달하는 데 소홀하며 이는 회사 내 효과적인 의사소통 문화를 조성하는 데 도움이 되지 않습니다. "부드러운 전술과 강경한 전술을 모두 적용하라" Watson Wyatt Consulting의 Yuan Lingzi 씨는 기업이 직면한 "인사병"에 대해 "현실을 인식하고 소프트 전술과 강경 전술을 모두 채택하라"고 처방했습니다. 현재 중국 인재시장의 현실은 첫째, 인재의 유입이 빈번하다는 점이다. 회사 조사에 따르면 중국은 3~4년 연속 아시아태평양 지역에서 가장 높은 직원 이직률을 기록했다. 중국 경제의 발전은 기업에 많은 발전 기회를 가져왔기 때문에 이러한 특수한 환경에서 인재의 사고방식은 필연적으로 성급할 것이며 이는 모든 문제의 가장 큰 원인이 될 수 있습니다. 두 번째 요점은 수요가 공급을 초과한다는 것입니다.
현재 중국의 교육 시스템과 환경은 기업의 요구에 맞는 인재를 대량으로 양성할 수 없고, 즉시 활용 가능한 인재도 부족합니다. 중국 인재의 언어능력, 전문성, 일반 직무능력 등 전문성 수준은 인도만큼 좋지 않다. 인재 부족 자체가 공급 부족을 초래했다. 반면, 인재시장은 투명하지 않고 정보가 비대칭적이어서 기업이 원하는 인재를 찾을 수 없고, 좋은 인재도 적합한 기업을 찾을 수 없습니다. 세 번째는 사람 중심의 문제입니다. 인재에 대한 불명확한 견해와 일관되지 않은 기준, 특히 상사의 기준은 인재 선발, 유지 기준, 인센티브 방식 등을 명확히 할 수 없어 인사관리에 큰 문제를 일으키기도 한다. 많은 CEO들이 인재를 적극적으로 육성해야 한다고 이야기하지만, 광고에 수천만 달러를 투자하는 것은 문제가 되지 않지만, 100만 달러라도 인력이 프로젝트를 구축하는 것은 매우 어렵습니다. 그러므로 실제로 진정한 '사람 중심'의 가치관은 아직 확립되지 않았습니다. 위의 중국 인재 시장의 실질적인 문제에 대응하여 Yuan Lingzi는 "부드러운 조치와 하드 조치를 모두 적용하는 것"에 해결책이 있다고 믿습니다. 하나는 명확한 "고용주" 브랜드를 확립하는 것입니다. 기업, 특히 중소기업에서는 인력 채용이 어렵습니다. 인재를 유치하려면 어떤 자본을 사용해야 할까요? 회사에 자본이 충분하더라도 회사를 선택할 때 인재를 포괄적으로 고려하는 경우가 많습니다. 따라서 기업은 제품 브랜드와 마찬가지로 '고용주' 브랜드를 구축하고 좋은 이미지를 구축하여 시장에 효과적으로 전달해야 합니다. 둘째, 인재 발굴을 위한 명확한 시스템을 구축한다. 기업이 원하는 인재를 볼 수 없는 더 깊은 이유는 기업이 필요한 인재를 제대로 정의하지 않았기 때문입니다. 셋째, "두 개의 단단한 것과 하나의 부드러운 것"이 재능을 잘 활용합니다. 인력을 고용하는 첫 번째 방법은 기업에 적합한 인센티브 시스템을 만들고 인센티브 레버를 기업의 모든 측면에 통합하는 것입니다. 이는 핵심 인재의 잠재적 발굴 및 인재 유지에 큰 영향을 미칠 것입니다. 두 번째는 좋은 기업 환경을 조성하는 것입니다. 좋은 보상 등 좋은 인사환경은 물론이고, 직원들이 보다 원활하고 자유롭게 일을 처리하여 성취감을 높일 수 있도록 좋은 업무 프로세스를 구축해야 합니다. 관료주의, 기업정치 등 인재유지에 도움이 되지 않는 나쁜 기업특성을 제거하고 경영자 스스로의 경영수준을 향상시키는 것이 필요하다. 이는 인재를 위한 좋은 하드웨어 환경을 구축하는 것을 의미하는 "두 가지 어려운 일"입니다. 소위 "소프트"는 관리자의 능력 배양을 의미합니다. 라인관리자의 관리능력과 팀리더십 능력을 배양하는 것이 필요하다. 직원 이직의 주요 원인 중 하나는 부하 직원이 상사의 능력이 부족하다고 느끼는 것이기 때문에 리더 자신의 능력을 키우는 것이 매우 중요합니다. 정리하자면 '두 개의 하드와 하나의 소프트'는 동기, 환경, 리더의 능력을 강조한다는 의미입니다. 넷째, 가치는 사람을 유지합니다. 인력을 유지하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 많은 기업에서는 소위 직원 유지 시스템을 운영하고 있습니다. 대부분의 기업에서는 급여 시스템을 최적화하고 재최적화하는 방식을 취하고 있습니다. 사람들을 유지하려면 여전히 가치에 의존해야 합니다. 중국의 현재 환경에서 기업은 직원 유지 기대치를 너무 높게 설정해서는 안 됩니다. Watson Wyatt의 조사에 따르면 직원이 한 회사에 3년 동안 근무하는 것이 좋습니다. 실제로 정착할 수 있는 사람이 능력 면에서는 최고는 아닐지라도 회사의 가치에 공감하고 이를 따라갈 수 있어야 합니다. 따라서 사람을 유지하는 가장 좋은 방법은 그 가치에 공감하는 것입니다. . 다섯째, 사람들이 스스로를 도울 수 있도록 교육하십시오. 현재 중국 인재시장의 가장 큰 특징은 기업이 당장 활용할 수 있는 인재가 부족하다는 점이다. 모두가 좋은 인재를 찾기 위해 안간힘을 쓰고 있기 때문에 기업은 스스로를 구해야 한다. Watson Wyatt가 대기업을 대상으로 실시한 조사에 따르면 Motorola와 Hewlett-Packard는 장기적인 인재 양성 계획을 가지고 있습니다. 사람을 키우는 데 투자해야 합니다. 단기적으로는 성과를 볼 수 없더라도 회사의 중요한 자원을 관리하는 CEO는 이 투자에 특별한 주의를 기울여야 합니다. 이는 기업이 인재 딜레마를 해결하는 중요한 방법이기도 합니다. 전문 관리자로서 Shunde Group 공동 이사이자 중국 지역 책임자인 Gu Qing은 직원 유지를 위해 과거와 미래 연결, 수평적 통합, 성장 촉진이라는 세 가지 문장을 요약했습니다. 소위 과거와 다음의 연결이란 한편으로는 주주총회와 이사회의 뜻이 담당 영역에 전달되어 실행되고, 그 소속 직원을 대신하여, 필요하면 이사회나 주주총회에 맞서 싸우기도 한다. Qixia에서 Gu Qing은 코치로서의 역할을 맡아 아래 관리자들을 교육하고 그들에게 좋은 환경을 조성했습니다. 수평적 통합에는 핵심 직원의 개발을 촉진하기 위해 다양한 리소스를 통합하기 위해 본사 및 기타 지역의 직원과 조정하는 작업이 포함됩니다. Gu Qing의 반발은 공감을 의미합니다.
핵심 직원들이 경영진의 입장에서 분석하고 의사 결정을 내리는 방법을 배우게 하여 자신의 성과를 검토할 수 있을 뿐만 아니라 핵심 직원들이 더 많은 영적 만족과 가치 있는 느낌을 얻을 수 있도록 돕습니다. 인재를 동지처럼 대하십시오. Deng Hua가 근무하는 Longqi Technology도 첨단 기술 기업이므로 R&D 인력은 회사에 특히 중요합니다. 롱치어의 핵심 미션은 10년, 20년의 노력을 통해 업계에서 존경받는 기업이 되는 것입니다. 회사의 사명을 출발점으로 핵심인재를 함께 싸우는 동지로 여기고 강한 결속력을 다져나가는 회사입니다. 이런 인재들은 회사가 잘될 때에도 일할 뿐만 아니라, 회사가 어려울 때에도 끈질기게 투쟁한다. 다른 패널리스트들과 마찬가지로 Deng Hua도 회사의 가치가 인재를 유지하는 데 매우 중요하다고 믿습니다. 그는 자신의 사업을 시작한다면 회사의 사명과 인재개념을 명확히 이해해야 하고, 아르바이트를 하고 싶다면 회사의 인재개념도 이해해야 한다고 제안했다. 인재 관리에는 구체적인 방법이 많이 있지만, 덩화는 인적 자원 관리의 가장 큰 차이점은 각 기업의 CEO에 있다고 믿습니다. 인사부는 전문적인 방법과 방법을 제공하는 플랫폼이지만 CEO가 핵심이다. 신입사원을 채용할 때 Longcheer는 가치 전달을 매우 중요하게 생각합니다.