다시 이 사이트에 올라오세요: 목표 관리 방법은 좋지만 목표에 포함되지 않은 일이나 책임은 아무도 하지 않습니다. 균형 성과표 평가 지표가 너무 많고 운영이 번거롭고 기업 정보화가 부족하다. "불평과 동시에 HR 들도 찾고 있다. 한 회사 사장 W 가 늙어서 그를 대신할 사람을 찾을 준비를 하고 있다. 당신은 어떤 사람을 선택했습니까? 사장은 머릿속에서 두 부하 직원을 하나씩 평가했다. A 근면하게 노력하면 품성이 매우 좋다. 그의 일은 여태까지 아무런 문제가 없었다. 하지만 부지런하면 문제 없이 좋은 성적을 낼 수 있을까? 사장님 W 는 자세히 생각해 보니 A 는 잘못이 없다고 생각했지만 눈에 띄는 곳도 없었다. 다른 하나는 B 입니다. 매우 영리합니다. 위에서 전해진 것은 줄곧 잘 되지 않았습니다. 지난번 회사 모임은 매우 시끌벅적해서 모두들 매우 만족했다. 하지만 B 는 잘하고 있나요? 꼭 그렇지는 않습니다. B 가 임무를 완수할 때 본업을 제대로 하지 못했기 때문입니다. 지난번 모임에서 B 가 관리하는 창고에 불이 났다. 이 두 부하 직원을 어떤 기준으로 평가해야 합니까? 업무 태도에 따라 평가할까요? 분명히 문제가 있는데, 상급자의 요구와 목표 완성에 따라 평가해야 합니까? 또한 문제가 있습니다. 필요한 목표가 몇 개뿐이기 때문에 많은 목표가 다루지 않는 곳도 업무 성과에 영향을 미칠 수 있습니다. 사장 W 는 생각에 잠겼다 ... 기업 내 모든 사람의 성과를 공평하게 평가하는 것은 쉬운 일이 아니다. 불행히도, 우리는 오늘 후계자를 선택해야 하고, 내일은 노동의 결과에 따라 모든 사람에게 임금을 지급해야 하며, 매일 각 직원의 일의 장단점을 찾아 그들의 성과를 높여야 한다. 그러나 현실에는 결코 좋은 방법이 없다. 모든 방법은 왕왕 서로 균형을 잃는 것이다. (아리스토텔레스, 니코마코스 윤리학, 지혜명언) 기업을 잘 운영하려면 직원 성과 선택에 대한 정확한 평가가 필요하다. 어떤 평가가 수요를 충족시킬 수 있습니까? 나는 나의 모든 직원을 잘 안다. "라고 한 소기업의 사장이 말했다. "저는 여러 해 동안 사회에서 지냈는데, 한 직원이 어떻게 생각하는지, 어떻게 하는지 잘 알고 있습니다." 그러나 그의 직원 이직률은 매우 높다. "좋은 말과 풀을 뜯는다" 는 직원이 말했다. "우리 사장은 고르고, 능력 있는 직원에게 봉급을 인상하는 것을 아쉬워하지만, 다른 곳도 마찬가지다. 그래서 나는 돌아왔다." 방금' 덕능 성과평가법' 을 포기하고 근무본위평가를 채택한 상장사 인적자원매니저는 "덕능 성과평가법" 은 인품이 좋고 능력이 좋다면 좋은 성과를 거둘 수 있다고 가정했지만 반드시 성립되는 것은 아니다. 특히 우리 회사는 이전에' 공명정대한' 등 기업문화의 내용을 심사항목에 포함시켰고, 평가할 수도 없고, 성과도 가져오지 않았다. 업무 기준의 심사에도 문제가 있다. 표에 열거된 내용은 모두 직원들이 해야 할 일이며, 더 많은 열이 모든 업무 요구 사항을 나열할 수는 없다. 그리고 직원들이 필요에 따라 해도 이상적인 실적을 낼 수 없다. 일은' 마음' 에 달려 있기 때문이다. " 일부 기업은 직원 관계를 긴장시키기 위해' 강제 분배법' 을 채택하고 있다. 일부 기업은' 직무 상태 심사법' 을 채택하여 심사를 번거롭고 걱정스러운 일로 만들었다. 깊은 감명을 받은 한 사장은 이렇게 말했다. "목표 관리 방법은 좋지만 목표에 포함되지 않은 일이나 직책을 하는 사람은 아무도 없다. "우리는 균형스코어 카드의 4 사분면 지표평가법을 사용했지만 지표가 너무 많아 조작이 번거로웠다. 아마도 우리 정보화가 충분하지 않은 것 같다. 아이고, 문제도 있어. 그래서 많은 지표들이 중량 요구 사항에 따라 테스트된다. 도저히 도달할 수 없더라도 그의 심사 점수는 그리 낮지 않을 것이다. 성과 평가 방법을 찾는 것은 쉽지 않은 것 같다. 진짜 공연이란 무엇입니까? 클릭합니다 나는 나의 직원들이 분부대로 하기를 바란다. 이것이 성능입니다. "대부분의 관리자들은 생각없이 이 질문에 대답할 것이다. 하지만 그들이 깊이 생각해 본다면, "그는 태도가 좋고 품성이 좋아야 한다" 고 말할 것이다. 그가 할 수 없어도 상관없다. 그는 기꺼이 공부해야 하고, 다시는 같은 실수를 범하지 않을 것이다. 클릭합니다 "그는 게으름을 피워서는 안 되고, 그의 직무가 요구하는 일을 열심히 해야 한다." "그는 좋은 업무 관계, 남을 돕는 일, 사람됨이 열심이어야 한다." "그는 공부를 잘해야 하고, 각종 능력이 있어야 한다. 일단 일이 필요하다면, 그의 기술은 쓸모가 있을 것이고, 곧 일을 완성할 수 있을 것이다. "각 관리자마다 성과에 대한 표현이 다르고, 시기마다 성과에 대한 요구 사항도 다르지만, 우리는 성과의 진정한 의미를 추상적으로 요약할 수 있습니다. 즉, 첫째, 직위가 요구하는' 명백한' 성과입니다. 이 "장점" 은 분명합니다. 대부분의 일자리는 어느 시점에서' 요구' 를 가지고 있어, 너에게 어떤 일을 잘 해 달라고 요구한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 나는 네가 눈을 감고, 마음대로 직위를 고르고, 그 상급자를 생각하고, 그 당시 계획한 목표를 생각하면' 요구' 가 있을 것이라고 믿지 않는다. 만약 네가 잘 한다면, 너는 보답을 받을 것이다. 만약 몇 가지 요구가 있다면, 당신도 가장 중요한 것을 가장 잘 할 것이고, 다른 것도 비슷하고, 당신도 보답을 받을 것입니다. 만약 일반적인 정규 작업이라면, 모든 방면에서 잘 하라고 요구하지만, 동시에 잘 할 수는 없기 때문에, 당신이 잘하는 것 중 하나를 선택하면, 당신의 상사는 분명히 당신을 칭찬할 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이것은' 명백한' 표현이다. 둘째,' 노골적인' 표현을 제외한 모든 것은' 괜찮은' 것이다. 물론 한 가지 일을 잘 하는 것도 좋다. 이' 모든 방면' 은 포괄할 수 있는 범위가 매우 넓다. 네가 생각할 수 있는 일은 모두 실수할 수는 없지만, 종종 네가 생각지도 못한 일도 실수할 수 있다. 이것은 분명히 너의 표현에 영향을 줄 것이다. 너는 모든 기초적인 일을 잘 할 수 있다, 특히 너의 상사가 그들의 최근 관심사에 대해 실수하지 않도록 확실히 할 수 있다. 이 "통과 가능" 에는 다양한 요구 사항에 대한 특정 범위의 성능 기준이 포함되어 있습니다. 이 물건들은 이 범위의 하한보다 낮아서는 안 된다. 만약 당신이 그들을 낮추면, 다른 사람들은 당신의 외모가 "좋다", "하지만 당신은 할 수 없다" 고 말할 것입니다. 그것은 당신의 성과에 영향을 미친다는 뜻입니다. 이 범위의 상한선보다 높으면, 다른 사람들은 "당신은 겉으로는 잘하고 있을 뿐만 아니라." 라고 논평할 것이다. "이것도 잘하고 있습니다. 이것은 증가된 보상입니다. 위의 실제 성과에 대한 논의를 바탕으로 우리는' 기본 이중성 평가 모델' 을 설계했다. 이 모델의 사상은 성과 평가를 두 부분으로 설계하는 것이다. 첫 번째 부분은 "주요 표현" 입니다. 여러분의 성과를 보여주는 중요한 부분이기 때문에 계속 승진해야 합니다. 더 잘할 수록 성과 점수가 높아집니다. 두 번째 부분은' 기본 표현' 으로, 한 범위 내에서 이러한 방면의 성과와 성적이 모두 이 범위 내에 떨어지도록 요구하고, 가산점이나 감점을 하지 않고, 이 범위 밖에 떨어지면 가산점과 감점을 요구한다. 이 두 부분은 서로 독립적이고 상호 촉진되며,' 기본 표현' 은' 주요 표현' 에 영향을 미친다. 전자가 좋고, 전체 표현의 보완이고, 전자가 나쁘고, 전체 표현이 좋지 않다. 성과 평가는 이 두 부분의 점수를 테스트한 다음 두 부분의 점수가 서로 겹치도록 하는 것이다. 즉, 이 직위의 실제 성과 평가 점수를 얻는 것이다. 상장사 총지배인 사무실 주임은 "진짜 성과 평가다" 고 말했다. 주기 쌍심사법 지표가 많지만 사용이 간단해서 실제 성과를 거두었다. 우리 사무실에는 수천 가지의 서비스가 있다. 원래의 평가에 따르면, 항상 누락이나 중점이 있어서 너무 번거롭다. 사실, 우리의 가장 중요한 일은 결정을 따르는 것이다. 우리는 이것과 다른 것을 잘한다. 이 씨도 그들의 영업부에서 일하는 것도 마찬가지다. 판매량이 상승하다. 너는 반드시 좋은 고객 관계, 브랜드 건설과 마케팅이 있어야 한다. 잘 했어. " "우리가 비용 요구 사항과 품질 요구 사항을 충족하는 생산을 하는 한, 우리는 문명생산과 안전 생산에 주의를 기울이고, 우리가 생산 계획을 더욱 정확하게 할 수 있다면, 우리는 상금을 받아야 한다." 한 작업장 주임은 "과거에는 품질의 달과 문명생산의 달이 있었는데, 우리 공장의 생산량과 수입을 전혀 반영하지 못했다" 고 말했다. 네가 나에게 보너스를 주거나 내 월급을 공제해도 나는 만족하지 않는다. " 그의 담당 부사장은 계속해서 "문명 생산은 여전히 필요하다. 이 평가 방법에는 임시 임무도 포함되어 있으며, 계획 목표와 비상 목표 간의 전환 및 조정 문제를 해결하여 FDA 인증 및 품질 연구에 종사하거나 평가를 통해 업무를 촉진할 수 있습니다. 그리고 그는 자연스럽게 직원 훈련과 기업문화 촉진과 같은 인센티브를 추가했다. 과거에 우리가' 사람마다 이야기' (내부 간행물) 에 약속한 원고와는 달리, 그들의 원고는 무궁무진하고 무궁무진할 것이다. 만약 우리가 요구하지 않는다면, 그들은 원고가 없을 것이다. 한 소프트웨어 회사의 인적 자원 관리자는 "업무 책임과 윤리적 태도 때문에 프로그래머는 스스로 처리할 수 없고, 작성된 절차는 규정된 문서 형식에 부합해야 한다" 며 "프로그래머, 기술 지원 엔지니어, 영업 담당자, 경영진, 나 등 모든 사람에게 적합한 것 같다" 고 말했다 "성과 평가의 이중 심사 방법은 관리 사상을 반영하고 현대 관리 사상을 구현한다. 첫째로, 그것은 우리의 일의 목적이기 때문에 주요 성능의 지속적인 개선을 자극한다. 주요 성과는 목표 관리 방법을 통해 성과 향상에 중점을 둘 수 있다. 각 계층의 명시적 성과가 증가하면 기업 전체의 명시적 성과가 향상됩니다. 둘째, 성과 평가의 짧은 판을 매우 중시하여 성과 평가를 분명하고 직접적이며 과학적으로 성과 성장과 관리 개선을 촉진하는 도구가 됩니다. 또한 임시 업무를 심사에 포함시켰기 때문에 매 주기마다 짧은 작업판이 변화하고 조정되어 전반적인 업무가 매우 빠르게 진행되고 있다. 셋째, 기본 성과 지표는 빨간색, 노란색, 녹색, 노란색의 세 가지 색상으로 관리됩니다. 빨간색은 개선해야 할 영역이고, 노란색은 일반 영역이며, 녹색은 우수한 영역입니다. 기본 성능 플랫폼의 보급을 촉진하고 기업의 기본 자질을 높이다. 넷째, 관리를 간소화하다. 원금-기초이중평가법을 이해하면 조작은 간단하지만 풍부한 정보가 담겨 있어 피험자의 정력과 기분에 영향을 주지 않고 매달 성과평가를 실시할 수 있다. 다섯째, 인센티브 관리는 항상 우수와 낙후를 채찍질하고, 주체 성과와 기본 성과의 중첩으로 우수와 저열 성과의 차이를 좁히고, 통일된 평가 채점 기준을 통해 각 대상의 성과 결과를 보여준다. 따라서 주기의 이중 성과 평가 방법은 성과 평가와 업무 관리 방법의 새로운 돌파구이다. 아마도 W 는 항상 이 문장 후에 A 와 B 에 대한 그의 평가를 재고할 것이다.
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