다음 두 가지 실패 사례를 살펴 보겠습니다. 귀하의 회사가 총에 맞았습니까?
사례 1:
인물: 유 사장, 장.
유사장: 샤오장, 시간 있어요?
장: 무슨 일이시죠, 사장님?
리우 매니저: 연말 실적에 대해 당신과 이야기하고 싶습니다.
장: 지금? 얼마나 걸리나요?
유 사장: 음 ... 잠시만 기다려 주세요. 나는 9 시에 중요한 회의가 있다. 글쎄, 너도 알다시피, 연말에 모두들 바빠서, 나는 너의 시간을 낭비하고 싶지 않아. 하지만 인적자원부는 항상 우리에게 폐를 끼친다.
장: ...
리우 매니저: 그럼 시작합시다.
그래서 장 군은 어찌할 바를 몰라 유 사장이 서류를 가득 담은 책상 맞은편에 앉았다. ) 을 참조하십시오
유사장: 샤오장, 너 올해 성적은 보통이지만 다른 동료들보다 많이 나빠. 하지만 당신은 나의 오랜 부하입니다. 저는 여전히 당신을 잘 알고 있습니다. 그래서 종합 평가 3 점을 드리겠습니다. 어때요?
장: 우선, 올해 당신은 많은 것을 알고 있습니다. 나는 내가 잘 했다고 생각한다. 나는 연초에 배정된 모든 임무를 완수했고, 다른 동료들도 많은 일을 하도록 도왔다 ...
유 사장: 1 년의 시작은 1 년의 시작이에요. 너도 회사의 현재 발전 속도를 알고 있다. 6 개월 전, 부서는 새로운 마케팅 임무를 받았고, 저도 여러분께 발표했습니다. 결국 연말이 되자, 우리의 새로운 임무는 아직 완성되지 않았고, 나의 압력은 매우 크다!
장: 하지만 당신은 이 때문에 우리의 목표를 조정하지 않았습니다. !
비서가 직접 들어와서 말했다. "유 사장님, 모두 회의실에서 기다리고 있어요!" ""
유사장: 네, 샤오장, 목표계획을 쓰는 것은 인적자원부의 요구입니다. 그들은 회사의 업무에 대해 아무것도 모른다! 이제 우리는 계획의 변화를 따라갈 수 없습니다. 그들은 단지 너의 형식이 완전하고 아름답기를 바랄 뿐이다. 그리고 그들은 각 부서에 지표를 배정했다. 모두들 쉽지 않고 월급도 좋다. 왕군을 봐라, 기본급은 너보다 낮지만, 일은 너보다 낫다. 그래서 나는 너의 심리가 균형을 이루어야 한다고 생각한다. 만약 네가 내년에 잘 한다면, 나는 내가 너를 만족시킬 것이라고 믿는다. 응, 나 지금 바빠. 우리 다음에 다시 이야기하자.
장: 그런데 사장님, 작년 말, 평가 때 ...
유 사장은 샤오장을 무시하고 비서와 황급히 사무실을 떠났다.
분석:
위의 사례는 분명히 실패한 성과 면접이다. 당신의 사업에 비슷한 상황이 발생한 적이 있습니까? 그렇다면 성과 면접은 왜 실패할까?
첫째, 관리자는 성과 평가를 중요시하지 않습니다.
유 사장이 말했듯이, "HR 부서는 항상 우리에게 폐를 끼친다!" 한편으로는 중국 기업이 인적자원 관리를 무시하는 것은 정상이다. 사실 기업은 서로 다른 인원으로 구성되어 있으며, 인적자원 관리는 기업의 효율적인 운영을 보장하는 중요한 보증이며 매우 중요하다. 하지만 기업 관리자들이 이를 의식하지 못하고 오히려 성과 평가 등을 하는 것은 HR 이 자신에게 무용지물을 더해 부정적인 대우를 해 현재 기업 인적자원 부문의 난감한 국면을 빚어냈다는 것이다. 한편, 관리자가 성과 관리와 성과 평가를 중시하지 않아 성과 관리의 역할을 할 수 없고, 리더십의 중시는 말할 것도 없고, 악순환을 형성하여 결국 성과 평가를' 닭갈비' 로 만들었다.
둘째, 관리자는 충분한 준비를 하지 못했다.
성과 면접 전에 관리자는 다음 사항을 잘 해야 한다: 1. 면접 시간 결정: 양측이 모두 한가한 시간을 선택하고, 출근이 시작되거나 퇴근한 후 가능한 한 정각 시간을 피하고, 확인 후 직원에게 문의하고, 3 일 전에 통지하지 않도록 노력하십시오. 2. 좋은 면접 장소를 선택합니다. 가능한 방해받지 않는 곳을 선택하고, 전화 등을 멀리하고, 면접 중간에 중단되는 것을 피하세요. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 면접명언) 장소는 일반적으로 오픈 오피스에 적합하지 않습니다. 작은 회의실이나 접수실이 있는 것이 좋습니다. 3. 면접 자료를 준비합니다. 직원 평가 양식, 직원 일일 성과 기록, 직원 정기 업무 요약, 직책 설명, 급여 변경 등을 준비합니다. 출현 단계에서 직원의 가장 큰 장점과 개선이 필요한 몇 가지 단점을 빗어 면접에 대한 화살을 쏘도록 한다. (윌리엄 셰익스피어, 스튜어트, 자기관리명언) 4. 면접 절차 작성, 어떻게 시작하고 끝낼지 계획, 무엇을 먼저 얘기하고, 각 단계의 시간 배정.
사건 중 유 사장은 이날 짧은 통지일 뿐 시간이 얼마 남지 않아 더 이상 소통할 수 없어 문제를 발견할 수 없었다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 남녀명언) 준비가 매우 부족해서 상해의 책상 위에 서류가 가득 쌓여 있어, 이것은 매우 공식적인 교류라고 생각하게 한다.
셋째, 성과 개선 제안이 부족합니다.
유 사장은 샤오장에게 그의 결점만 일깨워 주었지만, 성과를 더욱 개선할 건의는 하지 않았다. 이런 식으로 직원들은 자신의 문제를 이해하지만 여전히 개선의 방향이 없어 성과 피드백이 업무 개선에 미치는 효과를 실현할 수 없다.
넷째, 인센티브가 부족하다.
사실 샤오장이 직장에서 칭찬할 만한 점이 많다는 것을 알 수 있지만, 유 사장은 적극적이고 직접적인 격려를 하지 않았다. 이것은 반드시 샤오장의 불만을 불러일으킬 것이다.
다섯째, 성과 평가 결과가 합의되지 않았다.
유 사장이 샤오장에게 3 점을 줬을 때, 샤오장은 만족스럽지 못하여 점수가 낮다고 느꼈다. 그러나, 유 사장은 혼자서 계산을 하고, 장 () 군을 무시하거나, 장 () 군의 변명을 듣지 않는다. 양측은 내용에 동의하지 않아 성과의 불공정을 초래하고 이번 실패한 성과 면접을 가져왔다.
사례 2:
인물: 모 제조 기업의 인적자원 이사 리우 씨;
공린: 제조기업 인적자원부 부장 보좌관으로 성과급과 훈련을 담당하고 있습니다.
유 매니저: (찾으면서 혼잣말을 해요) "공린이가 방금 여기 있었어요. 보셨어요? " 안녕, 공린? 그것은 어디에 있습니까? 제 사무실로 오세요. 비상사태가 있으니 빨리 오세요. ""
공린: (돌진해) "리우 매니저, 너 뭐가 급해? 나는 이쪽이 바빠서 이번 달 훈련 계획을 조금 조정했다. 나는 A 부 손사장과 소통하고 있다. "
유총: "이건 걱정하지 마세요. 일에 앉아서 서로 교류하면 돼요. 천천히 하면 된다. 지난달의 심사 마감일이 곧 다가온다. 우리 부서는 이 일을 조직할 책임이 있다. 제때에 완성하지 못했는데, 어떻게 다른 부서를 독촉할 수 있단 말인가? "
공 린: "평가! 어차피 내가 뭘 하고 있는지 알잖아, 네가 알아서 하면 돼, 우리가 손해를 보게 하지 마. " "공린 태도 냉막"
리우 매니저: "나는 당신의 일이 좋고 나쁘다는 것을 알고 있지만, 나는 절차를 밟아야 합니다!" " 먼저 지난달의 일을 이야기할 수 있다. ""
공린: "지난 달 일을 요약해 주지 않았나요?"
리우 매니저 (놀라움): "정말? 왜 기억이 안 나? 제가 찾아볼게요. 유 사장은 서류 더미에서 뒤지고 있다. 오, 너의 업무 총결산은 너무 간단하니, 너는 그래도 말해 봐! "
공린: "나도 준비가 안됐어. (나는 조금 망설였다) 이것을 사용하자. (유 선생님의 손에서 업무 총결산을 받아 말하기 시작하다.) 2008 년 6 월 5 일부터 2009 년 2 월까지, 회사 지도자의 지원과 도움으로, 나는 기본적으로 예정된 업무 지표를 완성했다. 업무 총결산에는 데이터와 관련 설명이 있다. 직접 보세요. 핵심 행동 지표와 임시 임무 지표에 관해서는, 제 직업은
많이 했지만 바쁘고 실수도 있습니다. 주로 사상이 집중되지 않고 업무 능력이 제한되어 있습니다. 이번 달, 나는 계속 노력하고, 성적을 발양하고, 개선이 부족하며, 지속적인 발전을 위해 노력할 것이다. (무고한 성명) 좋아요, 유 선생님, 어차피 당신도 제 일을 알고 있으니 더 이상 말하지 않겠습니다. ""
리 우 매니저: "공 린, 난 당신의 직업을 잘 알고, 난 당신의 성적을 볼 수 있지만, 당신은 또한 많은 단점이 있습니다." 예를 들어 지난번에 A 구역에 가서 회의를 했을 때 손 선생님은 지난달 훈련 계획을 아직 받지 못했다고 반영했다. 훈련 계획이 없기 때문에 A 사단은 어떤 훈련을 해야 할지 모르기 때문에 지난달에 어떤 훈련도 하지 않은 것은 너의 책임이다.
공린 (화가 나서 말했다): "나는 이미 너에게 설명했다. 나는 너무 바빠서 그것을 잊어버렸다. 나는 고의가 아니다. 너도 알잖아. 나는 수중에 이렇게 많은 일이 있어서 지금은 바쁠 수 없다. 됐어, 이해할 수 있어? " 나는 다음에 기억하면 된다. 앞으로 일할 때 더 많은 주의를 기울이면 된다. 나는 다시는 이런 실수를 범하지 않을 것이다. ""
유 총장: (고개를 끄덕였습니다) "어차피 앞으로 비슷한 일은 조심해야 합니다. 앞으로 이런 이유를 더 이상 듣고 싶지 않아, 알았지? 클릭합니다 또한, 직업 묘사는 당신이 성과 관리 시스템을 조직하고 구현하는 매우 중요한 책임을 가지고 있다고 규정하고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리, 성과 관리) 이 일은 주로 성과급 전문가가 하는 것이지만, 당신은 부장보조로서 성과급을 독촉하여 이 일을 잘 할 책임이 있습니다. 하지만 최근 성과 평가 작업이 잘 진행되지 않아 많은 부서에서 제때에 평가를 완료할 수 없고, 평가 결과를 제때에 제시할 수 없고, 성과 분석도 대충대충 하고 있다. 이것이 당신의 책임입니까? "(강조)
공 린: "최근 성과 평가가 잘 수행되지 않았습니다. 이것은 내 자신의 책임이 아니다. 각 부처 장관이 제도를 엄격하게 집행하지 않는다는 것이다. 만약 제도가 시행되지 않고 일부러 미루면 나도 재촉했지만 효과가 좋지 않다. 나는 그들을 데려 갈 수 없다. 클릭합니다
유 매니저: "이것은 알고 있지만, 나는 너에게 매번 심사할 때마다 참가해야 하고, 심사 면접에 참가하고, 서면 보고를 해야 한다고 말한 것을 기억한다. 그러나 몇 달이 지났는데, 나는 아직 어떤 보도도 보지 못했고, 네가 다른 부서의 심사 면접에 참가할 때마다 항상 앉아서 가겠다고 들었는데, 전혀 의도가 없다고 한다. 이 때문에 나는 KBl 에서 이 항목을 감점할 것이다. " "(노발대발)
공린: "네가 이렇게 말해도 나도 어쩔 수 없어. 넌 리더야! "
유총: "공린 씨, 직장에서의 실수를 피하지 마세요. 나는 너의 업적을 볼 수 있다. 어차피 매달 심사는 형식일 뿐이다. " 관건은 당신이 다음 달에 명확한 개선 계획을 가지고 있는지 여부입니다 ... "
공 린: "너는 나에게 방향을 주어야한다. 당신이 결정하지 않으면 우리는 어떻게 해야 합니까? 클릭합니다 -응? ""
유총 (유씨가 시계를 봤어요): "그럼 좋아요. 먼저 말씀하세요. 어차피 우리는 이미 얘기했다. 물 한 그릇 주세요. " 나는 여기에 급한 일이 있다. 그러나, 나는 너의 이번 달의 성과보너스가 분명히 영향을 받을 것이라고 생각한다! ""
공린: "마음대로 하세요!" "공린은 분노하여 걸어 나갔다"
공린: (걸으면서 혼잣말) "유씨가 어떻게 이렇게 말할 수 있어요? 나는 공로도 없고 고생도 없다. 그는 전혀 상황을 이해하지 못한다! 클릭합니다
분석:
위의 사례도 매우 실패한 성과 면접이다. 구체적인 오류는 다음과 같습니다.
첫째, 준비도 없고, 임시통지도 없고, 임시시행도 없고, 효과적인 효과를 얻을 수 없다.
유씨가 지난달 근무림을 찾지 못했을 때의 업무 총결산을 보면 유씨는 첫 번째 사례 분석에서 언급한 관리자들이 해야 할 준비를 하지 않았다. 물론 직원으로서 공림도 성과 평가에 대한 중시를 보이지 않았고 성과 면접을 준비하지도 않았다.
직원으로서, 너도 성과 면접 전에 준비를 잘 해야 한다. 구체적으로: 1, 자평표를 준비하고, 직원들은 객관적으로 자기평가를 해야 한다. 이렇게 하면 주관의 심사 결과와 쉽게 합의할 수 있고, 면접의 원활한 진행과 개인 발전 목표의 실질적 제정에 도움이 된다. 2. 개인 발전 계획을 준비하고 면접에서 개인 발전 계획을 제시하면 주관이 다음 업무에 대한 목표적인 안배를 하고 양방향 통일을 실현하는 데 도움이 된다. 3. 임원을 위해 문제를 준비하는 것은 직원들이 임원의 직원에 대한 평가와 다음 성과 계획을 바꾸는 중요한 순간이다. 4. 면접이 정상 업무에 미치는 영향을 피하기 위해 자신의 일을 잘 계획한다.
둘째, 성과 면접에는' 친구 만들기' 행위가 있다.
면접 과정에서 피드백에 대한 정보는 응시자를 겨냥한 것이 아니라 어떤 행동, 즉' 사물이 옳고 그름' 을 겨냥한 것이어야 한다. 그리고 공 린의 관점에서, "평가! 어차피 내가 뭘 하든 너도 알잖아, 네가 알아서 하면 돼, 우리가 손해를 보게 하지 마. " 우리는 공림이 자신의 일에 대해 객관적인 진술을 하지 않고 상하의 좋은 관계를 이용하여 높은 점수를 받는 것을 볼 수 있는데, 이는 성과 평가의 목적에서 벗어난 것이다.
셋째, 좋은 소통 분위기를 조성하지 않으면 직원들은 자신의 단점과 잘못을 객관적으로 솔직하게 대할 수 없다.
사례 중 유 선생님은 사실로 말을 했는데, 아주 좋아 공업림의 업무 부족을 지적했다. 유 선생님은 노동자 숲의 정서를 안정시키지 못했고, 개선의 건의를 하지 않았고, 심지어 자신도 잘 통제하여 거의 화를 낼 지경이었다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언) 좋은 의사소통 분위기를 조성하지 못했고, 결국 양측이 인정한 결과도 얻지 못했다. 직원을 설득할 수 없는 것은 결국 비효율적인 성과 소통이다.
넷째, 사례 1 과 마찬가지로 성과 개선 제안이 부족합니다.
성과 개선 권장사항 부족은 성과 면접에서 간과하기 쉬운 관건이지만 성과 관리 효과에 직접적인 영향을 미치는 관건이다. 기업 부서의 관리자는 반드시 성과 피드백 과정에서 개선 건의를 하는 것을 기억해야 한다.
이제 성공적인 성과 면접 사례를 살펴보고 몇 가지 방법을 배우겠습니다!
사례 1:
(인물: 오 사장: 모 회사 사장; 공 밍: 회사의 계정 관리자)
오사장: 샤오공, 요 이틀 동안 너와 너의 최근 성과 평가 결과에 대해 얘기하고 싶어. 당신은 언제 편리합니까?
오명: 오 씨, 월요일, 화요일, 수요일에 저는 회사의 중요한 고객들을 접대하려고 합니다. 목요일 이후에는 할 일이 별로 없다. 네가 결정해라.
오사장: 금요일에 다른 중요한 계획이 없어서 금요일이에요? 아침 9 시는 어때요?
공 밍: 문제 없습니다.
오 선생님은 금요일까지 면접에서 사용할 수 있는 자료를 정성껏 준비했다. 그는 동료들로부터 명명의 성격을 알게 되었고 면접에서 일어날 수 있는 일을 생각했다. 이 기간 동안 공명은 평가 결과에 대해 1 년 동안의 업무에 대해 반성하고 업무 요약과 미래 발전 계획을 작성했다.
(금요일 오전 9 시, 회사의 작은 회의실은 넓고 밝다. 오선생은 문을 닫고 회의석 옆에 앉았고, 공명은 오선생의 오른쪽에 앉았다. ) 을 참조하십시오
오사장: 샤오공, 오늘 우리는 약 1 시간 30 분 동안 너의 반년 동안의 일을 회고해야 한다. 우리가 시작하기 전에, 나는 당신이 우리의 성과 평가의 목적이 무엇이라고 생각하는지 이야기해 달라고 부탁하고 싶습니다.
명명: 성과평가는 우수한 직원을 장려하는 데 도움이 된다고 생각합니다. 특히 연말에는 보너스 발급의 기초로 삼을 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과명언) 내 말이 맞는지 모르겠다, 오 씨?
오선생: 당신의 이해는 우리의 성과 평가의 실제 목적과 다소 차이가 있습니다. 아마도 주로 우리가 설명할 수 없기 때문일 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 사실, 우리는 성과 평가를 실시할 때, 결국 성과 평가 후 성과 면담을 통해 직원들의 성과 우세와 격차를 피드백하여 직원들이 지난 한 해 동안의 득실을 이해하고 다음 단계 개선의 방향을 명확히 할 수 있기를 희망합니다. 또한 지도자가 부하 직원의 실제 상황이나 어려움을 이해하고 어떤 도움을 줄 수 있는지 결정할 수 있는 의사 소통 기회를 제공합니다.
공명 (죄송합니다): 오 씨, 제 이해가 좀 편협한 것 같아요.
오 교장 (너그럽게 웃었다): 우리 지금 또 약속했잖아? 이제 항목별로 논의합시다. 먼저 자기 평가를 해서 모두가 동의하는지 봅시다.
명명: 작년에 저의 주요 업무는 고객팀을 이끌고 고객에게 서비스를 제공하는 것이었는데, 효과가 별로 좋지 않았어요. 우리는 일련의 기준을 정했지만 (양손으로 서류를 오총에게 건네준다), 만족스러운 고객은 55% 증가한 것으로, 우리의 80% 계획과는 거리가 멀다. 이 항목은 나 자신에게' 합격' 을 한다.
오사장: 사실, 저는 당신의 제안이 매우 고무적이라고 생각합니다. 결과는 그다지 이상적이지는 않지만, 당신이 고객의 의견을 구하지 않았기 때문인 것 같지만, 생각과 방향은 문제가 없습니다. 우리는 차근차근 개선할 수 있다. 이 점은 내가 너에게' 우수' 를 줄게.
공 밍: 격려해 주셔서 감사합니다. 우리는 노력할 것이다.
오사장: 다음.
명명: 저는 리더와 관계자에게 데이터를 제공하는 데 아주 잘했다고 생각합니다. 우리는 결코 잘못된 데이터를 제공하지 않는다. 우리는 다른 부서가 원하는 데이터를 보낼 것이다. 이번에 나는 나 자신에게' 우수' 를 쳤다.
오총: 제공한 데이터의 정확도가 매우 높아서 긍정할 만하다. 그러나 나는 여전히 승진할 여지가 있다고 생각한다. 예를 들어, 당신의 정보는 때때로 뒤처질 수 있습니다. 나는' 우수' 의 정도에 이르지 못하고' 우수' 를 줄 수 있다고 생각한다. 어떻게 생각하세요? ...... 나는 너에 대한 전반적인 평가가 B+ 여야 한다고 생각하는데, 너는 어떻게 생각하니?
공명: 감사합니다. 나는 반드시 더 노력할 것이다.
오사장: 앞으로 유지 보수와 개선이 필요한 부분에 대해 이야기해 봅시다. 이것에 대해 어떻게 생각하세요?
명명: 제 가장 큰 장점은 창의력이 있고, 부하 직원에 대한 인간화 관리에 집중하고, 신입사원을 열심히 좋아하고 양성하는 것 같아요. 가장 큰 단점은 제때에 상급자에게 보고하는 것에 그다지 신경을 쓰지 않고 효과적인 소통이 부족하다는 것이다. 나의 미래 발전 방향은 우수한 고객서비스 매니저가 되어 강력한 팀을 양성하여 회사에 더 나은 실적을 창출하는 것이다.
오총: 제 생각에 또 한 가지 장점은, 당신이 효과적인 허가자를 알고, 직무를 잘 수행한다는 것입니다. 그러나 개선이 필요한 것은 권한 부여 후 강력한 효과적인 통제가 부족하다는 것이다. 나는 네가 리더십 잠재력을 가진 젊은이라고 믿는다. 앞으로 반드시 회사의 중견력이 될 것이다.
공 밍: 네, 우 총지배인에게 감사드립니다.
사례 연구:
성공적인 성과 커뮤니케이션 사례로서 다음과 같은 점을 배울 수 있습니다.
첫째, 성과 면접을 할 충분한 시간을 두고 충분한 준비를 한다. 오총과 공명은 먼저 소통 시간을 미리 정하고 진지한 준비를 했고, 공명도 업무 요약과 미래 발전 계획을 세웠다는 것을 알 수 있다. 이러한 모든 작업은 성과 커뮤니케이션의 성공을 보장합니다.
둘째, 의사 소통을 하기 전에 양측이 시간과 프로세스의 배치를 명확히 하면 이러한 성과 소통을 효과적으로 통제할 수 있다.
다시 한 번, 질문 형식으로 교류의 상호 작용을 강화하고 상대방의 의견을 경청하여 좋은 교류 환경과 분위기를 조성한다.
넷째, 사실을 근거로 설득력이 있다. 마지막으로 양측이 잘 달성할 수 있도록 * * * 양해할 수 있다.
다섯째, 인센티브에 중점을 둡니다. 오 선생은 장점뿐만 아니라 단점도 격려했다. 예를 들어, 우밍의 자기평가가' 합격' 일 때, 오선생은 여전히 공명에게' 우수' 를 주었고, 그를 효과적으로 격려했다.