창고 관리는 기본이다.
대소직은 전체 조직 구조체계의 세포 클러스터를 구성하며, 일자리관리도 모든 인적자원 관리 활동의 원천이다. 창홍은 인적자원 관리 활동에서 자신의 특색을 지닌 핵심 일자리 예비 인재 선발과 양성 방안을 형성하고 장기적 메커니즘으로 실시한다. 자격 심사, 능력 자질 평가, 잠재력 평가, 최근 3 년간의 실적 기록 결과를 참고해 비축행정, 비축공학 기술, 비축마케팅 등 중점 팀의 비축 인재 풀을 구축했다. 비축 인재 풀의 인원은 모두 설계 개발, 운영 관리, 마케팅, 엔지니어링 기술 등 분야의 핵심 인재이다. 이런 인재의 경우, 회사는 기업 경영 전략 수립 과정에서 탈산 학습과 승진 훈련에 선발해 예비력으로 임금과 연계된 예비 인재 일자리 체계를 세워 우수한 인재를 더 잘 장려하고 유지할 수 있도록 보장해 준다.
직무 관리에는 직무 분석, 직무 설명, 직무 명확성과 책임 권한, 직무 가치 평가, 직무 임용 등이 포함된다. 일자리임용제를 예로 들면 현재 교육 위생 금융 우편 교통 과학 기술 등 사업 단위가 인재 선발 임용에 채택돼 이 조치를 성공적으로 시행하는 기업은 거의 없다. 창홍은 대형 국유기업그룹으로서 자신의 특징을 결합해 지역 마케팅 사장, 부동산회사 사장, 기초회사 사장, 병원장 등 고위직에 여러 차례 종사해 더 많은 우수 인재를 경쟁 활동에 참여시켰다. 경쟁사들이 이러한 핵심 직위에 대한 책임, 스펙, 업무 전망에 대한 인식과 이해를 심화시켰다.
성과 지도는 추진력이다.
성과 관리는 성과 계획, 성과 실행, 성과 평가, 성과 결과에 대한 피드백 및 적용에서 PDCA 루프라고 하는 관리 프로세스입니다 (그림 참조).
효과적인 성과 관리는 인적 자원을 유도하고 동기를 부여하여 업무 잠재력을 극대화하고 업무 성과를 지속적으로 향상시킴으로써 기업의 전반적인 성과 수준을 높일 수 있습니다. 당대 관리대사인 켄 블랑차드 (Ken Blanchard) 는 그의 저서' 1 분 매니저' 에서 "상당수의 기업에서 직원들은 실제로 매니저나 기업의 기대가 무엇인지 모르기 때문에 직장에서 왕왕 하고 있다" 고 지적했다. 이는 관리자가 직원들에게 목표를 세우지 않았거나 직원에게 명확하게 전달하지 않았기 때문입니다. 이는 직원 성과 관리에서 오랫동안 간과해 온 문제를 지적한다. 직원의 비효율적인 성과는 능력이 낮거나 적극성이 낮기 때문이 아니라 목표의 모호성 때문이다.
창홍은 심사분해를 실시하기 전에 먼저 기업 경영 계획의 필요에 따라 기업 경영 전략 목표를 확립하고 책임서에 서명하고 층층이 실시한다. 부서장의 경우 기업 재무, 직원 성장, 고객, 운영 4 차원 설계 지표에서 기업의 업무 책임을 전달하고 구현하는 정량화 가능한 KPI (주요 성과 지표) 구현 검토를 개발합니다. 다음 인원을 분담하여 MBO (중점 작업 계획) 평가와 중점 사건 심사를 보조하다. 성과 평가와 인센티브 메커니즘을 구축하여 개인과 부서의 종합 성과를 촉진하다. 창홍은 성과 관리를 수행하면서 성과 관리가 따라야 할 네 가지 원칙을 강조했다.
원칙 1: 가치 안내. 지표를 설계할 때, 정해진 성과 지표와 목표와 조직이 추구하는 가치 목표의 일관성을 충분히 고려하고, 심사에서 우열을 견지하여 직원의 행동을 정확하게 유도하고, 직원들 사이에서 상벌을 불문하고 긍정적인 인센티브를 형성해야 한다.
원칙 2: 공개, 공정성, 정의. 성과 관리는 방법론과 프로세스를 엄격히 따라야 하며, 모든 성과 평가 결과에는 성과 계획과 목표에 대한 지원이 있어야 하며, 객관적인 데이터와 사실을 바탕으로 과학적이고 객관적인 평가를 수행해야 합니다.
원칙 3: 강제 할당. R&D, 관리, 엔지니어링, 기술 유사 작업 그룹에 따라 강제 5 단계 방법을 시행하고, 평가 결과에 따라 S, A, B, C, D 별로 강제 분배를 정렬하고, 상대 값을 평가하여 직원의 성과 차이를 구분하고, 인재 개발과 합리적 사용을 촉진합니다.
원칙 4: 지속적인 커뮤니케이션. 성과 소통은 성과 관리에서 없어서는 안 될 중요한 부분이다. 커뮤니케이션을 통해 개인 성과 약속을 실현하고 직원들이 지속적으로 성과 수준을 높이고 자신의 가치를 실현하도록 유도한다. 또한 의사 소통은 성과 관리의 전 과정을 거쳐야 하며, 계획 또는 지표 설정, 평가 과정에서 지속적인 의사 소통을 통해서만 개인의 성과와 역량의 지속적인 향상을 촉진할 수 있습니다.
급여 관리는 가치의 구현이다.
인적 자원 관리 활동은 결국 보상 인센티브에 속하며, 보상 인센티브는 모든 업무 과정과 결과 등 모든 활동에서 인간의 가치를 반영한 것이다. 업계 분석가들은 우수한 보상 체계가 공정하고 경쟁력 있고 직원 만족도가 높은 보상 체계를 구축하여 직원들의 업무 흥미와 적극성을 높이고 직원들의 창의력을 자극하며 선순환의 인적 자원 체계를 형성하는 것이라고 지적했다. 보상 관리는 기업 전략 및 직책, 성과, 채용, 교육 등 인적 자원 관리의 다른 모듈과 긴밀하게 결합되어 보상 인센티브 및 안내 기능을 최대한 활용합니다. 급여는 직원의 생활요구를 보장하는 기본 기능 외에 가장 중요한 기능은 인재를 유치하고 우수한 직원을 격려하고 유지함으로써 기업의 경영 실적을 높이고 전략적 목표를 달성하는 것이다. 보상 활동은 주로 직책, 역량 및 성과의 세 가지 요소에 따라 달라집니다. 보상 결과 도입 단계에서 창홍은 업계 모범 사례와 함께 통일된 일자리가치 평가 도구를 채택하고 14 가 일자리 가치에 영향을 미치는 핵심 추진 요인을 최대한 활용하고 모든 비생산직의 가치평가를 실시하며 일자리 매트릭스를 형성하고 직급과 밴드를 계획하고 각 직종의 임금 수준을 확립한다.
급여 관리의 효과적인 구현은 "1 가지 전제 조건, 2 가지 공정성, 3 가지 대응" 을 따라야 하며, 회사의 재무 지급 능력 요구 사항을 충족하고, 기업 내외 유사 직급 직원의 보상 수준을 고려하며, 개인 임금과 직위의 상대적 가치, 업무 성과, 총 임금과 회사 이익의 일치를 달성해야 합니다. 결론적으로, 회사 전략과 경영 목표의 실현을 촉진하고 보상 관리의 인센티브와 보장 역할을 충분히 발휘해야 한다. "직위를 위해 돈을 지불하고, 능력을 위해 돈을 지불하고, 성과를 위해 돈을 지불한다" 며, 창홍 고급 인적자원 직원 훈련은 창홍의 급여 이념을 한 마디로 밝혔다.
인적 자원 관리는 시스템 공학이며, 각 전문 관리 모듈도 불가피하게 연결되어 있다. 이 가운데 직책 성과 보상 3 대 모듈은 인적자원 관리의 핵심 내용이다. "3P" 를 핵심으로 하는 인적자원 관리 체계를 구축하기 위해 노력하는 것은 기업 발전의 긴 여정에서 결정적인 역할을 할 것이다.