기업 성과 평가의 문제점은 무엇입니까? 현재 기업 성과 평가 시스템의 문제점.
1 .. 패션을 추구하는 것은 비현실적이다.
현재 각종 관리 이론이 유행하고 있다. 고교의 전문가 학자와 기업 출가의 교육 강사는 해외에서 유행하는 BSC (균형성과표) 와 KPI (주요 성과지표) 를 시험한다. 아니면 당신 자신의 물건을 만들 수 있을까요? H 평가 방법? 방법 (이런 방법이 없으면 전문적인 소양을 보여줄 수 없기 때문) 으로 각 기업의 사장이 사장 학원의 학원에 매료되어 정말 좋다. 전문가에게 디자인을 요청하여 가지고 가서 실시하다. 결국 수토불복으로 심사가 실패하는 경우가 많다.
성공을 갈망하다
이런 병에 걸린 기업은 흔히 완벽주의 성향이 강하여 심사가 전면적이어야 한다고 생각한다. 따라서 평가 지표를 설정할 때 많은 성과 지표, 관리 지표 및 주변 지표가 있습니다. 한 직위를 심사하려면 10 여 개 또는 20 여 개의 지표가 필요하며, 제공되는 데이터에는 재무부, 사무실, 인사부, 영업부, 시장부가 포함됩니다. 각 부서가 이런 지표의 심사 내용을 수집하는 데 얼마나 걸립니까? 정말 정력을 낭비하는구나! 게다가, 며칠 동안 제공된 정보의 진실성과 정확성은 여전히 의심할 만하다. 결과를 검사할 때, 데이터를 수집할 수 없거나 불완전하기 때문에 결론을 내릴 수밖에 없다.
무슨 말을 해야 할지 모르겠다
대부분의 관리자들은 평가 경험이 없고, 성과 평가 방법, 평가 목적, 방법, 절차를 잘 알지 못하기 때문에 부하 직원에 대한 평가에서 수량화를 지나치게 추구합니다 (예: 영업 직원에 대한 평가). 지표의 채점 방법이 모호하거나 (예: 백오피스에 대한 경우) 판단하기 어려운 4 점을 쳐야 한다. 성과 평가의 편안함 점수는 일부 관리자들이 직원을 끌어들이는 도구까지 되었다.
4. 너무 복잡해요
현재 관리학 (이론과 실천) 에는 하나의 현상이 있는데, 간단한 문제는 매우 복잡하며, 성과 평가도 마찬가지다. 중소기업 심사에 대해 집행보다 더 좋은 것은 없을까? 360 도 성과 평가? 마지막으로, 한 직무에 대한 평가는 4 ~ 5 명이 평가해야 한다. 각각 상급자, 하급, 동료, 고객이 그래야 최대한의 공평을 이룰 수 있다고 생각한다. 사실 가장 큰 공평은 불공정 (평균주의) 이다. 이렇게 많은 사람들이 한 사람을 심사하여 시험이 끝날 때까지? 탔어? 그래!
5. 지나친 의존
직원들의 심사 지표가 내려진 후 일부 관리자들은 모두 심사를 받은 이상 직원들은 당연히 심사 내용 요구 사항에 따라 열심히 일하며 부하 직원의 일상적인 업무와 행동에 대한 지도와 감독을 늦추거나 포기할 것이라고 생각한다. 점검할 때까지 직원들은 일이 제대로 되지 않고 임무가 완료되지 않았다는 것을 알게 되었다. 기말고사에서, 그들은 어쩔 수 없이 자신을 늦추고 대충대충 점수를 매겼다.
심사 과정은 비교 과정이며 수집된 직원 정보를 심사 기준과 객관적으로 비교하는 과정이다. 기업 내 아래와 같은 이유로 심사 결과가 정확하지 않아 편차가 생겼다: (1) 시험관 사고방식이 다르다. 다른 사고방식은 같은 일에 대한 다른 견해를 불러일으킨다.
그 이유는 심사관들이 심사에서 자기도 모르게 편견을 갖고 자신의 태도와 성격을 가진 사람을 과대평가하고 싫어하는 사람을 과소평가하기 때문이다. 예를 들어, 어떤 시험관들은 힘들고 소박한 생활 방식을 제창하는데, 패션과 개성을 추구하는 젊은이들이 믿을 수 없고 불안정하다고 생각될까 봐 두렵다. 심사대상자들이 좋아하지 않거나 감사하지 않는 인격적 자질이 있는 직원들은 성과 평가가 좋지 않을 가능성이 높으며, 이는 정말 일 자체가 좋지 않은 것이 아니다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 자기관리명언)
(2) 표준에 대한 이해가 다르다. 직원의 실제 성과와 기준을 비교할 때 공정하고 객관적인 비교에도 주관적인 요인이 다를 수 있다. 기준에 대한 주관적인 이해의 차이는 평가 결과의 편차를 초래하는 주요 원인 중 하나이다. 이렇게 되면 서로 다른 측정 기준이 있을 것이다. 일부 시험관들은 요구가 너무 높아서 직원들의 일에 늘 실망을 느낀다. 평가를 할 때, 그들은 직원들이 마땅히 받아야 할 평가를 과소평가할 것이다. 반면, 일부 시험관들은 최고의 직원이 전혀 존재하지 않고 최악의 직원도 찾기 어렵다고 생각하기 때문에 모든 직원을 중간 등급으로 평가하는 데 익숙해져 있다.
둘째, 기업 성과 평가 시스템의 효과적인 설계 및 구현
1. 평가 지표는 가능한 한 많이 해야 하나요? 잘 지냈어요?
심사 지표의 설정은 일터의 직무 책임에서 비롯되고, 다른 한편으로는 회사 전체의 업무 임무에서 비롯된다. 지표 설정에는 프로세스 지표 및 결과 지표, 총점 100, 작업 태도 및 능력 평가는 기타 가산 및 감점 방식 (우수한 사적과 개선 권장사항을 추가해야 함) 이 포함되어야 합니다. 협조가 좋지 않아 책임을 떠넘기다. 일반 심사 총지표는 6 개를 넘지 않으며, 확정할 수 없는 임무는 상부에서 임시로 설명할 수 있지만, 점수는 20 점을 초과할 수 없다.
평가자는 무엇을 평가해야합니까? 정확?
한편으로는 평가 방법이 정확해야 한다. 월별 평가 지표를 설계할 때, 평가의 채점 방법을 명확하게 설정해야 한다. 어떤 종목은 부결법 (불합격 점수 없음) 을 채택하고, 개인 주관적 점수의 비율은 20 점 미만이어야 한다. 반면에 수집한 평가 정보는 정확해야 합니다. 평가 지표 정보는 30 분 이내에 정확하게 수집해야 한다. 정확성은 효과적인 평가의 열쇠입니다. 물론 관리자의 듣기, 보기, 감각도 중요하다. 결국, 일의 이해가 가장 진실하고 적절하다.
평가 결과의 사용은 무엇입니까? 빨리?
심사 결과가 쌍방이 확인하면, 심사 결과는 직원의 당월 변동 임금에 반영될 것이다. 동시에, 상급자의 심사에 대한 면담은 부하 직원들이 심사 결과에 대한 관심을 인식하도록 해야 한다. 이와 함께 반년 및 1 년 평가 결과 요약은 직원 교육, 승진, 연말 상여금과 연계될 수 있습니다. 직원들이 더 나은 업무 성과를 창출하도록 최대한 동기를 부여하다.
셋째, 기업 성과 평가에 인센티브 적용
1. 정신과 물질의 결합
지식 인재는 정신적 인센티브와 물질적 인센티브의 결합이 필요하다. 기업에 있어서, 더 중요한 것은 그것들을 유기적으로 결합하는 것이다. 물질적 인센티브에만 의존한다면, 기업은 곧 흡인력을 잃게 될 것이다. 따라서 기업은 지식 근로자의 특성에 주의를 기울여야 하며, 물질적으로 그들을 격려할 뿐만 아니라 적절한 정신적 인센티브를 주어야 합니다.
기업은 업무 성과 및 생산성과 연계된 보상 체계를 제공하여 직원들의 기여소득을 기업의 발전 전망과 밀접하게 결부시킬 수 있다. 현재 많은 회사들이 옵션 공유, 지식 참여 분배 등을 시도하여 회사의 패러다임이 될 수 있다. 그들의 임금 대우를 다른 직원보다 높게 올려서, 그들이 일의 보답을 느낄 수 있을 뿐만 아니라, 자신이 기업에서 중시되고 있다는 것을 느낄 수 있게 하였다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 물질적 이익은 적극성을 발휘하는 기본 요소이지만, 정신적인 수요도 거대한 원동력이며, 물질적 수요보다 더 높은 수준의 수요이며 지속적인 역할을 할 수 있다. 따라서 지식 근로자의 종합 대우를 향상시킬 때는 업무의 도전과 재미를 포함한 업무 만족도에 초점을 맞춰 창의성을 허용하고 개인 만족도를 달성해야 한다.
2. 단일 조직의 조합
상호 존중하고 조화로운 작업 환경을 조성하고 유연한 작업제를 실시하는 것은 기업이 지식 작업자에게 제공할 수 있는 가장 좋은 조건이다. 기업인이 적으면 유연한 근무 시간에는 큰 문제가 없을 것이다. 지식 근로자가 더 많은 일을 하는 것은 사고적인 일이기 때문에, 고정관념적인 업무 규칙은 그들에게 큰 의미가 없다.
지식 작업자는 업무에 있어서 독립적이고 도전적인 것을 선호하며, 최적의 상태에서 최상의 업무 결과를 얻을 수 있도록 시간을 자유롭게 계획하는 것을 선호합니다. 따라서, 조직의 작업 디자인은 그들의 특성에 주의를 기울여야 한다, 가능한 한 지식 작업자를 위한 안전하고 편안한 작업 환경을 만들고, 점차 유연한 작업 시스템을 구현하고, 근무 시간과 직장의 유연성을 높이고, 팀 우정에 초점을 맞춘 기업 문화를 구축하고, 직원들이 작업 자체가 즐거움이라는 것을 느끼게 해야 한다.
3. 장기와 단기의 결합
기업은 직원들의 적극성을 충분히 발휘하는 동시에 직원의 장기 양성을 중시해야 하며, 눈앞의 이익에만 집중하고 직원의 장기 발전을 소홀히 해서는 안 된다. 지식경제 모델에서 지식인들은 끊임없이 자신의 지식을 배우고 갱신하며, 끊임없이 새로운 기술을 탐구하고 추구하여 자신의 자기완벽의식과 각오를 촉진한다. 이런 뜻? 충전? 동기는 자기 계발 욕구를 스스로 암시하고 장려하는 결과이다. 지식 근로자의 자기 계발에 대한 열망 목표는 기존 직책이나 직업에 만족하는 것이 아니라 미래의 직업 발전을 위한 조건을 만드는 것이다. 이에 따라 기업은 집중력과 자금에 집중해 적은 인원으로 지식작업자를 위한 실질적인 경력 개발 체계를 마련할 수 있게 됐다. 이 직업발전체계의 주요 내용은 직원의 직무나 직함 승진 메커니즘이다. 또한 직원 교육 시스템 및 고용 시스템도 포함됩니다.