1, 주요 성과 지표 설계
주요 성과 지표 (KPI) 는 업무 성과를 측정하는 데 사용되는 구체적인 지표로, 회사의 전략 목표를 더욱 구체화하고 발전시키는 것입니다. 회사의 전략적 목표는 장기적이고 지도적이며 개략적이며, 부서 및 개인으로 분해되는 주요 성과 지표는 내용이 풍부하고, 직무 설정에 초점을 맞추고, 현재 업무 성과를 중점적으로 평가하고, 측정 가능합니다. 따라서 주요 성과 지표는 회사의 전략적 목표 달성을 진정으로 주도하는 구체적인 요소를 발굴하는 것이며, 회사 전략의 각 직무 성과 요구 사항을 구체적으로 표현한 것입니다.
1) balanced scorecard 이론에 따라 주요 성과 지표를 결정합니다.
전통적인 성과 측정은 판매 수익, 주당 수익 또는 투자 수익률과 같은 재무 지표에 지나치게 중점을 두고 있으며, 재무 지표를 무시하는 것은 사실상 기업의 실제 경영 결과에 대한 반영일 뿐이다. 경쟁이 갈수록 치열해지는 정보화 시대에 기업의 성공은 근본적으로 고객 만족도, 내부 프로세스 효율성, 신제품 개발, 직원 기술 등 운영 요소에 대한 효과적인 통제에 달려 있다.
2) 고객 관점을 기반으로 한 지표
고객 관점을 기준으로 한 지표로는 고객 만족도, 고객 충성도, 공급자 순위, 기존 고객 보유율, 신규 고객 확대, 브랜드 인지도, 정시 납품률 (고객이 설정), 고객 불만률, 협력 건설 프로젝트 수 등이 있습니다.
3) 내부 각도 기반 지표
내부 관점을 기반으로 한 지표로는 생산성, 품질 합격률, 응답 주기, 생산 진행 완료율, 제품 개발 주기, 원가 감소율, 기술 지원 능력, 마케팅 능력, 정보화 수준 등이 있습니다.
4) 혁신과 학습 지표를 기반으로합니다.
내부 경영 지표는 기업 성공에 필요한 요소를 효과적으로 측정하지만, 변화하는 시장 환경에서는 성공 요인이 끊임없이 변화하고 있다. 기업은 기존 제품과 프로세스를 지속적으로 개선할 수 있어야 하며, 한편으로는 장기적인 생존과 발전의 요구를 충족하기 위해 새로운 제품과 프로세스를 만들 수 있어야 합니다. 따라서 기업의 혁신, 개선 및 학습에 기반한 성과 지표는 기업의 장기 성과이며 기업의 미래 재무 성과에 대한 예상 지표입니다.
5) 재정적 관점에 근거한 지표
균형 성과표의 설계는 기업의 성과를 측정하는 재무 지표의 불완전성에서 비롯된다. 오랫동안 이론계에서는 경영 지표가 효과적으로 설계되고 운용되면 우수한 재무 성과가 순리적인 자연 결과가 될 것이라는 견해를 가지고 있다. 더욱 급진적인 관점은 심지어 성과 지표 설계에서 재무 지표를 포기할 것을 제안한다. 재무 지표는 최소한 세 가지 이유로 위의 세 가지 유형의 운영 지표와 함께 성과 지표를 설계해야 한다고 생각하기 쉽습니다.
우선 고객 시각, 내부 시각, 혁신적인 학습 시각에서 설계된 지표는 모두 기업 관리자의 전략관과 기업의 중요한 성공 요인에 대한 이해를 바탕으로 합니다.
둘째, 경영 지표 설계가 정확하고 효과적이지만 경영 차원의 성과 향상에는 기업의 적절한 행동 지원이 필요한 경우가 많습니다. 이를 통해 우수한 재무 성과로 전환할 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
셋째, 경영지표와 재무지표는 일방적인 인과관계가 아니라, 때로는 재무지표가 일상적인 관리 활동에 반작용을 일으킬 수 있다.
6) 성능 데이터 수집
주요 성과 지표 시스템이 원하는 결과를 얻으려면 지표 결과를 지원하는 데이터가 실제적이고 유효해야 하며, 이는 데이터 정보 수집에 대한 높은 요구 사항을 제시합니다.
정량화 지표의 데이터는 일반적으로 복잡하고 작업량이 크지만 전체 성과 지표 시스템에서 차지하는 비중이 높기 때문에 데이터의 정확성은 thldl.org.cn 성과 관리 시스템의 후속 작업에 직접적인 영향을 미칩니다. 수집 과정에서 주요 부분에 대한 통제를 강화하고, 제도적으로 정보의 진실성을 보장하고, 필요한 인력과 재력을 갖추어야 한다.
질적 지표는 수량화할 수 없는 성과를 목표로 하고 있으며, 데이터 수집에서 가장 큰 문제는 주관적인 요인으로 인한 정보 왜곡을 줄이는 방법입니다. 이관은 국제적으로 통용되는 360 도 종합평가법을 채택해 이 문제를 최소화할 수 있다고 생각한다. 360 도 종합 평가는 상위, 동위, 하위, 자체, 고객 (내부 및 외부 고객 포함) 등 모든 업무 관련 측면에서 지표 주도자를 주관적으로 평가합니다. 평가받는 직위의 성격에 따라 각 평가각의 점수에 다른 비율을 부여한다. 360 도 평가는 보다 광범위하고 포괄적인 데이터 출처를 바탕으로 지표 결과의 통계를 더욱 객관적이고 사실적으로 만들어 성과 관리 시스템의 업무에 더욱 지도적 의미를 부여한다.
2. 사업 계획
앞서 언급했듯이 성과 관리는 성과 측정 시스템일 뿐만 아니라 전략적 관리 시스템이기도 합니다. 많은 경우 성과 관리는 성과 평가와 동등하며, 급여 지불의 기초로 단순화된 이해입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성과명언) 시장 경쟁으로 인해 기업들은 끊임없이 변화하고 있으며, 관리자는 언제든지 자신의 제한된 시간, 에너지, 자원을 할당할 수 있는 선택을 해야 합니다. 주요 성과 지표 구축의 주요 목적은 기업 각급 관리자와 일반 직원의 일상적인 경영 활동에 대한 노력의 방향을 제시하는 것이다. 주요 성과 지표는 현재 각 부서와 개인의 가장 중요한 업무 목표를 명확하게 규정하고 있으며, 제한된 자원을 합리적으로 할당하고 이를 바탕으로 업무 지침을 진행해야 합니다. 이 과정을 사업 계획이라고 합니다. 1) 자원 할당
비즈니스 계획의 첫 번째 단계는 자원 할당입니다. 현대 기업 관리에서 관리자는 종종 비즈니스 프로세스 리엔지니어링, 총체적 품질 관리, 린 생산, 시간 관리, 직원 승인 시스템 등 다양한 전략적 선택에 직면합니다. 그러나 각 비즈니스 단위가 제어하는 리소스는 제한적입니다. 어떤 단계에서, 그것은 자원을 한 지점에만 집중해서 현재 가장 완성해야 할 임무를 완성할 수 있을 뿐이다.
일반적으로 할당 할 자원에는 세 가지 범주가 포함됩니다.
첫째, 공공 기관이 허용하는 자금;
둘째, 인력
셋째로, 관리자의 시간과 정력은 종종 가장 희귀하기 때문에 가장 중요하다.
성과 관리는 각 업무 단위가 자신의 성과 지표를 모든 업무 활동의 지침으로 삼아 지표 실현에 가장 큰 기여를 하는 전략 계획을 선택하고 그에 따라 자원을 할당해야 합니다.
2) 성과 지침
사업 계획의 또 다른 부분은 성과 지도이다. 성과 관리의 목표는 전체 직원의 업무 성과를 높이는 것이기 때문에 논리적으로 기업의 전략적 목표를 자연스럽게 달성한다. 우리는 평가, 상벌이 수단이지 목적이 아니라 성과 관리를 실시하는 유일한 이유는 모든 사람의 성공을 돕는 것임을 이해해야 한다. 이 과정에서 각급 인원은 자신의 성과 지표에 대한 책임을 져야 하지만, 상급 관리자는 일상적인 업무에서 하급 직원을 추적하여 설정된 성과 목표를 달성하거나 초과 달성하는 데 도움을 주는 것은 여전히 성과 관리 시스템에서 없어서는 안 될 중요한 단계입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 이 단계를 성과 지침이라고합니다.
또 다른 관점에서 상위 관리자의 성과 지표는 실제로 모든 하위 직원의 성과 완료를 통해 이루어지므로 성과 안내 프로세스는 윈-윈 프로세스입니다. 쌍방의 목표가 함께 실현될 수 있도록 성과 지도도 충분한 협력과 소통의 양방향 과정이어야 한다.
3, 성과 평가
이전 섹션의 비즈니스 계획 개념에 대한 설명을 통해 실제 성과 관리 시스템은 단순히 평가 기준을 설정하는 것이 아니라 평가를 마치는 것임을 알 수 있습니다. 그 의미는 지표 주도자가 자신의 노력의 방향을 명확하게 하고, 자원을 합리적으로 분배하며, 전체 지표 평가 기간 동안 부단히 노력하고, 상급 인원이 끊임없이 지도하고 피드백하며, 층층 도움을 받아 결국 각급 목표를 달성할 수 있다는 것이다. 따라서 성과 관리 시스템은 성과 지표의 최종 완성에 대한 평가뿐 아니라 성과 목표 결정, 구현 중 지도 및 피드백, 최종 평가 및 상벌, 체계의 지속적인 개선을 포함한 성과에 대한 전 과정, 종합적인 관리를 수행합니다. 성과 평가가 이 주기 과정의 후반부에 있는 순환 과정이며 매우 중요하고 복잡한 부분입니다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가)
1) 성과 평가 결과 적용
성과 평가 프로세스의 구현과 관련하여 이미 많은 문장 들이 상세한 소개와 분석을 진행했다. 편폭의 제한으로 인해, 여기는 주로 성과 평가 결과의 합리적인 적용에 대해 토론한다. 성과 평가는 목적이 아닙니다. 성과 관리의 최종 임무는 직원 성과 향상을 촉진하고 기업의 비전과 전략을 실현하는 것입니다. 이 작업을 수행하려면 성과 평가 결과를 비즈니스 계획 개선 및 인센티브 프로그램 구현에 적용해야 합니다. 전자는 객관적/능력 관점에서 문제를 발견하고 해결하는 것이다. 후자는 주관/태도의 관점에서 직원들의 적극성을 자극하여 성과를 높이는 것이다.
2) 평가 결과는 업무 계획과 연계되어 있다.
평가 결과가 나온 후 회사 차원이든 각 기능 부서 차원이든 자신의 실적이 좋지 않은 원인을 분석하고 자신의 경영 계획 방안과 집행 상황을 재검토해야 한다. 이 과정은 일반적으로 성과 평가 세미나의 형태로 진행된다. 관리자와 직원은 솔직한 토론과 의사 소통을 통해 미결된 성과 목표를 명확히 하고 문제의 원인을 더욱 심도 있게 밝히고, 결국 해결책을 형성하고, 비즈니스 계획에 필요한 조정과 개선을 해야 한다.
3) 평가 결과는 인센티브 프로그램과 관련이 있습니다.
직원들의 동기와 열정은 그 성과의 논리적 전제이다. 성과 관리에는 직원의 개인적 이익이 회사에 대한 기여와 연계되어 개인의 가치에 대한 공정한 측정과 공정한 수익을 달성해야 합니다. 직원의 성과 평가 결과에 따라 합리적인 인센티브를 결정하고 직원들의 적극성과 창의성을 충분히 동원하는 방법은 성과 관리 시스템의 성공적인 운영을 보장하는 핵심 문제입니다.
사람의 수요는 다양하다. 직원들의 인센티브에 따라 진정으로 효과적인 인센티브의 목적을 달성할 수 있다. 즉, 옳은 일을 장려하고, 직원들이 원하는 것을 보상해야 한다. 이것은 우리가 인센티브를 실시할 때 항상 따라야 할 원칙이다.
우리는 인센티브를 두 가지 범주로 나눌 수 있다. 하나는 고정임금, 성과보너스, 사회보험, 내부복지, 스톡옵션, 유급휴가, 여행, 국내외 방문 등을 포함한 물질적 인센티브다. 교육 및 학습 기회, 직무 충실성 (직원의 책임과 권한 확대), 경력 개발, 직원 성취감 (중요하고 도전적인 책임 부여), 명예 칭호, 통보, 칭찬 등 비물질적 인센티브도 있습니다.
어떤 인센티브를 실시하든 객관적인 성과 평가를 바탕으로 공정하고 합리적이며 성과 차이를 효과적으로 반영해야 한다.
4. 완벽한 성과 관리 시스템.
성과 관리는 주기적인 폐쇄 루프 시스템입니다. 우리가 논의해야 할 성과 관리 프로세스의 마지막 단계는 새로운 성과 관리의 출발점이자 시스템을 정기적으로 검토하고 업데이트하는 것입니다. 성과 관리의 목적은 기업의 성과를 높이고 기업의 장기적인 성공을 보장하는 것이다. 이러한 목표가 예정대로 달성되지 않을 수 있다는 징후가 있을 경우 성과 관리 시스템을 재검토하고 필요한 개선을 수행해야 합니다. 성과 관리 시스템 개선에는 세 가지 측면이 포함됩니다.
(1) 성과 관리 구현 프로세스 개선.
여기에는 비즈니스 계획, 평가 프로세스, 인센티브 등의 단계의 유효성 검사가 포함됩니다. 자원 구성과 경영 전략 선택이 성과 지표, 성과 지도가 적절한지 여부, 심사 제도가 규정에 따라 집행되는지 여부, 데이터 수집이 정확한지 여부, 상벌 제도에 불합리한 요소가 있는지 여부 등을 종합적으로 분석해야 한다. 조건부로 전문기관 설립을 고려해 성과 관리 활동을 감독하고, 피드백 정보를 수집하고, 제때에 문제를 바로잡는 것을 고려해 볼 수 있다.
(2) 주요 성과 지표의 개선.
성과 지표의 측정은 자주 변한다. 기업 내부 역량의 향상과 외부 환경의 변화에 따라 지표의 목표값과 가중치를 정기적으로 재평가해야 한다. 어떤 것을 완성하기 어렵고, 어떤 것을 개선해야 하는지, 어떤 의미가 크지 않은지, 조정을 진행하고, 최종적으로 새로운 측정 기준을 확정하다.
(3) 기업 전략의 조정과 주요 성과 지표의 재설계.
이것은 성과 관리 체계에 대한 가장 깊은 변화이며, 기업 전략의 조정과 직결된다. 사실, 이것은 전략 관리 시스템으로서 성과 관리의 가장 중요한 가치입니다. 즉, 기업이 빠르게 변화하는 비즈니스 환경에 적응할 수 있도록 전략을 적시에 이해하고 조정할 수 있도록 돕는 것입니다. 한 기업의 전략은 당초가 아무리 합리적이었더라도 외부 시장 환경과 기업 내부 역량의 변화에 따라 기업 발전의 요구에 맞지 않게 될 것이다. 그러나 거시적인 관점에서 설정된 전략적 목표로서, 그 적합성은 종종 제때에 발견하기 어렵다. 성과 관리는 기업의 전략적 비전을 운영 가능하고 명확하게 측정할 수 있는 운영 성과 지표로 변환합니다. 지표가 측정한 성과의 완성과 그 관계를 관찰함으로써 기업의 현재 전략이 합리적이고 효과적인지 여부를 명확히 할 수 있다. 이를 바탕으로 기업은 신속하게 대응해 새로운 전략에 따라 전략을 조정하고 주요 성과 지표를 재건할 수 있다.