마케팅 채널 확장 계획
첫 번째 단계: 매력적인 제품 투자 계획
따라서 기업의 경우 판매 채널 구축의 첫 번째 단계는 기업 투자입니다. , 투자 성공은 또한 좋은 시작을 의미합니다. 왜냐하면 다음 일을 처리하기가 훨씬 더 쉬울 것이기 때문입니다. 그러나 기획력의 한계로 인해 많은 중소기업이 투자유치업무에 관심을 두지 않거나 제대로 운영하지 못하는 경우가 많습니다. 좋은 상품임에도 불구하고 관심을 갖는 사람은 소수에 불과합니다.
따라서 투자 유치를 수립하기 전에 첫째, 제품 판매 포인트의 구체화, 둘째, 프로모션 계획의 설계, 셋째, 이를 기반으로 판매 지원 정책이라는 세 가지 주요 문제를 해결해야 합니다. 회사는 실용적이고 실현 가능한 투자 계획을 수립할 수 있습니다.
투자 계획에서는 다음과 같은 핵심 사항을 명확히 해야 합니다. 첫째, 시장 잠재력과 소비자 수요에 대한 과학적인 예측, 둘째, 이 제품을 유통하는 데 따른 이익 포인트에 대한 자세한 분석, 딜러 자체에 필요한 금액입니다. 셋째, 이 상품 시장을 운영하는 방법을 딜러들에게 명확하게 설명할 필요가 있습니다. 이를 해결하는 방법은 무엇입니까?
현재 딜러들은 매우 조심스러운 상황입니다. 협력할 제조업체를 선택하므로 기업은 자체 브랜드 인지도 구축에 주의를 기울여야 합니다. 투자 모집 담당자는 엄격한 전문 교육을 받아야 하며, 열정적이고 적절하게 딜러를 응대하고 표준화된 응대 조건을 사용해야 합니다.
일반적으로 더 사려 깊거나 변화를 원하는 딜러는 기업이 투자 계획에서 주의를 기울이게 만드는 다음 5가지 사항에 더 많은 관심을 쏟습니다. 첫째, 기업의 강점; 셋째, 기업의 마케팅 관리 인력의 질, 넷째는 판촉 계획의 운용성, 넷째는 제품 시장 수요 및 잠재력, 다섯째는 제품 운영의 수익성이다.
성공적인 투자 유치는 선정적인 투자 광고와 불가분의 관계에 있습니다. 그러나 현재 언론에 보이는 투자 광고는 일반적으로 과장되고 공허한 자랑입니다. 때로는 시장 효과를 과도하게 과장하는 광고는 순수한 투기꾼만을 끌어들이는 반면, 실제 광고는 기업 윤리에 관심을 갖는 딜러를 끌어들일 수 있습니다.
2단계: 적합한 딜러 선택
딜러는 전체 규모와 상관없이 경제력이 부족하여 중소기업 제품이 시장에서 생존하고 발전할 수 있는 유일한 기둥입니다. 판촉 채널 딜러와의 협상에서 주도권을 잡을 수도 없습니다. 따라서 중소기업의 경우 적합한 딜러를 선택하고 협력하는 것이 특히 중요합니다. 크고 강력한 딜러는 높은 요구 사항을 가져야 하며 동시에 이러한 딜러는 대형 브랜드 회사와 협력하는 경우가 많기 때문에 지배적인 경우가 많으며 일반 중소기업이 통제하기 어려운 경우가 많습니다.
회사에서 대리점을 선택하는 것은 사랑에 빠지는 것과 같습니다. 천한 집안 출신이지만 고귀하고 아름다운 여인과 사랑에 빠지면, 당신의 관계는 짝사랑으로 끝나거나 헛되이 끝나게 됩니다. 좋은 것이 반드시 적합할 수는 없지만 채널 파트너의 적합성이 가장 중요하다는 것을 알아야 합니다.
따라서 중소기업이 협력하기로 선택한 딜러는 이제 막 시장에 진출해 상대적으로 평균적인 경제력과 시장 운영 능력을 갖춘 딜러여야 합니다. 그러나 이러한 요인으로 인해 이러한 딜러는 그렇지 않습니다. 동시에 이러한 유형의 딜러는 협력하는 회사에 대한 충성도가 상대적으로 높으며 회사의 판매 정책이 완벽하다면 이러한 대형 딜러를 원하지 않습니다. 기본적으로 기업은 그들을 유치함으로써 그들을 완전히 통제할 수도 있습니다.
이러한 딜러를 선택하여 가입하면 딜러는 회사의 발전 전략에 따라 전체 시장을 운영하고 전체 채널 네트워크의 안정적인 발전을 촉진할 수 있습니다.
문제의 핵심은 이러한 딜러의 재정적 힘과 시장 운영 능력이 제한되어 있기 때문에 기업은 높은 수준의 경계를 유지하고 판매를 안내하고 지원할 강력한 시장 관리 팀을 보유해야 한다는 것입니다. .딜러와 기업은 함께 성장합니다.
3단계: 적절한 채널 모델 선택
채널 모델의 선택이나 계획은 중소기업이 판매 채널을 구축하기 위해 불가피한 단계입니다. 그러나 브랜드 인지도와 기업의 경제력, 중소기업 그리고 시장 관리 능력이 상대적으로 약하기 때문에 시장 초기 단계의 채널 모델이 지방 차원의 일반 유통 시스템에 더 적합합니다. 왜냐하면 이때 귀하의 제품 판매력이 충분하지 않고 판매 지역이 너무 좁기 때문입니다. 그렇게 되면 딜러들이 불만을 갖게 되고 이는 지역 교차 판매로 이어질 것입니다. 따라서 각 지방마다 하나의 딜러가 있으며, 지방 딜러는 독립적으로 하류에 대한 투자를 유치하여 지방의 지역 판매 네트워크를 형성합니다. 회사가 인력을 보유하면 딜러의 투자 유치 및 지역 개발을 지원할 수 있습니다. 이런 식으로 딜러들은 회사의 도움에 만족할 것입니다. 앞으로 성장하더라도 회사에 아무런 영향을 미치지 않을 것입니다.
더 야심 찬 딜러가 지역을 넘나들며 판매를 원할 경우, 딜러가 진출하려는 지역에 적합한 딜러가 없고, 딜러가 준비가 되어 있는 경우 회사에서도 적절하다고 간주할 수 있습니다. 아울렛을 만들었다면 그냥 흐름에 따라 이렇게 하는 것이 낫습니다. 여건이 성숙해지면 구역을 다시 나누어도 늦지 않을 것입니다. 결국, 지금 기업에 필요한 것은 엄격한 규제가 아닌 대량의 제품과 역동적인 판매다.
저자는 한 화장품 회사에 투자를 권유한 적이 있으며, 판매망 구축 초기 단계에서 이 방법을 사용한 적이 있다. 대리점 A는 네트워크 역량이 AB와 AB 모두에 걸쳐 있을 수 있기 때문에 두 지방의 대리점이 되기로 합의했다. , 회사의 제품이 시장에서 폭넓은 가시성을 확보하고 현금 흐름이 충분하기 때문에 3개월이 지나면 전체 시장이 움직이기 시작합니다. 당시 저는 두 지방의 시장을 이용했습니다. 이에 맞춰 B지역에 신규 딜러를 영입했고, 딜러 A를 설득해 B지역 시장에서 철수했다.
채널 구축 초기 단계에서 중소기업은 거지처럼 지나치게 획일화된 판매 정책을 고수할 필요는 없지만 영양가보다는 음식과 의복이 일시적으로 필요합니다. 향후 개발을 위한 체계적인 계획을 미리 수립합니다.
4단계: 제어 가능한 채널 구조 설계
채널 구조는 일반적으로 채널의 폭, 깊이 및 길이를 나타냅니다. 폭은 또한 채널 구성원이 선택한 단일 항목을 나타냅니다. 예를 들어, 한 회사는 한 지방에 여러 개의 독립 딜러를 설립하여 다양한 소규모 지역을 운영합니다. 폭은 또한 채널의 다양성을 의미합니다. 현재 많은 회사는 에이전트, 딜러, 회사 직접 판매 및 직접 판매를 사용하는 IBM 컴퓨터와 같은 여러 채널을 통해 운영됩니다. 다채널 구조는 기업에 강력한 채널 관리 능력이 필요하며, 중소기업의 경우 특정 관리 능력이 부족하기 때문에 다채널 구조를 채택하는 데 적합하지 않습니다. 딜러, 중소기업에서는 통제하기 어렵습니다.
채널의 깊이는 주로 소매 터미널의 다양성을 의미합니다. 예를 들어 화장품 딜러는 쇼핑몰이나 슈퍼마켓의 카운터에서 제품을 판매할 수도 있고, 뷰티 전문 라인에 진출할 수도 있습니다. 제약 체인 시스템에 들어갑니다. 단말기의 다양성은 제품이 전체 시장에 보다 효과적으로 침투할 수 있게 하고 판매 규모의 효과를 달성할 수 있게 해줍니다.
채널의 길이는 1급 대리점에서 판매 단말기까지 여러 단계를 거쳐야 함을 의미합니다. 예를 들어 일부 제품은 지방 1급 대리점을 거쳐야 하며, 이후 지방 2차 딜러가 도매하게 되며, 2차 딜러는 단말기에 제품을 유통하거나 하위 3차 딜러에게 도매하게 된다. 레이어가 많을수록 채널 관리가 더 어려워지고 시장 정보 피드백도 느려집니다.
중소기업은 자본력과 경영능력이 상대적으로 약하기 때문에 당분간은 좁고 긴 심층 채널 구조를 채택하는 것이 더 적합하다. 시장 관리 역량도 강화된 후 채널 수준이 점차 단축되어 더욱 확대되고 채널 관리의 초점이 하향 조정될 것입니다.
다섯번째 단계는 채널딜러 관리입니다
채널관리는 채널관리가 필요하다는 사실은 다들 알지만 결국 채널회원 관리는 많은 기업들에게 매우 귀찮은 문제입니다. 관리 방법, 관리 대상은 누구입니까? 많은 기업, 특히 중소기업에서는 이에 대해 상대적으로 모호합니다.
업계 딜러들의 대중적인 평가는 우유가 있으면 엄마가 된다거나, 이익에만 관심이 있다는 것이 과언이 아니기 때문이다. 단체든 개인이든 항상 이익이 우선인 것은 이해가 됩니다. 가슴이 있으면 엄마라고 하기엔 좀 과한 것 같습니다. 결국 회사는 건전한 판매 채널을 구축하기 위해 딜러를 전체 네트워크 레이아웃의 볼모로 간주합니다.
따라서 일단 판매 채널이 형성되기 시작하면 회사에서는 채널 구성원을 엄격하게 관리할 전담 채널 관리자가 있어야 합니다. 관리 내용에는 딜러의 재고 상태, 펀드 신용상태 및 각 개별 상품의 판매 상황, 딜러가 운영하는 경쟁 상품의 상황, 지역 시장의 전반적인 판매 통계, 딜러 또는 단말기의 판촉 지원, 회사 홍보 자료의 게재 및 딜러의 구체적인 반성 회사의 제품 등 딜러 관리는 단순히 관리만 하는 것이 아닙니다. 더 중요한 것은 딜러가 회사의 시장 전략과 항상 일치하도록 하고 회사의 문화를 통합하는 것입니다. 이를 위해서는 일상적인 시장 관리 외에도 딜러를 적시에 관리하는 것이 필요합니다. 의 유통 대리점이 제품 및 마케팅 전문 지식과 기술에 대한 교육을 받아 딜러를 회사에 의존하게 만들고 호의적인 인상을 남깁니다.
채널 관리 인력은 일반적으로 지역 관리자, 영업 담당자, 회사 본사 리더가 정기적으로 방문하여 완료됩니다. 일부 회사에서는 전문 채널 관리 전문가와 채널 이사를 구성하여 다양한 채널 관리에 대한 전문 교육을 실시합니다.
6단계: 완전한 채널 정책 및 효과적인 딜러 인센티브
유통 채널 구성원에 대한 인센티브는 기업 채널 관리에서 매우 중요한 연결 고리입니다. 많은 기업 판매 네트워크 마비는 주로 불완전함으로 인해 발생합니다. 기업 채널 정책 또는 효과적인 인센티브 메커니즘의 부족. 예를 들어, 푸젠성(Fujian)의 한 맥주 회사는 특정 도시의 딜러에게 연간 판매량이 5,000대를 초과하면 본사에서 28만 위안 상당의 뷰익 자동차를 보내겠다고 약속했지만, 딜러는 인센티브 할당량을 초과했습니다. 회사 대표가 바뀐 뒤 새 대표가 이를 인정하지 않아 딜러의 보상이 현금화할 수 없는 부도수표가 됐다. 이에 딜러는 원한을 품고 4개 도시를 대상으로 한 밀수 사건을 계획해 절반 이상의 피해를 입혔다. 이로 인해 지방 판매망이 완전히 마비됐고 회사는 막대한 손실을 입었다.
채널 인센티브는 전체 판매 정책과 일치해야 하며, 딜러의 판매 잠재력을 충분히 예측해야 하며, 인센티브 평가 시스템을 설계할 때 충족하기 너무 쉬운 경우 적절한 폭이 있어야 합니다. 표준을 준수하지 않으면 기업은 이익보다 손실이 더 많고 달성하기가 너무 어렵고 실질적인 의미가 부족합니다. 보상 목표가 너무 크면 회사에 가치가 없고, 너무 낮으면 딜러를 유치할 수 없습니다. 따라서 인센티브 지표와 보상 목표를 어떻게 구성하는가가 매우 중요합니다.
일반적인 접근 방식은 최소 또는 보장된 판매 목표를 설정한 다음 판매 인센티브 목표를 설정하는 것입니다. 예를 들어 최소값을 가정하면 20%~50%입니다. 판매 목표는 100만개이며, 판매 목표는 120만~150만개 사이일 수 있습니다. 보상 정책은 실제 완료 횟수를 기준으로 할 수 있으며, 정확히 100만 개를 완료한 경우 목표 달성 금액에 따라 보상을 현금으로 지급하며, 목표 달성 보상 외에 초과분도 지급됩니다. 200,000도 보상으로 제공됩니다. 일반적으로 초과 보상 기준이 지표 기준보다 높습니다. 지표 보상이 3포인트인 경우 초과 보상은 최소 5포인트가 됩니다. 물론 이는 기업의 실제 상황에 따라 합리적으로 공식화될 수 있습니다.
기본 지표는 딜러의 이력과 실제 시장 판매량을 바탕으로 충분한 평가를 거쳐 결정될 수 있으며, 양측이 상호 합의하는 것이 가장 좋습니다.
7단계: 계획된 위축과 단계별 평탄화
회사가 1~2년 동안 정상적으로 운영되고 시장이 많이 좋아졌을 때, 이때는 만약 회사가 더 큰 채널 야망을 갖고 있다면 점진적으로 축소하고 점차적으로 평탄화하는 전략을 채택할 수 있습니다. 즉, 초기 네트워크 구축 기간 동안 회사의 경영 능력, 경제적 힘, 브랜드 인지도가 매우 약하기 때문에 채택할 수 없습니다. 지방 종합유통 모델은 채널 통제 능력, 특히 고객 서비스와 시장 정보 수집 능력이 매우 제한적이기 때문에 기업이 브랜드를 확립하고 건전하게 발전하고자 한다면 파급력이 크다. 일반 유통 모델이 어렵다. 계속.
그러나 대부분의 지방 종합유통업자들은 지방 사장이 되는 것에 익숙해져 있기 때문에 일반적으로 유통 상태를 흔들기 어렵습니다. 잘 수행되지만 네트워크 보안에 영향을 미칩니다.
따라서 이때 회사는 점차적으로 채널의 초점을 아래쪽으로 옮겨야 하며, 먼저 더 많은 관리 인력을 2단계, 심지어 터미널까지 파견하여 채널의 일상적인 유지 관리를 수행해야 합니다. 일반 딜러의 다운스트림 네트워크를 기업 손으로 제어합니다. 둘째, 시장 침투 지표가 더욱 확대되어 딜러들은 기존 강점으로는 달성하기 어렵다고 느끼게 될 것입니다. 이후 회사는 이러한 추세를 따라 도도부현 및 시에서 도매상을 포기하도록 딜러들을 설득하고, 딜러의 소득에 영향을 주지 않으면서 도내 전체 딜러의 영향력권을 통제하는 한편, 현급(구 2차) 딜러들은 점차적으로 회사로부터 직접 물건을 받아오는 1급 딜러로, 일반 딜러와 동등한 위치에 있습니다. 동시에 회사는 신제품 투자를 기반으로 보충적인 지역 투자를 수행할 수도 있습니다. 투자 대상은 원래의 2차 딜러에서 진화할 수도 있고, 몇 단계만 거치면 새로운 딜러가 될 수도 있습니다. , , 기업의 채널 평면화 작업은 기본적으로 달성되었으며 네트워크 레이아웃은 더욱 과학화되었으며 전체 네트워크를 제어하려는 기업의 욕구가 성공적으로 달성되었습니다.
물론 말은 쉽지만 실제 운영에서는 비례감이 좋아야 하고, 특히 전략이 필요하다. 딜러의 분노, 따라서 조치를 취하기 전에 기업은 전체 상황에 영향을 미치지 않도록 신중한 조치를 취하고 사후 처리 메커니즘을 완료해야 합니다.
오늘날의 정보 확산 시대나 미래의 정보 폭발 시대에는 기업 마케팅에서 판매 채널이 더욱 중요한 역할을 맡게 될 것입니다. 과장되었지만, 기업 발전에 있어 채널의 중요성을 보여주기도 합니다.
처음부터 시작하여 대규모 마케팅 네트워크를 세심하게 엮으면 이름 없는 중소기업이라도 치열한 경쟁 시장에서 자리를 잡고 약자에서 강자로 변신할 수 있습니다.