제2장 기업 및 현대 기업 시스템
섹션 4 기업 조직 구조
1. 기업 조직 구조의 의미
구조란 기업 조직이 어떤 부분으로 구성되어 있는지, 각 부분이 어떻게 연관되어 있는지, 전체 조직에서 각 부분이 차지하는 양적 비율을 말한다.
(1) 중앙 집중화 및 분권화
중앙 집중식 조직에서는 의사 결정 권한이 분산형 조직의 상위 관리직에 집중됩니다. 권한 부여는 주로 낮은 관리직에 분산되어 있습니다.
중앙집권화 경향의 이유
첫째, 조직의 역사.
둘째, 리더의 인품이다.
셋째, 정책 통일성과 행정 효율성이다.
과도한 중앙집중화의 단점:
첫째, 의사결정의 질이 저하됩니다.
둘째, 조직의 적응성을 감소시킵니다.
셋째, 조직 구성원의 업무 의욕을 감소시킨다.
분권화와 그 접근 방식.
조직의 분권화 정도의 핵심은 의사결정이나 지휘권한이 유지되거나 위임되는지 여부이다. 조직 내에서 하위 관리 수준에서 점점 더 중요한 결정을 내릴 수 있고 상위 관리 수준의 더 많은 기능적 운영이 하위 관리 수준의 결정에 영향을 받는 경우 이는 조직이 보다 분석적인 권한 관리 방법을 채택한다는 의미입니다.
분권화는 두 가지 방법으로 수행될 수 있습니다. 첫째, 조직 설계에서 권력 분배를 변경하는 것(즉, 제도적 분권화), 둘째, 직장에서 감독자에게 권한을 부여하는 것입니다.
(2) 라인라인 관계와 직원관계
1. 라인라인 관계와 직원관계
라인라인 관계는 명령과 직원의 관계이다. 라인 직원에게 주어지는 것은 의사 결정 및 행동의 힘입니다. 직원 관계는 서비스와 지원의 관계이며 직원에게는 생각하고 계획하고 제안할 수 있는 권한이 부여됩니다.
조직형태상 조직목표의 실현을 직접적으로 책임지는 부서를 일선기관이라 하고, 조직의 기본목표를 달성하기 위해 설치된 부서를 일선직원의 업무를 보조하는 부서로 본다. 효과적으로 직원 메커니즘이라고합니다.
2. 라인과 직원 간의 갈등
라인 감독의 보조자로 직원 위치를 설정하면 라인의 통일된 지휘를 보장할 수 있을 뿐만 아니라 다양한 전문 지식이 필요한 복잡한 활동의 관리에 적응합니다. 그러나 실제로는 직속 직원과 직원 간의 갈등이 조직의 효율성이 떨어지는 중요한 원인 중 하나인 경우가 많습니다.
요컨대 라인과 직원의 모순된 관계를 제대로 처리하기 위해서는 한편으로는 직원들이 '권한을 넘지 말라', '권력을 빼앗지 말라'는 사실을 스스로 일깨워야 한다는 것이다. "; 한편, 라인 관리자는 직원의 의견을 존중하고, 전문 지식을 보유하고, 자신의 전문 지식을 의식적으로 활용하며, 서로의 장점에서 배우는 것이 요구됩니다.
2. 기업 조직 구조 설계
(1) 기업 조직 구조 설계에 영향을 미치는 주요 요소
기업 조직 구조 설계는 전반적인 목표를 기반으로 합니다. 기업의 관리 요소를 특정 위치에 할당하고 활동 조건을 결정하며 활동 범위를 규정하여 비교적 안정적이고 과학적인 관리 시스템을 형성합니다.
1. 전략
조직 구조와 전략의 관계와 관련하여 전략 수립은 한편으로는 기업의 조직 구조의 현실을 고려해야 합니다. 전략이 수립되면 조직 구조는 전략 실행 요구 사항을 충족하도록 조정되어야 합니다.
2. 외부 환경
외부 환경이 조직 구조에 미치는 영향은 직무 및 부서 설계 수준, 부서 간 관계 수준, 및 전체 조직 구조.
3. 기술
조직의 활동은 특정 기술 수준을 반영하는 특정 기술과 특별한 수단을 사용하여 수행되어야 합니다.
4. 기업의 규모와 발전단계
(2) 기업의 조직구조 설계의 기본작업
조직구조를 설계하는 것은 조직의 기능을 수행하는 것이다. 베이스. 조직 설계의 기본 임무는 기업의 조직 구조에 대한 시스템 다이어그램을 제공하고 직무 설명을 준비하는 것입니다.
기업 조직 구조 설계에는 다음 세 단계가 필요합니다.
(1) 직무 설계 및 분석.
(2) 부서 구분.
(3) 구조 형성.
(3) 기업 조직 구조 설계의 기본 원칙
(1) 임무 목표 원칙.
(2) 전문적인 업무 분업.
(3) 관리 범위.
(4) 관리 수준.
(5) 권리와 책임의 동등성.
(6) 재능과 직위는 그에 비례합니다.
(7) 명령의 통일.
(8) 유능하고 효율적입니다.
(9) 적응성.
(10) 효과와 효율성.
(4) 기업 조직 구조에서의 관리 범위와 관리 수준
조직의 관리 수준은 조직의 규모와 관리 범위에 따라 영향을 받습니다. 주어진 관리 범위 조건에서 관리 수준은 조직의 규모에 비례하며 조직에 포함되는 구성원이 많을수록 더 많은 관리 수준이 필요합니다. 주어진 조직 규모 조건에서 관리 수준은 관리 범위에 반비례합니다. 각 감독자가 직접 통제할 수 있는 부하 직원이 많을수록 필요한 관리 수준은 줄어듭니다.
관리 기간의 규모에 영향을 미치는 주요 요소는 다음과 같습니다.
(1) 작업 능력.
(2) 감독자의 관리 수준. 조직의 상위 계층에 가까울수록 감독자의 의사결정 기능이 더 중요해지고, 중간 및 하위 관리자에 비해 관리 범위가 작아집니다.
(3) 부하 직원의 업무 유사성.
(4) 계획의 완성도.
(5) 보조원 배치.
(6) 정보의 발전은 의미합니다.
(7) 직장 위치의 근접성.
(8) 환경 안정성.
3. 기업 조직 구조의 형태
(1) 선형 시스템
선형 시스템의 특징은 다음과 같습니다.
( 1) 모든 직급의 리더가 모든 관리 기능을 수행합니다(기능별 기관이 설립되지 않음).
(2) 위에서 아래로 단일 명령 원칙을 구현합니다.
(3) 주요 경영진은 필요한 전문 지식을 숙지하고 있으며 다양한 업무를 직접 처리합니다.
(4) 조직이 단순하고 권리와 책임이 명확하며 의사소통이 단순하다.
(5) 낮은 관리 비용.
(6) 직원 수가 적고 규모가 작으며 생산 공정이 덜 복잡하고 생산 기술이 상대적으로 간단한 기업에 적합합니다.
(7) 기업의 규모가 확장됨에 따라 제품이 많고 비즈니스가 복잡하며 기술 요구 사항이 높고 개인의 지식과 능력이 제한되어 필연적으로 향후 개발에 영향을 미칩니다. 기업.
(2) 기능 시스템
기능 시스템의 특징은 다음과 같습니다.
(1) 고위 리더를 위한 기능 부서를 설정합니다.
(2) 관리 기능은 기업의 주요 리더에게 집중되지 않고 다양한 기능 부서에서 수행됩니다.
(3) 대규모의 복잡한 생산 기술과 상대적으로 상세한 관리 분업을 갖춘 기업에 적합합니다.
(4) 기업의 리더는 규모가 크므로 경험, 지식, 능력, 에너지 등의 제한이 있으며 생산 및 운영 활동을 위에서 아래로 효과적으로 관리하고 지시할 수 없습니다. 기업의 구성 요소, 다양한 전문 기관의 전문 관리로 인해 부실한 관리로 인한 과도한 손실을 방지합니다.
(5) 각 기능 부서는 기업의 풀뿌리 운영을 이끌고 지휘할 수 있으며 이로 인해 여러 명의 리더가 생겨 풀뿌리 운영 부서를 혼란스럽게 만들고 생산 순서를 쉽게 방해할 수 있습니다.
기능체계 구현의 조건은 기업의 종합균형 능력이 높아야 하며, 각 기능부서는 기업의 종합균형의 결과를 바탕으로 동일한 목표를 위해 전문적인 경영을 수행하는 것이다. 그렇지 않으면 기능적 시스템을 채택하는 것이 부적절합니다.
(3) 라인-라인 단일 기능 시스템
라인-라인 단일 기능 시스템은 라인-라인 시스템과 기능 시스템의 장점을 흡수합니다.
(1) 명령과 지휘는 기업 차원에 집중됩니다.
(2) 모든 직급의 리더가 주요 리더의 조언자 및 보조자 역할을 하고 전문적인 관리 역할을 수행할 수 있도록 기능 부서 또는 기능 인력을 구성합니다.
(4) 매트릭스 관리 시스템
매트릭스 관리 시스템은 생산 및 운영이 복잡하고 변경 가능한 기업에 적합합니다. 수직 및 수평 관리 시스템 중 하나는 수직입니다. 기능적 시스템, 다른 세트는 수평적 목표 시스템입니다.
수평적 목표 시스템은 일반적으로 제품 엔지니어링 프로젝트를 기반으로 프로젝트 기획 부서를 구성하며, 프로젝트의 포괄적인 작업을 전담하는 프로젝트 기획 리더를 포함합니다. 각 사업기획부서의 구성원은 각 기능부서의 관련 인력으로 구성됩니다. 수직체계는 영업, 생산, 기술 및 기타 전문 분야를 기반으로 하는 기능별 부서로 구성되어 있으며, 이들은 각 프로젝트 기획 부서에서 기능적 역할을 수행합니다. 그 특징은 다음과 같습니다:
(1) 직원은 두 개의 주요 부서에 속하며 소속이 다양합니다.
(2) 매트릭스 구조는 고정되나, 프로젝트별로 계획된 프로젝트는 프로젝트 완료 후 관련 인력이 철수되고, 새로운 프로젝트가 추가되며, 프로젝트 관련 인력이 변경될 수 있다. 다시 모여있습니다.
(3) 적응성과 유연성이 더 뛰어납니다.
(5) 사업부 시스템
사업부 시스템은 제품, 지역, 사업 범위에 따라 본사 산하 사업부 또는 지점을 구분하는 것입니다. 사업부 또는 지점은 독립적으로 운영되며 독립적인 회계를 갖습니다. 그 특징은 다음과 같습니다. '
(1) 의사 결정 권한이 회사 경영진에 완전히 집중되지 않고 사업 단위로 분산되어 있어 통합 관리 및 독립적인 회계에 도움이 됩니다.
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(2) 회사의 경영진은 일상 업무를 없애고 주요 의사 결정 연구에 집중합니다.
(3) 회사는 적응력이 뛰어납니다.
(4) ) 제품 유형이 다양하고 사업 범위가 넓으며 다양한 지역에서 운영되고 기술 및 생산 측면에서 서로 독립적으로 운영할 수 있는 대규모 기업에 적합합니다.
(5) 관리 수준이 많고, 관리 비용이 높으며, 사업 단위 간 조정이 어렵고, 단편화되고 부서주의적인 경향이 있습니다.
(6) 다차원적인 3차원 시스템입니다.
다차원적 3차원 시스템은 선형 기능 시스템, 매트릭스 관리 시스템, 부서 시스템 및 지역 시스템을 통합하는 복합 조직 형태입니다. 위에서 언급한 형태의 조합으로 지역, 시간 및 기타 측면에 맞게 조정되며 대규모 다국적 기업에 적합합니다.
이 조직 구조에는 다음 세 가지 유형의 관리 조직이 포함됩니다. p>(1) 제품별로 구분된 사업부는 제품 손익 센터입니다.
(2) 기능별로 구분된 전문 컨설팅 조직은 전문 비용 센터입니다.
(3) 관리 조직은 다음과 같이 구분됩니다. 지역은 지역 이익 센터입니다.
기업이 선택할 수 있는 조직 구조에는 일반적으로 위원회 시스템, 직원 시스템 등이 있습니다.
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4. 비공식 조직
(1) 비공식 조직의 출현
비공식 조직에는 공식 조직이 동반된다.
(2) 특징 비공식 조직
기업 내 비공식 조직과 공식 조직의 주요 차이점은 다음과 같습니다.
(1) 비공식 조직에는 명확한 공식 목표가 없습니다.
(2) 비공식 조직의 활동은 유사한 관심사, 취미 또는 유사한 습관으로 인해 자발적이고 형성됩니다.
(3) 비공식 조직은 안정적인 활동 형태를 갖지 않으며, 그 활동은 다음과 같습니다.
(4) 비공식 조직의 구성원은 변화하고 있습니다.
(5) 그룹과 그룹 사이에는 정상적이고 안정적인 소속이 없습니다.
p>(3) 비공식 조직의 영향력
1. 비공식 조직의 긍정적인 역할
(1) 공식 조직의 단점을 보완합니다.
(2) 공식 조직 관리 업무 개발을 위해 협력합니다.
(3) 공식 조직 직원 간의 커뮤니케이션 강화
(4) 문제를 공정하고 합리적으로 해결하기 위해 공식 조직 관리자를 승진시킵니다.
2. 비공식 조직의 부정적인 영향
(1) 조직 변화에 대한 저항. .
(2) 목표 충돌이 발생하기 쉽습니다.
(3)진행을 방해합니다.
(4) 소문을 퍼뜨리거나 타인을 조작하는 행위.
(4) 비공식 조직의 역할을 적극적으로 수행
핵심은 두 가지 점을 달성하는 것입니다. 첫째, 비공식 조직의 존재에 대한 객관적인 필연성과 필요성을 이해해야 하며, 비공식 조직을 허용하고 심지어 장려하는 것은 비공식 조직의 존재 조건을 제공하고 공식 조직과 일치하도록 노력합니다. 두 번째는 기업 문화를 통해 비공식 조직의 행동 규범에 영향을 미치고 비공식 조직을 안내하는 것입니다. 주류방향으로 발전한다.