첫째,' 조직 구조' 는 기업가의 진실한 생각과 의지를 반영하는 진정한 시각이다.
많은 경우 미디어, 재무 보고서 및 기업의 홍보 부서에서 정보를 얻을 수 있습니다. 예를 들어, 기업은 어떤 업무를 중요한 전략적 높이에 두거나, 중대한 개혁 전략을 실시한다. 기업이 결국 이러한 전략을 실제로 실행할 것인지의 여부를 판단하고 검증하는 것은 어렵지만, 조직 구조는 회사의 실제 운영을 위해 서비스된다. 그것은 회사가 운영하는 거울이며 거짓말을 하지 않는다. 만약 한 회사가 새로운 업무를 매우 중시한다면, 조직 구조는 회사의 중시를 반영할 것이다. 기업은 업무에 충분한 자원과 지원 (인력, 재력, 기술 포함) 을 제공하고, 업무의 중요한 직무에 신뢰할 수 있는 핵심 인물을 임명하고, 충분한 권한을 부여합니다. 또 다른 예로, 한 기업이 중대한 변화나 업무 혁신을 주장하지만 업무 부서, 인력 배치, 평가 관리 메커니즘에 실질적인 변화가 없다면 해당 기업이 발표한 정보는 완전히 신뢰할 수 없는 것입니다. 투자 관점에서 볼 때, 조직 아키텍처는 매우 가치 있는 관점으로 정보의 신뢰성이 매우 높습니다.
둘째, 서로 다른 통치 문화는 지도자의 서로 다른 사고 방식을 반영한다.
우리는 4 개 기업의 통치 문화에 큰 차이가 있다는 것을 발견했다. 주로 1) 리더 스타일, 2) 업계 특징, 3) 기업 규모와 발전 단계에 따라 결정된다. 망거가 말했듯이, 시장에 있는 대부분의 투자자들은 단일 사고 방식에 의존하고 있지만, 이 인터넷 거물들은 리더들의 다양한 최고 사고 방식을 반영하고 있습니다.
1) 알리의 통치는' 정치학' 의 사고방식을 보여준다. 알리는 혁신을 핵심으로 하는 엘리트 조직이다. 영원히 혁신력을 유지하기 위해 알리가 치열한 경쟁 메커니즘을 세워' 필승 문화' 를 만든 것도 알리가 자기 업그레이드를 조직하는 중요한 이유다. 게다가 알리의 업무 체계는 방대하며, 그 중요한 관리 과제로는 후계자 양성과 내부 부패 방지가 있다. 그래서 알리는 탈 중심화와 집권화 사이에 균형점을 찾아야 하는데, 이는 많은 정치학의 개념을 반영한 것이다.
3) JD. COM 의 통치는' 군사학' 의 사고방식을 보여준다. 소매는 전통산업이고 핵심 경쟁력은 집행력 (혁신이 아님) 에 있다. 이에 따라 유씨의' 철권 통치' 색채가 넘쳐나고, 기업은 군대와 더 비슷하고, 권력제도는 엄격하며, 상벌 심사 메커니즘은 매우 정밀하게 설계되었다.
4) 미단 평론의 조직은 여전히 급격한 변화를 겪고 있으며,' 게임 이론' 의 사고방식은 발전 과정에 더 많이 반영되어 있다.
셋째, 비즈니스 모델 혁신은 관리 메커니즘 혁신을 촉진합니다: 사장 책임제, 직업지배인제, 반위제, 관리훈련제, 파트너제.
고위 경영진: 파트너 시스템 및 대통령 책임 시스템.
우리는 고임금으로' 직업지배인' 을 채용하는 것이 더 이상 최고의 기업의 선호 방안이 아니라는 것을 발견했다. 마윈 (WHO) 는 전문경영인을 거의 사용하지 않는 반면 JD.COM 이 상장하기 전에 채용한 전문경영인과 미단 평론은 새로운 업무를 확대할 때 업계 최고의 사람을 영입했고 후속 이직률도 높았다. 간단한 고용 모델을 타파하기 위해 알리는 창업 초기에' 파트너 제도' 를 채택했고, 최초의 연합창업자는' 18 로한' 을 구성했다. 후자가 알리에게 큰 공헌을 한다면, 그들도 파트너가 되어 그룹 성공의 열매를 장기간 누릴 것이다. 알리의 혁신 업무 (예: 레크리에이션, 초보) 는' 총재책임제' 를 더 많이 채택한다. 많은 샤오미 임원들은 모두 밀접한 관계가 있는 회사에서 왔다. 게다가 쌀회사의 지분 인센티브 범위는 넓고 이익은 고도로 통일되어 있다.
기업의 발전에 따라 새로운 관리 도전은 후계자를 찾는 데서 나온다. 아리유영복은' 반위제' 를 개척해 성숙한 부서에서 후계자를 양성하기에 적합하다. 알리의 소매업, 미단의 배달업무는 모두' 반위제' 를 채택하고 있다. JD.COM 소매 그룹의 중고위 경영진은 주로 내부적으로 양성된 관배생에서 왔다.
관배생의 장점은 기업에 더 충성하는 것이고, 반위제의 장점은 외래 젊은 간부를 흡수할 수 있다는 것이다.
풀뿌리 부문: 파트너 시스템
물류 유통 부서, 지역 영업 부서와 같이 인력이 많은 기층 부서의 경우, 초기 기업은 일반적으로 성과 평가를 기준으로 JD.COM 구궁격 평가, 미단 PIP 프로그램, 최종 퇴역 부서 직원과 같은 기층 직원을 승진/퇴출합니다. 최근 몇 년 동안 각 업종은 기층 부서에서' 파트너제' 의 관리 혁신을 진행했다. 오픈 가맹, 직원 수 및 운영 손실 감소, 징둥 물류 오픈 파트너 프로그램의 큰 보스와 같은 프런트 데스크의 주인 의식을 더욱 효과적으로 동원할 수 있는 파트너 제도의 예.
넷째, 외부 경쟁이 심화되고 있다. 알리, JD.COM 등의 기업은 연이어' 작은 프런트, 대중플랫폼' 의 전환을 진행했다.
장용은 20 15 아리그룹 내부 편지에서' 대중소형 프런트' 이라는 개념을 제시했다. 당시 알리는 이미 25 개 사업부로 나뉘었다. 장용은 소형 프런트가 급변하는 시장에 적응하기 위해 중대형은 그룹 전체의 자원을 통합하고 프런트 업무에 대한 강력한 지지를 형성한다고 지적했다. 화웨이도 일찌감치' 대플랫폼 포포 지원 엘리트 작전' 이라는 이론을 제시했다.
"작은 프런트, 대형 중간 플랫폼" 의 이론은 미군의 작전 이론에서 비롯된다. 제 2 차 세계대전 미군은' 육군' 으로, 베트남은' 캠프' 로, 중동 전쟁은 1 1 의 소반 소대 단위로 부족하다. 미군이 감히 분대를 전선에 파견한 것은 중간과 무대 뒤에서 강력한 미사일 정보 시스템 지원이 있었기 때문이다. 그러나 대부분의 경우 백그라운드 리소스는 포그라운드에서 효과적으로 사용할 수 없으며 업데이트 반복이 느립니다. "중대" 의 존재는 각 프런트의 * * * 요구 사항을 구체화하고, 백그라운드 제품을 표준화된 구성 요소로 만들어 프런트 데스크에서 사용할 수 있도록 하는 동시에' 변속기어' 를 전면 배경에 맞추는 빠른 기록으로, 제품 업데이트 반복이 더 유연하고, 업무가 더 민첩하며,' 반복 바퀴' 를 줄이는 것이다.
유씨는 또한 20 18 에서' 블록 조직' 의 관리 이론을 제시하고 이 이론을 바탕으로 3 대 그룹의 조직 구조에 큰 변화를 일으켰다. 3 대 그룹은' 전경, 중대, 배경' 으로 재구성됐다. 여기서 전경은 장면이나 고객 유형에 따라 작은 BU 를 설정하고, 중대의 기능은' 표준화된 통일된 인터페이스 블록 제품' 을 만드는 것이다. 본부는 또한 일선 부문에 더 많은 권리를 부여했는데, 여기에는 백오피스 그룹에 큰 사장 파트너 매커니즘을 설립하는 것도 포함된다.
마찬가지로 영휘그룹도 20 18 에서 대중대 전환을 진행했다. 원래의 두 비즈니스 클러스터 통합, 조달, 재무, 인력 통합, 역량 강화, 중후 비용 절감 프런트 데스크의 새로운 소매 형식은 여전히 파트너의 이익제를 실시하여 프런트 포스트의 적극성을 충분히 동원한다.
동사 (verb 의 약자) 자본과 문화가 기업 구현 전략에 미치는 영향
조직 구조는 기업의 현재 전략 목표에 봉사한다. 예를 들어 기업 발전 초기의 가장 중요한 전략적 목표는 성장이고, 편평한 구조는 가장 빠르게 성장하기 쉽다. 기업이 중요한 전략 목표를 달성해야 하는 경우 일반적으로 특정 부서를 재조정하거나 재구성하여 전략 구현의 주체로 사용합니다. 대부분의 기업에게는 5 년 계획을 고수하는 것이 매우 어렵지만 알리와 샤오미는 10 의 초장기 계획을 제출하고 성공적으로 실시했다.
알리: 2007 년 마윈' 타오바오 전략' 을 제안했는데, GMV 는 10 년 안에 월마트를 능가해야 합니다. 20 17 년 월마트/알리 규모는 각각 3 조 3 조/4 조 6000 억 위안으로 10 의 전략적 목표를 성공적으로 달성했다.
뇌군은 창업 초기부터 사물인터넷 전략을 세우고 사물인터넷 독점 플랫폼을 구축하여 커브길을 실현하여 인터넷 3 거물을 능가했다. 현재 샤오미의 AIoT 전략은 효과가 현저하고, 단말기 하드웨어 수는 이미 억을 넘었으며, 이 전략은 여전히 심화되고 있다.
샤오미와 알리가 장기 전략을 성공적으로 실시할 수 있었던 것은' 천시 지리 사람' 다요소 * * * * 의 결과지만 자본과 문화가 기업의 장기 전략 실행에 중요한 영향을 미칠 수 있다는 것을 발견했습니다.
독립자본이 있는 기업은 장기 전략이 착지할 확률이 더 높다. 샤오미 그룹이 좋은 사례다. 휴대전화 예매 모델을 통해 공급망 자금 위험을 엄격하게 통제하고 이해하며, 좋은 현금 흐름 상태에서 규모가 빠르게 성장하고 여유 자금이 배치되어 있습니다.
부능은 혁신에 더 유리하다. 알리는 중요한 혁신 업무를 발전시킬 때 책임 있는 임원에게 반복적으로 권한을 부여한다. 예를 들어,' 타오바오' 시대의 세 총재는 세 가지 새로운 모델 (타오바오, 티몰, 도예) 을 탐구할 책임이 있다. 샤오미 회사는 보편적으로 편평화, 허가화된 관리 문화를 실시한다.
자세한 내용은 PDF 문서의 내용을 참조하십시오.