의사 결정의 정보 작업에서 피드백은 매우 중요하며 다음 의사 결정에 일정한 역할을 할 수 있습니다. 피드백은 기업 의사 결정의 마지막 부분이지만 없어서는 안 된다. 피드백은 적절하고, 부적절하고, 왜곡됩니다. 후자는 나쁜 피드백에 속하며 의사결정자에게 해롭다. 의사결정자로서 반드시 나쁜 피드백을 피해야 한다. 그렇지 않으면 의사결정 효과에 대한 잘못된 판단에 영향을 미쳐 간접적으로 다음 의사결정 실수를 초래할 수 있다. 이런 매복은 조만간 발생할 것이다.
정확한 피드백 없이는 정확한 의사결정 방안이 없다고 할 수 있다. 일단 범위와 자신감을 평가에 도입하면, 평가를 하는 직원들이 적시에 정확한 피드백을 받을 수 있도록 해야 하며, 그들은 교육 과정에서 개선되고, 그들은 탁월한 결과를 추구해야 할 책임이 있다. (존 F. 케네디, 자신감명언)
일단 의사결정에 문제가 생기면, 모두들 묻는다: 누구의 잘못인가? 여기서 반드시 피드백 중의 실수에 주의해야 한다. 피드백, 즉 의사결정 효과에 대한 반응은 다음 의사결정을 위한 경험을 쌓는다. 따라서 피드백이 적절한지 여부도 의사 결정에 큰 영향을 미칩니다. 업무 책임자는 의사 결정 정보의 피드백 프로세스를 제어해야 합니다.
경험으로 인한 사실 증거의 질을 높이기 위해, 우리는 우리가 오늘 받은 피드백에 어떤 문제가 있는지 처음부터 알아야 한다. 그리고 나서 우리는 모든 중대한 문제를 극복할 수 있는 기회를 잡을 수 있다.
대부분의 기업 임원들은 다음과 같은 문제에 직면해 있습니다.
① 알 수없는 피드백: 주요 문제에 대한 정보 부족;
모호한 피드백: 사실 증거는 의사결정자와 동료들이 예비 판단 후 취한 조치의 영향을 받았습니다.
(3) 혼란스러운 피드백: 통제할 수 없고 예측할 수 없는 요소-의사 결정 결과에 영향을 미치는 간섭 요소
(4) 무시된 피드백: 결과가 이미 가지고 있는 정보를 완전히 적용하지 않습니다.
피드백은 기업 임원에게 의사결정을 할 수 있는 종합적인 평가 기회를 제공하는 것과 같습니다. 주로 다음 두 가지가 있습니다.
(1) 피드백이 양성인 경우 의사 결정이 정확하다는 것을 증명합니다.
② 피드백이 양성이 아니라면 의사결정이 틀렸다는 것을 증명한다.
영국 맨체스터에 있는 한 철강 제품 생산사의 책임자는 "정보 피드백은 모든 아름다운 칭찬과 날카로운 풍자보다 의사결정에 더 유리하다" 고 말했다. 의사결정 자체가 틀렸다는 것을 증명하더라도 새로운 의사결정을 촉진할 수 있다. " 따라서 기업 임원에게 피드백은 의사 결정에 세 가지 역할을 합니다.
(1) 이전 의사결정을 더욱 심화시킬 수 있습니다.
(2) 이전 의사 결정 편차를 수리하기위한 정보를 제공 할 수 있습니다.
③ 이전 결정의 비합리성을 부정하고 새로운 의사결정을 강제할 수 있다.