(a) 전통적인 원가 관리의 정보 결함
전통적인 원가 관리 시스템을 사용하여 대부분의 기업은 두 단계로 간접비를 분배합니다. 2 차 생산 부서에서 발생한 비용을 생산 부서에 배부한 다음 생산 부서의 비용을 원가 목표에 배부합니다. 많은 기업들이 분배의 첫 번째 단계에서 잘 하고 있지만, 생산 부서의 개별 제품 또는 서비스 비용을 추적할 때, 그들은 단지 하나의 분배 기준을 사용하여 제조 원가를 분배할 뿐이다. 대부분의 기업은 직접 근로 시간을 기준으로 한 번에 배정된다. 실제로 일부 회사는 직접 노무의 중요성이 감소하고 있으며 자재 관련 비용 (예: 자재 구매, 입고, 검사 및 저장 비용) 이 직접 재료의 비율에 따라 제품 원가에 직접 부과되는 두 가지 추가 분배 기준을 채택하고 있습니다. 고도로 자동화된 회사는 기계 시간을 이용하여 간접비를 분배한다. 근로 시간, 기계 시간, 원자재 소비 등 분배 기준은 제품 수량과 밀접한 관련이 있기 때문에 이 방법을' 수량 기반' 원가 분배 방법이라고 할 수 있다. 이 "수량 기반" 제조 원가 분배 방법은 수십 년 전에 합리적이었다. 당시 대부분의 회사는 몇 가지 제품만 생산했기 때문에 제품 원가를 구성하는 가장 중요한 요소는 직접 인건비와 직접 재료비였다. 이 두 가지 원가는 제품 원가의 상당 부분을 차지하지만 제조 원가는 아주 작은 비율만을 차지하기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 수량, 수량, 수량, 수량, 수량, 수량, 수량, 수량, 수량) 따라서 제품 원가 주체를 구성하는 직접 노무 배분 소량의 간접비로 인한 왜곡은 적고 제품 원가 정보는 상대적으로 정확합니다. 이 시점에서 더 복잡한 비용 분담 방법을 사용하면 비용 정보의 정확성을 높이는 것보다 더 많은 투자를 할 수 있습니다.
그러나 최근 20 년 동안 경영 환경의 변화와 선진 생산 기술 및 관리 기술이 기업에서 성공적으로 적용됨에 따라 기업의 원가 구조도 크게 달라졌다. 총 제품 비용에서 간접비의 비중이 점차 높아지고, 직접 인건비가 제품 비용에서 차지하는 비중이 점차 하락하면서 고정 간접비의 비중이 높아졌다. 70 년 전만 해도 배분 비용은 직접 노무비의 50 ~ 60% 에 불과했으며, 오늘날 대부분의 회사들은 직접 노무비의 400 ~ 500% 를 요구하고 있습니다. 과거 직접 인건비는 제품 비용의 40 ~ 50%, 오늘은 10% 미만, 심지어 제품 비용의 3 ~ 5% 를 차지했다. 1980 년대에는 간접비가 생산비용의 비율을 차지했고, 미국은 35%, 일본은 26% 였다. 미국과 일본의 전자기계업계에 있어서 일본은 50 ~ 60%, 미국은 70 ~ 75% 에 달한다. 20 세기 초에는 제조 비용이 약 10% 를 차지했습니다. 이에 따라 직접 인건비가 제품 원가에서 차지하는 비중이 40 ~ 50% 에서 비 10% 로 떨어졌다. 제품 원가 구조가 이처럼 크게 변하는 경우 기존의' 수량 기반 원가 계산' (예: 근로 시간 및 기계 시간 기반 원가 분배 방법) 은 더 이상 제품 소비를 제대로 반영하지 않아 기업 자원 구성의 효율성을 제대로 계산하지 못하고 기업 의사 결정 및 통제를 위한 정확하고 시기 적절한 주요 회계 정보를 제공합니다. 첨단 기술, 제품 품종 다양화 및 소량 대량 생산의 내부 제조 환경, 그리고 글로벌 경쟁이 치열해지고 무역 장벽이 제거되는 새로운 시장 환경에 직면하여 초기 대규모 생산 조건 하에서 제품 원가 계산 및 통제 방법을 계속 채택하고 있습니다. 제품 원가에 차지하는 비중이 점점 작아지고 있는 직접노무로 차지하는 비중이 갈수록 커지는 간접비비를 분배하다. 업무 시간과 무관한 운영비 (예: 품질 검사, 테스트, 자재 처리, 조정 및 준비 등) 가 점점 더 많이 분배되고 있습니다. ) 및 다른 제품 배치의 실제 소비 차이를 무시하는 등 , 필연적으로 제품 원가 정보가 심각하게 왜곡되어 기업의 의사 결정 실수를 초래하고, 제품 원가가 통제력을 잃고, 결국 기업의 전체 이윤 수준이 떨어질 수밖에 없다.
또한 기존의 원가 관리 시스템은 재무 보고를 기반으로 합니다. 대외재무보고는 강제세법과 재무회계법규의 제약을 따라야 한다. 따라서 기존의 비용 정보는 내부 관리자가 아닌 외부 사용자를 대상으로 합니다. 제한된 자원으로 인해 내부 관리자는 자신의 경영 의사 결정 서비스를 위해 두 번째 원가 관리 시스템을 거의 구축할 수 없으며 기존 원가 관리 시스템에서 생성된 원가 정보만 현장에서 사용할 수 있습니다. 이러한 결과는 제품 원가 정보 왜곡으로 인해 비용 통제 불능, 의사 결정 실수, 심지어 기업 실패로 이어질 수밖에 없습니다. 예를 들어, 비영리 상품을 영리 상품으로 오인하고 투자를 늘리십시오. 경쟁력이 부족한 제품이나 서비스에 과도한 자원을 낭비하다. 기업들은 자신의 시장 지위와 발전 잠재력을 진정으로 이해할 수 없습니다. 심지어 잘못된 전략 계획까지 세워서 기업 자원 구성 오류를 초래하기도 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) 원가통제의 고리를 정확히 찾을 수 없어 원가관리의 효과를 줄였다.
기존 원가 관리의 개념 프레임워크는 재무 회계 보고 시스템의 절차 및 주기에 의해 구동됩니다. 비용 관리는 비즈니스 프로세스를 반영하지 않으며, 비용 정보는 언제든지 각 운영 단계의 비용과 각 단계의 인과관계를 제공할 수 없습니다. 따라서 관리자는 비용 인상 기회를 얻지 못합니다. 한편, 회계' 역사적 원가 원칙' 의 영향으로 비용 관리 정보는 동적이지 않다. 특히 무형의 손실이 점점 빨라지고 있는 오늘날 더욱 그렇다.
비용 관리 정보는 과거에 발생한 사실에 초점을 맞추고 향후 추세에 대한 실시간 정보를 제공하기 어려우므로 의사 결정 지원에 영향을 미칩니다. 새로운 제조 환경에서는 원가 관리 시스템이 현지 생산 원가와 관련된 비용 요인을 밝히고 실제 실시간 자원 소비 정보를 제공할 수 있어야 하는데, 이는 기존 원가 관리 시스템에서는 할 수 없는 일이다. (윌리엄 셰익스피어, 원가 관리, 원가 관리 시스템, 원가 관리 시스템, 원가 관리 시스템, 원가 관리 시스템, 원가 관리 시스템, 원가 관리 시스템) 현대 제조 환경의 변화에 적응할 수 있는 새로운 원가 관리 시스템을 개발하거나 기존의 원가 관리 시스템에 대한 이론적, 기술적 혁신을 수행하는 것은 불가피합니다.
(b) 전통적인 원가 관리의 행동 결함
(1) 부분 비용 절감, 가벼운 글로벌 가치 관리.
오랫동안 기업 원가 관리의 목표는' 효율성 향상을 위한 비용 절감' 을 중심으로 해 왔지만, 단지 표현 방식이 다를 뿐이다. 관리의 초점은 항상 "비용 절감" 입니다. 이 목표의 지도 하에 기업 원가 관리의 실천은 시종' 비용 절감' 이라는 오해에서 벗어나지 못하고, 어떤 것은 회사 가치를 희생하여 원가를 낮추기도 하는데, 이로 인해 제품 경쟁력이 떨어질 수밖에 없다. 미국에는 해리 페기라는' 비용 절감 전문가' 라는 사람이 있다. 그는 "비용 절감이라는 개념에 대해' 이익 증가' 라는 용어와 교환할 수 있다는 것을 기억해야 한다" 고 말했다. 이윤의 증가가 이미 쓰러진 물 반 잔이라면, 비용 절감은 부어지지 않은 물 반 컵이다. " 그는 사람들에게 "회사 사장은 경제가 긴장될 때까지 기다려서는 안 된다. 비용 절감이 회사의 최종 실적을 빠르고 효과적으로 개선할 수 있다는 것을 깨달았다" 고 경고했다. 비용 절감을 미루는 것은 자살 행위이며, 비용 절감의 목표가 이미 깊이 뿌리 박혀 있음을 보여준다. 물론 비용 절감을 목표로 하는 것은 당연하지만, 단순한' 비용 절감' 은 제품이나 서비스 기능을 상실하여 기업의 경쟁력을 약화시킬 수 있다.
(2) 무거운 원가 회계 경원가 관리.
"기업 재무보고 시스템의 절차와 주기에 따라 기업들은 분기 또는 연간 수익 목표 달성에 점점 더 집중하고 있으며, 내부 회계 시스템도 월별 수익 보고의 편협한 목표를 달성하기 위해 노력하고 있습니다. 기업은 분기 또는 월 소득 수치를 계산하기 위해 많은 자원을 투입했지만, 이 수치는 이 기간 동안 기업의 경제적 가치 증감의 실제 상황을 반영하지 않는다. " 회계 부서의 최우선 과제는 제때에 회계 보고서를 제출하는 것 같다. 이른바' 문평천하평' 이란 바로 이런 상황의 직접적인 반영이다. 기업의 원가 관리는 회계 부서의 한 직책에 배치되며 원가 회계 및 원가 데이터 제공만 담당합니다. 심지어 일부 기업들은 전문 교육 배경이 없는 사람들이 이 직위를 주관할 수 있도록 한다. 기업의 리더십은 시장 지향적인 것이지, 재무 지향적인 것이 아니다. 원가 관리는 원가 회계의 동의어인 것 같다.
(3) 장기 비용보다 단기 비용에주의를 기울이십시오.
주체-대리인 관계의 수립은 필연적으로 기업이 더 높은 대리 비용을 초래하게 될 것이다. 소유자와 관리자의 분리로 인해 많은 경제학자들은 관리자들이 판매 수익이나 매출 극대화 또는 자산 성장 극대화와 같은 비영리 지표를 추구할 가능성이 더 높다고 생각합니다. 보모어의 연구에 따르면 판매 수익이나 매출의 증가는 이윤보다 관리자에게 더 동기를 부여한다. 따라서 관리자는 개인의 효용이나 만족도를 극대화하기 위해 주주의 목표와 충돌하는 경우가 많으며, 기업의 지속적인 발전에 필요한 비용 수준, 즉 장기 비용을 고려하지 않습니다. 또한, 일부 비용 절감 조치의 시행에는 인건비 및 자재 비용 절감과 같은 다른 이해 관계자의 이익에 대한 피해가 수반되는 경우가 많다고 관리자는 생각합니다. 따라서 일부 기업의 리더쉽은 비용 절감에 시간과 정력을 쏟는 것을 가장 꺼린다. 그들은 앉아서 비용 절감에 대해 토론하기보다는 정부의 우대 정책을 연구하거나 제품 판매를 확대하려 한다. 비용 절감이 가장 번거롭고, 힘들고, 비위를 맞추지 않고, 혐오스러운 임무라고 생각하기 때문이다. 비용 절감이 필요할 때, 그들은 자신의 이익과 관련된 단기 비용에만 초점을 맞추고, 장기 비용 절감은 거의 고려하지 않는다.
(4) 재 제조 비용, 경기간 비용.
비용 절감에 대해 많은 기업들은 자재 소비, 인건비 등 제조 비용을 줄이는 것을 생각하고 관리 비용, 판매 비용 등 기간 비용을 간과하고 있다. 많은 기업들이 비용 관리 목표를 세우는 직접적인 목표는 비용 절감이므로 비용 관리 및 비용 평가는 비용 절감에 중점을 두고 있습니다. 이곳의 원가는 주로 제조 원가를 가리킨다. 많은 사람들이 제조 원가만이 이윤의 공제라고 생각하기 때문이다. 한 제품이 시장에서 이윤을 낼 수 있는지 여부는 그 제조 원가와 시장 가격의 관계에 달려 있기 때문이다. 따라서, 기업 원가 관리 과정에서, 우리는 제조 원가를 낮추는 조치를 취하기 위해 최선을 다할 것이며, 때로는 품질과 기능을 해치는 잘못된 수단을 취할 수도 있다. 기업의 이윤이 기간 비용에 침식되는 경우가 많다는 것은 잘 알려져 있지 않지만, 일부 기업의 제품이 시장에서 잘 수행되고 있지만 기업들이 어려움을 겪고 있는 이유이기도 하다. 일부 기업은 시장을 확장하기 위해 생산력의 크기에 관계없이 광고전을 벌이고 있다. 일부 기업의 권력과 책임이 불분명하여 관리 비용이 엄청납니다. 어떤 기업들은 지급 능력이 아무리 높아도 거대한 이자 지출에 눌려 숨을 쉴 수가 없다. 마지막으로, 제조 비용은 낮아졌지만, 기업의 이윤은 없어지고, 기업은 계속 경영하기가 매우 어렵다.
(5) 숨겨진 비용보다 명시 적 비용에주의를 기울이십시오.
명백한 비용이란 회계 장부에 보고 측정하고 반영할 수 있는 비용입니다. 숨겨진 비용은 계산할 수 없고 제도 비용, 의사 결정 비용, 조직 비용 등과 같은 무형의 비용입니다. 현재의 비즈니스 환경에서 명시적 비용은 태평양에 떠 있는 빙산의 일각에 불과하며, 더 많은 숨겨진 숨겨진 숨겨진 비용입니다. 예를 들어, 의사 결정 실수로 인한 손실은 비용 통제 향상의 이익보다 훨씬 큽니다. 기업의 인재 유실이나 업무 실수로 인한 손실은 인건비 절감으로 인한 이윤 증가보다 훨씬 높다. 따라서 명시적 비용은 기업의 손익을 결정할 수 있지만, 숨겨진 비용은 기업의 성패를 결정할 수 있습니다. 그러나 전통적인 비용 관리 모델에서는 관리자가 명시적 비용에만 초점을 맞추는 경우가 많으며 숨겨진 비용의 통제와 관리에 관심을 갖는 사람은 거의 없습니다. 비용 관리 목표에 따르면 명시적 비용에 대한 관리 요구 사항은 다르지만 숨겨진 비용의 존재는 전혀 언급되지 않습니다.
(c) 전통적인 원가 관리의 목표 결함
목표 포지셔닝비과학은 기존 원가 관리 시스템의 원가 정보 관련성이 부족한 중요한 원인이다.' 목표 결정 행동' 이기 때문이다. 그러나, 전통적인 원가 관리 체계 하에서, 원가 관리의 목표는 매우 다르다.
(1) 단계 목표 이론
산업 기술 및 기업 조직의 지속적인 발전과 함께, 비용 관리는 기업 경영의 한 분야로서 다른 발전 단계를 거쳤다. 원가 관리의 목표는 기업 관리의 발전에 따라 발전하는 것이다. 포틀랜드 주립대 원가관리 교수인 토마스 존슨과 하버드 경영대학원 회계학 교수인 로버트 카플란은 19 세기 초반 일부 간단한 방직공장의 발전과 19 세기 후반 대형 철도, 철강 및 소매업체의 부상, 비용 관리의 발전을 추적했다. 조기 관리 회계의 목표는 기업의 소유자 및 관리자의 요구를 충족시키는 것이며, 배부된 비용에는 기업의 노무, 자재 및 일반 관리비 분배가 포함됩니다. 원가 관리의 목표는 기업의 중간 제품과 최종 제품에 포함된 다양한 원가를 파악하여 가공 효율을 측정할 수 있는 기준을 제공하는 것입니다. 이후 비용 관리의 발전은 과학적 관리 운동과 연계되어 경영진이 가격 결정을 내릴 수 있도록 돕는 것을 목표로 하고 있습니다. 20 세기에 제품의 다양화와 생산 과정의 복잡화로 인해 외부 재무제표가 기업 내에서 주도적 지위를 차지하게 되었다. 따라서 비용 관리의 목표는 재무 보고 시스템의 절차 및 주기로 제한됩니다. 정보 시스템이 발달하지 않아 적시에 데이터를 수집하기가 어렵고, 분담 방법이 단순화되어 비용 정보의 신뢰성에 큰 영향을 미쳤다. 1980 년대 이후 비용 관리 정보의 의사 결정 유용성은 기업 원가 관리가 추구해야 할 목표가 되었습니다. 따라서 원가 관리의 목표는 원가 관리 환경의 변화에 따라 변경되며, 발전 단계에 따라 원가 관리의 목표가 다릅니다. 이 관점은 역사 발전 사실의 총결산에 근거하여 어느 정도의 대표성을 가지고 있다.
(2) 다섯 가지 목표 이론
미국 스탠퍼드대 경영대학원 찰스 혼글렌 교수는 명작' 원가회계-집중관리' 에서 회계시스템이 다음과 같은 다섯 가지 목표에 서비스를 제공할 수 있다고 주장했다. 하나는 전반적인 전략과 장기 계획을 구축하는 것이다. 둘째, 자원 배분 결정 및 가격 결정; 셋째, 운영 활동의 비용 계획 및 비용 관리; 넷째, 인력 성과 측정 및 평가; 다섯째, 외부 감독을 환영하고 법에 따라 성과를 보고한다. 관리회계는 주로 상위 4 개 목표를 중심으로 하고, 재무회계는 주로 다섯 번째 목표를 중심으로 해야 한다고 지적했다. 원가 회계는 주로 자원을 수집하고 소비하는 원가 및 관련 정보를 처리하며 재무 회계 및 관리 회계에 필요한 데이터를 제공해야 합니다.
(3) 4 가지 목표 이론
미국 회계협회 (AAA) 는 원가 관리가 관리 회계의 핵심이라고 생각한다. 따라서 1995 위원회 보고서에 따르면 관리 회계 시스템 구축에는 다음 네 가지 목표가 포함됩니다. 첫째, 사람들이 관리자가 필요로 하는 회계 정보를 연구하도록 독려합니다. 두 번째는 다양한 관리 문제를 해결하기 위한 적절한 비용 정보 제공을 주장하는 것입니다. 셋째, 비용의 일반적인 본질적 특성을 설명하십시오. 넷째, 경영 관리 목적에 대한 정보를 제공하는 방법을 관찰할 수 있는 매우 광범위한 프레임워크를 구축해야 합니다. 비용 관리는 이 네 가지 목표에 종속되어야 합니다.
(4) 세 가지 목표 이론
최근 20 년 동안 비용 관리에 크게 기여한 하버드 경영대학원의 로버트 카플란과 드러커 관리대학원의 로빈 쿠퍼는' 비용 관리 시스템 설계-과정과 사례' 라는 책에서 기능적인 관점에서 비용 관리의 목표를 제시했다. 1 재무 보고를 목적으로 제품 판매 비용과 재고 비용을 측정한다. (2) 다양한 운영, 제품, 서비스 및 고객의 비용을 추정합니다. (3) 직원 및 생산 근로자에게 관련 프로세스의 효율성에 대한 경제적 피드백을 제공합니다.
우리나라 학자인 초약화는 원가 관리에 객관적인 체계가 있다고 생각하는데, 여기에는 세 가지 수준이 포함되어 있다. 하나는 원가를 낮추는 것이다. 이 가운데 생산과정과 업무 프로세스에 중점을 둔 비용 절감 조치와 기업 중심의 비용 변경 기본 조건으로 나뉘는 비용 절감 조치로 나뉜다. 둘째, 자원, 비용, 품질, 수량, 가격 간의 관계를 이용하여 기업과 협력하여 부족한 자원을 절약하고 생산량을 늘리는 등 이윤을 극대화한다. 셋째, 비용 관리를 통해 기업의 전략적 선택과 구현에 맞춰 비용 우위를 확보하여 기업이 경쟁 우위를 확보할 수 있도록 지원합니다. 세 단계의 주요 차이점은 비용 문제를 고려하는 관점이 다르다는 것이다. 첫 번째 수준은 비용 절감을 핵심으로 하는 기업 내부의 관점입니다. 두 번째 수준은 기업을 주요 시각으로 하여 비용과 품질, 수량, 가격, 공급과 수요 등 관련 요소들의 관계를 고려하여 이윤을 지향한다. 세 번째 수준은 기업과 환경, 기업과 경쟁의 관계 차원에서 기업의 장기적인 발전과 경쟁 우위에 초점을 맞추고 있다. 이 세 가지 목표 계층 중 비용 절감에 대한 요구 사항을 통해 비용 절감의 중요성을 배제하지 않습니다. 이 때문에 사람들은 종종 비용 관리의 목표를 비용 절감으로 정한다. 동시에, 비용 관리에는 장기적인 안목과 더 넓은 기초가 필요하다는 것을 알아야 한다. 비용의 활용 효율을 높이고 비용 효율을 극대화하는 것이 비용 관리의 기본 출발점이다. 비용과 많은 변수 간의 관계의 복잡성으로 인해 비용을 관련 요소와 연결하여 비용 관리와 관련된 문제를 조사할 필요가 있습니다.
(5) 단일 목표 이론
장기적인 원가 관리 실천에서 우리나라는 시종 원가 관리 목표의 통일, 즉 원가 이익 목표를 고수한다. 비용 최소화 또는 수익 극대화로 설명할 수 있습니다. 물론 이곳의 이익 극대화는 최대 재회전 투자 (R0 1, 재회전 투자) 로 표현되고, 일부는 최대 원가이익률로 표현된다. 일본 기업의 유명한 원가 계획 방법도 판매 이익 극대화를 목표로 하고 있다.
이 통일된 목표는 원가 관리 실무에 강한 지도적 의의를 가지고 있다. 중국 기업의 실제 관리 활동에서는 대부분 비용을 절감하고 비용을 최소화하는 방법에 초점을 맞추고 있습니다. 이것은 또한 M.E. 포터 기업 경쟁 이론의 저비용 선도 경쟁 우위 이론과 일치하여 시장 경쟁 원칙에 적응한다. 중국 문화에서' 오픈소스 스로틀' 이라는 사상이 이 목표의 원천이다. 하지만 이 목표의 가장 큰 단점은' 비용 절감을 위한 비용 절감' 이라는 오해에 쉽게 빠져들고, 다른 관련 요소는 고려하지 않고 저비용만 추구한다는 점이다. 일본 도요타가 1980 년대에 내놓은 가치 공사에 기반한' 원가 계획' 이라는 새로운 원가 관리 모델은 이 결함을 어느 정도 개선했다.