기업 경영에는 유명한' 원숭이 이론' 이 있다. 기업 문제를' 원숭이' 에 비유하는 것이다. 관리자는 관리 과정에서 모든 원숭이를 등에 업는 대신 원숭이를 직원들에게 맡기는 것을 잘해야 한다. 이론 자체는 관리자를 위해 시간 관리 문제를 해결하는 것이다. 중요하지 않은 원숭이를 부하 직원에게 맡기고 중요한 일에만 집중한다.
그러나 많은 경우 일이 뜻대로 되지 않는다. 많은 기업을 추적한 후, 우리는 많은 중소기업들이 경영에 관여하는 것을 발견했다. 많은 일이 사장이 한 표, 이를테면 인사 상승, 회사 상벌 등이다. 이것들은 모두 사장이 책임진다.
이것은 주제 주제가 말한 상황을 쉽게 초래할 수 있다. 사장은 원숭이를 중급 임원에게만 맡길 뿐 원숭이를 관리할 권리는 주지 않는다. 그는 결정권을 자신의 손에 장악할 것이며, 상당히 중급 임원의 관리권이 허공으로 넘어갈 것이다.
나는 이전 회사에서 이런 문제를 겪었다. 한 번의 기업 채용에서 우리 부서는 A 군과 B 군 ... 학력과 이력서는 비슷하지만 일을 처리하는 효율은 비교가 되지 않는다. 같은 일을 처리하다. A 군은 하루 8 시간 일하면 완성할 수 있고, 상납을 미루지도 않고, 야근도 하지 않는다. 하지만 B 씨는 종종 야근을 해야 하고, 심지어 하루나 이틀까지 해야 한다. 결국 A 군은 몇 가지 임무를 처리했고, B 군은 여전히 첫 번째 임무에서 고민하고 있다.
나중에 나는 사실 B 씨가 정상 근무 시간에 처리할 수 있는 능력이 있다는 것을 발견했지만, 그는 고의로 일을 초과근무에 남겨 두었다. 야근이 더 조용하고 사고에 더 유리하다고 생각한다면, 너는 너무 젊고 너무 단순하다.
B 선생은 회사에 입사한 후 사장의 업무 리듬과 마음을 알아차렸다. 사장이 매일 회사에서 늦게까지 야근한다는 것을 알고 있다. 그래서 그는 야근을 할 때 일부러 일을 남겨 두었다. 사장이 사무실을 드나들 때 자신을 보여줄 기회를 갖기 위해서다.
B 선생은 항상 임무를 미루기 때문에, 나도 대중 앞에서 그를 몇 번 훈계한 적이 있다. 나중에 회사는 예비 간부를 발탁하려고 했다. 인선을 제출할 때, 나도 사장과 소통한 적이 있는데, A 씨가 비교적 적합한 인선이라고 말했다. 하지만 사장은 B 씨가 매일 야근을 하고, 더 열심히 하고, 더 책임지고, B 씨를 발탁했다고 말했다.
최종 결과는 상상할 수 있다. 아준이는 불만으로 떠났고, 나도 좌절로 떠났다.
둘째, 이것은 전형적인 기업의 "인간 통치" 문제입니다. 이런 상황은 중소기업과 가족기업에서 더욱 두드러진다! 중급 관리자가 이런 문제를 피하려면 먼저 한 가지 사실을 이해해야 한다.
NLP 심리학 연구에 따르면 인간은 외부와 연락하는 세 가지 방법이 있다.
비주얼: 보고 있는 정보를 더 쉽게 받아들일 수 있습니다.
청각형: 듣는 정보를 더 쉽게 받아들일 수 있습니다. 지각: 감각 정보에 더 많은 관심을 기울이십시오. 그 중 70% 는 시각적인 사람입니다. 즉, 대부분의 사람들은 외부 정보를 받을 때 자신이 보는 것에 더 많은 관심을 기울입니다.
우리가 실험을 할 것이라고 믿지 않는다. 이제 너는 한 과목을 공부하기로 선택했다. 비디오를 보면 더 많은 것을 배울 수 있는지 아니면 오디오를 들으면 더 많은 것을 배울 수 있는지 비교해 보자.
제 생각에는 비디오를 더 많이 보는 것 같아요! 이것이 현재 많은 책들이 마인드맵과 그림 교수법을 제창하고 있는 이유이기도 하다. 이 심리학에 적용된다.
관리에서 관리자는 왜 실적을 사랑하는 직원을 좋아할까? 가장 중요한 이유는 관리자들이 직원들의 성과를 "볼" 수 있도록 했기 때문입니다. 왜 중층 관리자로서 상향 피드백은 효과가 없고, 더 많은 것은 피드백할 때' 말' 을 쓰는 것이다. 나처럼, 사용하는 방법은' 소통' 이다.
자신을 처신하여 남을 배려하다. 만약 네가 사장이라면, 너는 네가 본 것을 더 믿느냐, 아니면 네가 들은 것을 더 믿느냐?
그래서 중급 관리자들이 비슷한 문제를 겪었는데, 가장 먼저 주의해야 할 것은' 효과적인 피드백 문제' 입니다!
셋째, 중간 관리자는 효과적인 피드백을 달성해야합니다. 기업의 관리 구조에서 사장은 종종 구조 피라미드의 꼭대기에 서서 중간에 몇 개의 관리층을 사이에 두고 있다. 그래서 사장은 기층 상황을 알고 싶어 자신의 눈이나 중급 임원의 피드백을 통해서만 볼 수 있다.
다른 각도에서 생각해 보면, 중급 관리자의 피드백은 무효이며, 사장은 자신의 눈으로만 볼 수 있다. 일반화된 상황이 불가피하다.
이런 상황을 바꾸기 위해서는 중급 관리자가 피드백을 통해 사장에게 문제를' 보게' 해야 한다. 구체적으로 이렇게 할 수 있습니다.
1, 데이터를 사용하여 문제 설명:
많은 사장들이 자신의 회사에 KPI, OKR 등과 같은 심사 체계를 줄 것이다. 이러한 평가 체계의 원리는 직원의' 행동' 을' 데이터' 로 바꾸는 것이다.
내가 접촉한 많은 사장에 따르면, 모두' 인내심이 없다' 는 것이다. 이런 조급함은 그들의 시간이 짧다는 것을 보여 주며, 때로는 나와 회의를 할 때 몇 통의 전화를 받아야 한다.
그러므로 사장이 당신의 건의를 들어주게 하려면, 문제를 직관적으로 설명해야 합니다. 데이터를 사용하여 표현하는 것이 좋습니다. 데이터를 비교함으로써, 너는 이 두 방안의 우열을 잘 지적할 수 있다.
둘째, 소통할 때, 단지 당신이 사장과 소통할 때, 의견 차이가 있을 때, 사장의 신분과 권위는 분명히 당신보다 더 크다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언) 결론적으로, 나의 경험에 의하면, 이것은 네가 어쩔 수 없이 집행해야 하는 명령이 되었다.
데이터 통신을 이용하면 데이터를 제 3 자로서 자신의 생각을 지지할 수 있으며, 상대방이 자신의 관점을 받아들이도록 설득하기가 더 쉬울 것이다. 네가 받아들이지 않더라도, 일이 생기면, 너는 또 자신을 변호하는 증거가 하나 더 있다.
제안을 "객관식 질문" 으로 변경하십시오.
사장이 이미 너의 데이터와 분석을 인정했을 때, 너는 서둘러 너의 건의를 말해야 한다. 물론, 가장 좋은 주장은 사장이 당신의 제안이 회사가 문제를 해결하도록 돕는 것이라고 생각하게 하는 것이다.
예를 들어, 상사와 마케팅 계획을 확인해야 합니다. 무슨 소리야? 나는 대부분의 사람들이 직접 말할 것이라고 생각한다: 가능하다면, 나는 첫 번째 방안을 실시할 것을 제안한다. 이 말은 그런대로 괜찮지만, 사장을' 참' 또는' 거짓' 으로 밀어내기 쉽다. 사장은' 좋은' 과' 나쁜' 두 가지 선택밖에 없다.
더 좋은 방법은 사장에게 우우 선택을 하고 옳고 그름을 객관식 질문으로 바꾸는 것이다. 예를 들어, 데이터 분석에 따르면 먼저 첫 번째 시나리오를 선택하고 두 번째 시나리오를 예비로 선택하는 것이 좋습니다.
모든 사람은' 해를 피하는' 태도를 가지고 있다. 네가 선택한 비용을 0 으로 낮출 때, 사장은 너의 건의를 받아들일 가능성이 더 높다!
어떻게 잘 관리합니까? 물론 중급 직원으로서 고위층에서만 잘 관리하는 것만으로는 충분하지 않다. 너도 아래' 원숭이' 무리를 잘 관리해야 한다.
그러나 중급 관리자로서, 너는 어쩔 수 없는 사실을 인정해야 한다. 즉, 너는 회사의 제도도 바꿀 수 없고 사장의 성격도 바꿀 수 없다는 것이다. 너 자신만 바꿀 수 있다.
문제의 관건은 직원들이 실적을 위해서만 일하고 지시를 듣지 않는 것이다: 지도자는 교만하지 않고 조급해하지 않는다!
사장은 선을 금지할 수 없고, 직원들을 설득할 수 없다. 이것은 사장 자신의 문제이다. 이런 상황을 바꾸기 위해서는 몇 개의 관리 노드를 파악하고 관행을 바로잡아야 한다.
1, 평소 관리 중인 제도와 규율 강조:
관리자로서 직원과의 접촉마다 관리 행위가 발생한다. 평소 직원과 소통할 때는 회사의 제도와 원칙적 문제를 적절히 강조해야 한다. 직원들에게 무엇을 해야 하는지, 무엇을 해서는 안 되는지 알리다.
2. 회의 노드 파악:
VIP 직원이 당신의 요구를 금지한다면, 직원들에게 요구에 따라 어떤 보상이 있는지, 요구대로 일하지 않으면 어떤 처벌이 있는지 분명히 알려야 한다. 회의 기간 동안 칭찬과 비판은 좋은 방법이다.
모두가 허영심이 많다. 당신이 대중 앞에서 한 직원의 행동을 칭찬할 때, 그 직원은 자신이 벤치마킹이라고 느낄 수 있기 때문에, 그는 당신의 행동에 따라 더 열심히 이 영예를 지킬 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 명예명언)
다른 말로 하자면, 당신이 팀에서 모범을 보일 때, 모범의 힘은 다른 직원들을 본받게 할 것이다!
3. 관리 시간 할당에 주의하십시오.
모든 사람의 시간은 한정된 자원에 속하며, 관리자는 하루에 8 시간만 일한다. 만약 직원들이 직장에서 어떤 문제가 발생하면, 그들은 관리자의 시간을 차지하여 도움을 제공해야 한다.
관리자가 대부분의 시간 동안 한 직원을 주시하고 있을 때, 그 직원은 자신이 사장의 높은 중시를 받고 더 열심히 일한다고 느끼게 될 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 다른 직원들에게도 심리적 격차를 주고 "그와 똑같이 잘할 때 더 많은 관심을 받을 수 있다" 는 신호를 줄 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 템페스트, 희망명언)
물론, 어떤 관리 모드에서든,' 도' 의 파악에 주의해야 한다. 그렇지 않으면 한 관리 모델에서 너무 세게 힘을 쓰면 역효과를 내기 쉽다!