우리나라 제조 기업의 경우, 구매 비용은 일반적으로 총비용의 약 60% 를 차지한다. 철강, 석화 등 중제조업, 구매비용은 75% 이상입니다. 서비스업에서도 평균 구매 비용은 35% 입니다.
구매 비용은 5% 감소할 때마다 회사 이윤은 25% 이상 증가할 수 있다. 제너럴 일렉트릭 전 CEO 인 잭 웰치 (Jack Welch) 는 기업이 구매와 판매 두 개의 영리 부문만 있으면 기업을 위해' 돈을 벌 수 있다' 고 생각하는 것도 놀라운 일이 아니다. 다른 부서는 비용 센터이고 관리 비용이 발생합니다.
구매 관리는 기업이 비용을 절감하고 수익성을 높이는 데 매우 중요하다. 그러나 구매 관리를 잘하는 방법은 많은 기업들이 관념과 구체적 실천에 대해 오해를 가지고 있다.
신화 1: 비용 절감은 가격 인하에 달려 있습니다.
구매 부서와 인원이 이런 오해에 빠진 것은 종종 회사 고위층의 직접적인 압력 때문이다. 구매 부서의 업무 목표에 대한 많은 기업 경영진의 제약은 연간 구매 비용을 5% 절감하는 것과 같은 직관적인 양적 지표입니다. 엄청난 지표 압력은 구매 부문의 관념과 행동을 제한할 것이다.
구매 비용을 5% 낮추면 측정 가능한 재무 지표, 주로 구매 가격 비용으로 떨어질 수 있습니다. 총 구매 비용 절감에는 실제로 구매 가격 비용, 거래 비용, 반품 처리 비용, 물류 비용, 공급 중단 비용, 고객 불만족 비용 등이 포함됩니다. 거래 비용, 반환 비용 및 중단 비용은 재무 지표에 반영되기 어렵습니다. 목표를 달성하기 위해 조달 부서는 본능적으로 구매 가격 비용을 강조하고 다른 잠재적 비용을 약화시키거나 숨길 수 있습니다.
그렇기 때문에 많은 기업들, 심지어 업계 선두 업체들도 가격이 점점 낮아지고 있지만 양질의 공급업체는 점점 줄어들고 있다고 불평할 수 있습니다.
신화 # 2: 구매는 3 대 상품입니다.
많은 기업들은 구매를 관리할 때' 화물비 3 곳' 을 확보하는 것이 충분하다고 생각한다. 일반적으로 구매자는 구매 계획을 요청할 때 최소한 세 개의 견적을 제공해야 하며, 관리자는 적당한 가격 중 하나, 일반적으로 가장 낮은 가격을 선택할 수 있습니다.
이런 간단한 가격 조회 조달 형식은 기업 관리자들이 구매 방식에 대한 직관적인 인식이다. 그들은 곧 이 방법에 많은 문제가 있다는 것을 발견했다. 이 세 개는 어떻게 뽑았습니까? 중간 에이전트 계산? 같은 종류의 구매자가 완전히 다른 세 가지 견적을 선택하는 이유는 무엇입니까? 구매인은 견적과 평가를 조작하여 결정을 조작합니까?
따라서 기업 관리자는 구매 직원에게 객관적인 견적만 제공하고 주관적인 평가는 하지 말라고 요구했다. 그 결과 문제는 해결되지 않고 오히려 의사결정 위험을 확대해 구매인의 의사결정 책임을 면제했다.
오해는' 상품 대 3' 의 방법 자체가 아니라, 가장 적합한 세 업체를 선정하여 가격 대비 링크에 들어갈 수 있도록 보장하는 방법에 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 상품명언) 마음대로 세 개를 고르거나 구매자의 편리함이나 개인의 뜻에 따라 세 개를 고를 수 있다. 자연문제가 많다.
오해를 피하는 한 가지 방법은' 합격공급자 심사' 이다. 기업 관리자 조직은 품질 및 비용 요구 사항에 따라 다양한 구매에 대한 공급업체 범위와 기준을 결정하는 전문 위원회를 구성했습니다. 구매인은 이 범위를 단독으로 결정할 수 없으며, 이 범위를 벗어나서는 안 되며, 각 구매 활동에 대한 의사 결정 지원 정보에 대한 책임을 져야 한다.
오해 3: 공급자를 선택할 때만 입찰합니다.
어떤 기업은 입찰을 매우 좋아해서 구매만 하면 입찰한다. 입찰은 확실히 객관적이고 공정하고 투명한 장점이 있지만, 모든 구매가 입찰에 적합한 것은 아니다. 어떤 구매가 어떤 방법에 적합한지, 기업은 자신의 상황에 따라 구매 품종의 시장 상황과 공급 위험을 고려해야 한다.
일반적으로 사용되는 조달 방법에는 입찰, 경쟁 협상, 견적 요청 구매 및 단일 출처 구매가 포함됩니다.
입찰: 구매 내용의 비용 정보 및 기술 정보에 익숙하지 않은 경우 입찰에 적합합니다. 입찰의 장점 중 하나는 실제 정보와 시장 시세를 파악할 수 있다는 것이다.
경쟁 협상: 입찰이 조직하기 어렵거나 결과가 좋지 않을 때 경쟁 협상을 사용할 수 있습니다. 경쟁 협상은 입찰에 가깝지만, 청약자가 여러 차례 오퍼를 낼 수 있도록 허용하고, 쌍방은 다라운드 협상을 진행한다.
견적 요청 구매: 원가 및 기술 자료가 있는 복수 공급자가 있는 구매 품목의 경우' 상품 대 3' 견적 요청 구매 방법을 사용할 수 있는 자격을 갖춘 공급자 범위를 미리 선택할 수 있습니다.
단일 출처 조달: 몇 개의 자격을 갖춘 공급업체만 있는 구매 품목의 경우 장기적인 협력 관계를 맺고 안정적인 협력, 장기 가격 혜택, 품질 보증을 위해 노력할 수 있습니다.
다양한 조달 방식의 합리적인 사용은 공급업체 팀의 동적 관리 및 최적화를 가능하게 합니다. 예를 들어, 구매 내용 비용, 기술 정보에 대한 이해가 부족한 경우 입찰을 통해 정보를 파악하고 공급업체 선택의 범위를 넓힐 수 있습니다. 충분한 정보가 있으면 문의로 구매할 수 있다. 조건이 더 성숙해지면, 우리가 더 말할 권리가 있을 때, 한두 개의 장기 협력 업체를 고정할 수 있다. 이러한 동적 과정에서 장기 협력 업체에 만족하지 않을 경우 견적 요청이나 입찰 범위를 확대하여 최적화 공급업체를 조정할 수 있습니다.
신화 # 4: 조달은 조달 부서의 문제입니다.
전체 조달 비용 절감, 공급망 최적화까지 조달 부문만으로는 할 수 없으며 회사 전체의 참여가 필요합니다. 예를 들어, 납품 지연으로 인한 공급 중단 비용을 해결하려면 제품 R&D, 생산 부서, 계획 부서 및 영업 부서 간의 인센티브 제도를 조율해야 합니다. 신규 공급업체를 개발하거나 단일 공급업체의 병목 현상을 해소하려면 구매, R&D 및 생산 부서의 협력이 필요한 경우가 많습니다.
오해 5: 구매 정보는 문서에 달려 있습니다.
너무 많은 기업과 구매원들이 서류의 보존을 중시하고 정보 정리를 경시한다.
파일이 정보와 같지 않습니다. 일정한 사고방식에 따라 정리하고 구조화해야 정보라고 부를 수 있다.
일부 기업과 구매 담당자들도 구매 정보 관리에 문제가 있다는 것을 알고 있지만 이를 개선할 시간과 노력이 없어 모든 구매 서류와 기록을 보관해 두었다가 나중에 다시 사용하기로 했다.
그러나 정보화를 분석하고 체계화해야 할 때 프로젝트가 많아 중요한 정보가 손실되는 경우가 많습니다. 예를 들어, 바이어들은 가장 유리한 가격을 쟁취하기 위해 서로 다른 규격의 설비를 포장하는 경우가 많으며, 심지어 다른 종류의 설비까지 포장하는 방식과 수량이 각각 다르다. 이렇게 하면 이전 견적 요청 정보를 특정 제품에 구현할 수 없고 비교할 수 없으므로 진행 중인 구매 활동에 대한 참조 및 지침이 될 수 없습니다.
따라서 파일 무결성을 유지하는 것은 큰 의미가 없습니다. 핵심은 사전 예방적이고 구조적인 데이터 구조를 구축하고, 각 구매 활동 후 적시에 정보를 저장하고, 분석하고 요약하는 것입니다.