< P > 물류기업의 응용구현 < P > 은 최근 몇 년 동안 전자상거래의 빠른 발전으로 중국 물류업에도 비약적인 발전을 가져왔고, 초기 중국우편에서 갑자기 수천 개의 물류기업이 나왔다. 다음은 제가 정성껏 정리한 린 관리사상이 물류업체의 응용구현입니다. 참고용으로만 쓰니 함께 한번 보시죠. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언) < P > 물류업체들은 제조업처럼 벌떼처럼 몰려 경영에 많은 혼란을 가져오고 중국 물류업의 관리 허점을 드러냈다. 최근 한 물류회사는 관리 불규칙으로 1 사 9 부상을 입었지만, 이런 경우는 드물지 않다. 물류업체 관리 문제로 소비자 불만이 매년 늘고 있다. < P > 하지만 치열한 경쟁시장에 직면하여 생존하고, 장기적이고 안정적인 발전을 추구하고, 물류업체로서 아니면 뇌경을 시작해야 하며, 어떻게 기업을 계속 경영할 수 있을지가 주목할만한 화제다. 전 세계적으로 린 (Lean) 관리를 배우고 있으며, 물류 기업들은 더욱 예외는 아닙니다. 린 (Lean) 관리 사상이 물류 기업에 많은 새로운 계발과 새로운 이익 성장 포인트를 가져다 줄 것으로 믿습니다.
린 (lean) 관리의 개념은 린 (lean) 생산에서 비롯됩니다. 린 생산은 미국 매사추세츠 공과대학 교수인 제임스 P. 워맥 등이' 국제자동차계획 (IMVP)' 을 통해 전 세계 17 개국 9 여개 자동차 제조 공장을 조사하고 비교 분석한 결과, 일본 도요타 자동차의 생산 방식이 현대제조업에 가장 적합한 생산조직 관리 방식이라고 판단했고, 1992 년' 세계를 개조하는 기계' 라는 책을 출간했다. < P > 4 년 후, 이 책의 저자는 리얼 (Lean) 이라는 속편' 린 (Lean) 사상 (Lean) 사상' 을 발간하고, 이론의 높이에서 린 (Lean) 생산에 포함된 새로운 관리 사고를 더욱 요약하고, 제조 이외의 모든 분야, 특히 제 3 산업으로 린 (Lean) 생산 방법을 기업 활동의 모든 측면으로 확대하고, 더 이상 생산 분야에 국한되지 않고, 경영진이 기업 프로세스를 재고하도록 촉구했다. < P > 린 (Lean) 사상의 핵심은 적은 인력, 장비, 시간, 작은 장소 등 최소한의 투자로 최대한의 가치를 창출하는 것입니다. 사용자가 원하는 제품이나 서비스를 제공하기 위해 사용자에게 점점 더 가까워지고 있습니다. < P > 가치를 정확하게 정의하는 것은 회사 또는 기능 부서가 아닌 고객 관점에서 모든 활동 (제품, 서비스, 기능) 의 가치를 결정하는 린 (lean) 사고의 핵심 첫 단계입니다. < P > 각 제품 또는 제품군의 전체 가치 흐름을 결정하는 것이 Lean 사상의 두 번째 단계입니다. < P > 세 번째 단계는 보존된 가치 창출의 각 단계를 흐르게 하고, 며칠이 걸려야 완성할 수 있는 주문 수속을 몇 시간 안에 마무리하고, 기존 처리 주기를 절반 또는 9% 이상 단축하는 것이다. < P > 다음 4 단계는 사용자가 원하지 않는 제품을 사용자에게 강요하는 대신 사용자가 원하는 대로 제품을 끌어올릴 수 있는 변화하는 고객 요구를 적시에 따라잡아야 합니다. < P > 마지막은 끊임없이 개선하고, 완벽을 추구하고, 지속적인 개선 과정을 추구하고, 낭비를 줄이는 것이다. < P > 린 (Lean) 사상의 이론이 탄생한 후 물류관리학자들은 물류관리의 관점에서 대량의 차용작업을 진행하며 공급망 관리의 사상과 밀접하게 융합해 린 물류의 새로운 개념을 제시했다. < P > 린 물류의 근본 목적은 물류 활동에서 낭비되는 현상을 제거하여 더 큰 가치를 창출하는 것입니다. 린 (Lean) 사상의 지도 하에 물류 기업들은 고객 수요를 중심으로, 비용이 적게 드는 동시에 정시화, 빠른 시간, 고객에게 부가가치를 부여하는 서비스를 제공해야 합니다. 린 물류 변화의 관심사는
1) 가치 흐름을 정확하게 인식하는 것이 린 물류의 전제조건이다. < P > 가치 흐름은 기업이 가치를 창출하는 모든 활동 프로세스입니다. 이러한 활동은 주로 비즈니스 흐름, 물류, 정보 흐름에 반영되며, 가치 흐름을 인식하려면 기존 프로세스 분류 기준을 뛰어넘어 제품 또는 서비스의 모든 활동을 보고, 각 단계와 링크를 파악하고, 이를 설명 및 분석하고, 낭비와 가치를 명확하게 정의해야 합니다.
2) 가치 흐름의 원활한 흐름은 린 물류의 보증이다. < P > 낭비를 제거하는 열쇠는 업무 수행에 필요한 단계를 최적의 방식으로 연결하여 무중단, 무우회, 대기의 연속 흐름을 제거하여 가치 흐름을 원활하게 하는 것입니다. 구체적으로 실시할 때 최종 고객의 요구를 목표로 * * * 과 (와), * * * 최적의 물류 경로를 함께 탐구하여 가치를 창출하지 않는 모든 행동을 없애야 한다.
3) 고객 수요는 가치 흐름 동력으로 린 물류의 관건이다. < P > 린 물류 모델에서 가치 흐름의 흐름은 상류가 아닌 하류 고객의 견인에 의해 추진되고, 고객이 수요 지시를 내리지 않을 때 상류의 어떤 부분도 제품을 생산하지 말고, 고객의 수요 지시가 발송되면 제품을 빠르게 생산하고 서비스를 제공한다. 물론, 이것은 절대적인 현상이 아니다. 실제 운영에서 어떤 종류의 제품인지 구분해야 한다. 예를 들어 수요가 안정적이고 예측 가능성이 강한 기능성 제품은 정확한 예측에 따라 생산할 수 있고, 수요 변동이 크고 예측 가능성이 강하지 않은 혁신적인 제품은 정확한 반응, 지연 기술을 채택하여 반응 시간을 단축하고 고객 서비스 수준을 높여야 한다. (
4) 부단히 개선하고 완벽을 추구하는 것은 린 물류의 영혼이다. < P > 린 물류는 동적 관리다. 물류 활동의 개선과 보완은 끊임없이 순환한다. 매번 개선하고, 낭비를 없애고, 새로운 가치 흐름의 흐름을 형성하고, 새로운 낭비가 있어 끊임없이 개선해야 한다. 이런 개선은 물류의 총비용을 지속적으로 낮추고, 리드 타임이 짧아지고, 낭비가 줄고, 이런 지속적인 개선을 실현하려면 전체 인원의 참여가 필요하다. < P > 기업은 린 물류 변화를 구현하는 과정에서 린 (Lean) 관리의 기본 사상으로 남아 있습니다. 지속적인 개선은 결국 제안 제도 개선, 주요 과제 개선 제도 개선, 발표 발표 메커니즘 개선, 전문가 진단 메커니즘, 직원 기술 및 개선 도구 훈련의 다섯 가지 측면을 포함하는 린 (Lean) 관리의 지속적인 개선 메커니즘을 형성하는 것입니다. 린 (Lean) 관리의 지속적인 개선 메커니즘은 린 (Lean) 물류 변화의 성공적인 구현을 보장하는 것이다. 구체적인 구현의 경우:
1)5S 관리 및 물류 장비 시설의 TPM 관리 < P > 5S 관리를 통해 직원들이 문제를 발견하고 해결할 수 있는 능력을 길러 전원이 지속적으로 개선되는 좋은 습관을 개발할 수 있도록 합니다. 동시에 전원, 전면적, 시스템 전반의 개선 분위기를 조성하고 지속적인 개선을 위한 의지와 메커니즘을 강화하여 활기찬 개선 문화를 조성한다.
2) 비용 절감 및 물류 비용 절감 < P > VSM 가치 흐름 분석 방법 및 큰 과제 개선 방식을 통해 1 인당 효율성과 비용 절감, 우선 내부 (예: 취급, 분류 등 작업 효율성, 주문, 주문 등 트랜잭션 효율성, 창고 면적 합리적 활용 등) 을 개선합니다. 그런 다음 물류 경로 최적화, 순회 혼재 등 운송 방식의 변화와 같은 외부 효율성으로 확장합니다.
3) 전체 물류 공급망의 운영 효율성 향상 < P > 전체 물류 공급망 시스템을 개선 범위에 포함시키고, 제품 선택, 고객 선택, 지역 선택 등을 최적화하고, 유통 구매 계획, 배송, 물류 시설 계획 배치, 고객 수요 관리 등을 체계적으로 최적화하여 운영 효율성을 높입니다. < P > 물류업계에서 린 (Lean) 사상의 응용은 기업의 원래 조잡했던 관리 관념을 변화시키고 있으며, 물류기업이 점차 린 (Lean) 의 길로 나아가게 하여 운영 효율을 높이고 물류 비용을 절감하며 핵심 경쟁력을 형성하고 있다. 비용과 시간을 기반으로 한 린 물류 서비스는 중국 물류업 발전의 원동력이 될 것이다.
확장 자료: < P > Lean 사상은 198 년대 일본 도요타가 발명한 Lean Production (Lean Production) 방식에서 유래한 것으로, Lean 생산 방식은 일본 자동차의 품질과 비용 우위를 초래하여 미국 자동차가 고개를 들 수 없게 했다. 세계 자동차 공업의 중심이 이미 일본으로 기울어졌다. 린 (Lean) 사상은 Lean (Lean) 생산에 포함된 새로운 관리 사고를 이론의 고도로 요약하고, 제조 이외의 모든 분야, 특히 제 3 산업으로 린 (Lean) 생산 방법을 기업 활동의 모든 측면으로 확대하고, 더 이상 생산 분야로 제한하지 않습니다. 따라서 경영진이 기업 프로세스를 재고하고, 낭비를 없애고, 가치를 창출하도록 촉구하다. < P > 생성 배경 < P > 제 2 차 세계대전이 끝난 지 얼마 되지 않아 자동차 공업에서 세계를 지배하는 생산 모델은 미국 포드제로 대표되는 대량 생산 방식이며, 이 생산 방식은 조립 라인 형태로 품종이 적고 대량 생산된다. 당시 대량 생산 방식은 선진적인 관리 사상과 방법을 대표했고, 대량의 전용 설비와 전문화된 대량 생산은 원가를 낮추고 생산성을 높이는 주요 방법이었다. 절대우세인 미국 자동차 공업에 비해 일본의 자동차 공업은 상대적으로 유치한 단계에 있다. 도요타 자동차는 설립부터 195 년까지의 1 여 년 동안 총 생산량은 포드사의 195 년 하루 생산량에 미치지 못했다. 자동차 공업은 일본 경제 증배 계획의 중점 발전 산업으로서, 일본은 대량의 인원을 미국으로 파견하여 고찰하였다. 도요타 자동차는 미국의 몇 대 자동차 공장을 견학한 뒤 대량 생산 방식을 채택하여 비용을 절감할 수 있는 여지도 있고, 일본 기업들은 수요 부족과 기술 낙후와 같은 심각한 어려움에 직면해 있다는 사실을 발견했다. 게다가 전후 일본 내' 자금 부족' 도 일본 내 자동차 생산이 경쟁력 있는 규모에 이를 수 있도록 많은 자금을 투입하기 어렵기 때문에 일본에서 대량 소량 품종 생산 방식을 하는 것은 바람직하지 않다고 생각하고 일본 시장 수요에 더 잘 적응할 수 있는 생산조직 전략을 고려해야 한다. < P > 도요타의 오노 내일류로 대표되는 린 생산의 창시자들은 끊임없이 탐구한 끝에 일본 국정에 적합한 자동차 생산 방식 (적시제 생산, 총체적 품질 관리, 병렬공사, 충분한 협력 팀 작업 방식, 통합 공급망 관계 관리) 을 찾았다. 독특한 다종, 소량 배치, 고품질, 저소비 린 생산 방법을 점진적으로 창설했다 1973 년 석유 위기로 일본의 자동차 산업이 등장했다. 시장 환경이 변화함에 따라 대량 생산의 약점이 점점 더 두드러지고 있지만 도요타의 실적은 상승하기 시작했고, 다른 자동차 제조업체와의 거리가 점점 커지고, 린 생산 방식은 세인들의 주목을 받기 시작했다. < P > 린 생산 < P > 199 년대 미국은 린 생산에 대한 일련의 연구와 실천을 실시했다. 여기에는 미군이 1993 년 내놓은 미국의' 국방제조기업 전략',' 린 항공 계획 Lean AerospaceInitiative' 등 정부의 지시적인 활동이 포함된다. 자동차 산업 외에도 보잉, 록히드 마틴, 푸혜 등 더 많은 미국 기업들이 린 생산의 대세에 투입되고 있다. 이 과정에서 일본인은 기본적인 사고와 방법을 제공하여 뛰어난 실천으로 린 생산의 강력한 생명력을 증명했다. < P > 미국 학자들의 연구, 미국 기업, 심지어 미국 정부의 연구와 실천은 세계에서 린 사상의 보편적인 의미를 증명하고 차세대 생산철학으로 승화되었다. 마침내 1996 년 James Womack 과 Daniel Jones 의' Lean Thinking' 이라는 책이 출간되면서 린 생산 방식이 경험에서 이론으로 바뀌었고 새로운 생산 방식이 본격적으로 탄생했다. 위에서 언급한 린 (Lean) 사상 발전의 여정에서 알 수 있듯이, 린 (Lean) 사상은 사람, 과정, 기술의 통합이다. 도요타 생산 방식이든 이후의 린 생산이든, 모두 기술의 변화와 기술의 실현가능성으로 시작된다. 과정의 사상은 도요타 생산 방식의 기초이다. 인간은 결정적인 요인이다. Lean 사상은 대량 생산보다 중요한 개혁은 조직 구조와 분업 원칙의 변화이며, 이는 대량 생산의 분업과 등급제도에 묶여 있는 직원들의 적극성을 해방시키는 중요한 진보이다. < P > 사상의 핵심 < P > 은 (는) < P > 시장 경쟁에서 실패한 미국 자동차 공업을 간략하게 기술했다. 우여곡절 인식 과정을 거쳐 결국 경쟁 실패의 관건은 미국 자동차 제조업의 대량 생산 방식이 도요타의 린 생산 방식에 졌다는 것을 깨달았다. 1985 년, 미국 MIT 의 Daniel T.Jones 교수 등은 5 만 달러를 모금하여 거의 5 년 동안 9 여 개의 자동차 공장을 비교 분석하였으며, 1992 년에' 세상을 바꾸는 기계' 라는 책을 출간하여 도요타 생산 방식을 린 생산으로 정하고, 그 관리 사상의 특징과 내포를 상세히 묘사했다. 4 년 후, 이 책의 저자가 속편' 린 사상' 을 발간하고, 이론의 높이에서 린 생산에 포함된 새로운 관리 사고를 더욱 요약하고, 린 방식을 제조업을 제외한 모든 분야, 특히 제 3 산업으로 확대했습니다. 린 생산 방법을 기업 활동의 모든 측면으로 확대하여 더 이상 생산 분야에 국한되지 않게 함으로써, 경영진이 기업 프로세스를 재고하고 낭비를 없애도록 촉구하고 있습니다. < P > 핵심 < P > 린 (Lean) 사상의 핵심은 적은 인력, 장비, 시간, 작은 장소 등 최소한의 투자로 최대한의 가치를 창출하는 것입니다. 동시에 사용자들에게 점점 더 접근하여 그들이 정말로 원하는 것을 제공한다. 가치를 정확하게 정의하는 것은 린 사상의 관건적인 첫걸음이다. 각 제품 (또는 경우에 따라 각 제품군) 의 전체 가치 흐름을 결정하는 것이 린 (lean) 사고의 두 번째 단계입니다. 이어 보존된 가치 창출의 각 단계를 흐르게 하고, 며칠이 걸려야 완성할 수 있는 주문 수속을 몇 시간 안에 마무리하고, 전통적인 물자 생산 완료 시간을 몇 달 또는 몇 주에서 며칠 또는 몇 분으로 줄여야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 가치, 이후 끊임없이 변화하는 고객 수요를 제때에 따라잡아야 한다. 일단 사용자가 정말로 필요로 할 때 사용자가 정말로 필요로 하는 제품을 설계, 생산 및 제조할 수 있는 능력을 갖추면 판매를 버리고 사용자가 알려준 실제 요구에 따라 직접 생산할 수 있다는 것을 의미하기 때문이다. 이는 사용자가 원하지 않는 제품을 사용자에게 억지로 밀어 넣는 것이 아니라 사용자의 요구에 따라 제품을 끌어올릴 수 있다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈프리, 원어민, 원어민, 원어민, 원어민, 원어민, 원어민, 원어민) < P > 실천 < P > 린 (Lean) 사상은 린 (Lean) 생산, 린 (Lean) 관리, 린 (Lean) 설계, 린 (Lean) 공급과 같은 일련의 사상을 포함하고 있으며, 핵심은' 적시에 적정량',' 제로 재고',' 소환장 카드' 등 현장 관리 수단을 통해' 주문 생산 린 (Lean) 사상은 처음에는 제품 품질에 대한 통제에 반영됐다. 즉, 제품의 비용 우위와 기술 리더십을 추구하지 않고 제품의 비용과 기술의 합리적인 일치, 조화를 강조하는 것이다. 이후 재계는 Lean 사상을 점차 확장해 기업 경영 활동의 전 과정, 즉 기업 경영 투입과 경제 생산량의 극대화, 가치 극대화를 추구한다. 문자 그대로의 의미에서,' 정제' 는 품질에 반영되어' 완벽함',' 정교함' 을 추구한다. "이익" 은 원가에 반영되며, 업계 평균 비용보다 비용이 낮은 기업만이 수익을 얻을 수 있다. 따라서, 린 (lean) 사상은 단순히 비용이 가장 낮은 것을 추구하는 것이 아니라, 기업의 눈에는