성과관리 정보의 특징은 다음과 같습니다.
1. '도덕, 능력, 근면' 유형
'도덕, 능력, 근면' 외 측면 평가는 매우 오랜 역사를 가지고 있으며, 한때 공기업이나 공공기관에서 연말평가에 흔히 사용하던 방식으로 현재도 많은 기업에서 이 방식을 사용하고 있습니다.
'도덕성, 능력, 근면' 스타일의 본질적인 특징은 다음과 같습니다. 대부분의 경우 핵심 요소인 '도덕성', '능력', '근면'보다 성과 평가 지표가 적습니다. 평가 지표가 완전하지 않고, 성과 목표 설정은커녕 평가 기준도 없습니다. 이 글에서는 '도덕성, 능력, 근면'이라는 개념을 차용했는데, 이는 이러한 유형의 평가의 본질이 '명확하게 정의되고, 정확하게 측정되고, 효과적으로 평가되는' 핵심성과평가지표가 없다는 점에 있기 때문이다. 특정 시 담배전매국(회사)의 법집행 감독관 업무 성과 평가 양식을 보면 어떤 지표에 대한 평가 기준도 없고 평가자도 평가할 근거가 없다는 것을 알 수 있다.
위에서 언급한 일반적인 특징 외에도 '덕능진성과' 모델에는 다음과 같은 특징이 있는 경우가 많습니다.
많은 기업이 처음으로 성과관리를 시도하고 있습니다.
부서평가의 개념은 부서장 평가와 동일하지 않습니다. 부서 평가 및 부서장 평가;
평가 내용은 직무 요구 사항에 대한 설명에 가깝습니다. 이러한 내용은 일반적으로 회사가 옹호하는 가치, 규칙 및 규정, 직무 책임 등에서 비롯됩니다.
성과 평가 지표는 비교적 간단하고 광범위합니다. 대부분의 평가 지표는 동일한 수준의 직위에 적용할 수 있으며 모든 직위에는 핵심 성과 평가 지표가 없습니다.
l. 성과관리의 전략적 목표지향을 달성할 수 없습니다.
이제 막 발전하기 시작한 회사의 경우 일반적으로 기본 관리 수준이 그다지 높지 않으며 성과 관리 경험도 많지 않습니다. 관리에는 긍정적인 효과가 있습니다. 이러한 방식은 기본적인 업무관리를 강화하고, 직원들의 책임감을 높이며, 직원들의 업무 완수를 독려하는데 긍정적인 역할을 합니다. 그러나 '선덕, 유능, 근면' 성과관리는 단순하고 광범위한 성과관리로, 표면적으로는 조작이 쉬워 보이지만 실제로는 성과평가 과정이 매우 까다롭다. 임의적. 기업이 발전한 후 회사의 기본 관리 수준이 향상됨에 따라 회사의 성과 관리는 정확성과 과학성에 대한 더 높은 요구 사항을 제시할 것입니다. "유능하고 유능하며 부지런한" 성과 관리는 기업의 실제 상황과 일치하지 않습니다.
2. '검사 및 평가' 스타일
현재 국내 성과 관리 관행에서는 '검사 및 평가' 스타일이 여전히 일반적입니다. 회사의 의사결정 리더들은 성과관리를 매우 중시하고 있으며, 성과관리가 초기에 탐구되고 실천되어 왔으나 성과에 대한 이해에는 여전히 문제가 있습니다. 성과관리의 공정성 목표와 인센티브가 제대로 발휘되지 못하고, 성과관리의 전략적 지도적 역할이 실현되지 못하는 경우가 있습니다.
'점검평가' 유형의 대표적인 특징은 직무와 업무 프로세스에 따라 세부적인 직무 요구사항과 기준이 나열되어 있고, 평가 항목이 많고, 개별 지표의 비중이 매우 작다는 점이다. ; 평가 기준은 대부분 감점 항목이며, 평가 항목이 많고, 평가 정보의 출처가 중요한 문제입니다. 개별 정량 지표를 제외하면 대부분의 평가 지표 정보는 무작위 검사에서 나옵니다. , 기업은 검사 팀을 구성하여 하위 단위를 하나씩 감독합니다. 검사는 검사와 평가의 성격을 가지며 주요 성과 측면에 대한 평가를 반영할 수 없습니다.
'검사 및 평가' 유형의 평가는 업무 효율성과 품질을 향상시키는 데 큰 역할을 합니다. 정기적이고 비정기적인 검사 및 평가를 통해 직원들은 부담감을 느끼고 자연스럽게 업무 요구 사항을 준수하기 위해 최선을 다하게 됩니다. 회사의 요구 사항에 따라 수행하는 것은 비즈니스 역량과 관리 수준을 향상시키는 데 긍정적인 의미를 갖습니다.
이 평가 모델에는 두 가지 큰 결함이 있습니다. 첫째, 성과 평가 결과가 타당하지 않습니다. 즉, 좋은 평가 결과를 얻은 사람이 반드시 조직에 가장 큰 공헌을 한 사람이 아닐 수도 있고, 성과 수준이 낮은 사람이 반드시 조직에 가장 큰 기여를 한 사람은 아닐 수도 있습니다. 낮은 평가 결과는 당연히 공정성 목표 및 인센티브의 실현을 제한합니다. 둘째, 평가 항목의 수가 많고 지침이 부족하기 때문입니다. 성과관리 역할이 달성되지 못하여 직원들은 발전목표와 방향성이 없고 성취감도 부족하다고 느끼게 됩니다.
평가가 효과가 없고 전략적 지침을 달성할 수 없는 이유는 일반적으로 다음과 같은 측면에 기인합니다.
첫째, 평가 항목이 많아 직원들이 방향성을 느끼지 못함 동시에 각 지표의 비중이 작기 때문에 직원들은 매우 중요한 지표에도 너무 많은 관심을 기울이지 않을 것입니다.
둘째, 평가 작업을 수행하는 동안, 수표는 채택된 일반적인 방법입니다. 검사 과정에서 발견된 문제에 대해 평가 대상자는 자신의 일 자체에서 원인을 찾지 않고, 오히려 자신이 운이 좋지 않다고 생각하고, 남이 운이 좋아서 문제가 생겼다고 주장하는 경우가 많다. 그들은 그러한 평가 결과를 받아들이지 않을 것입니다;
셋째, 평가받는 사람의 업무에 대한 평가자의 이해와 이해는 종종 편향되어 성과 평가에서 '무의식적인 오류'로 이어질 수 있습니다. 또한, 평가자는 피평가자의 직속 상사가 피평가자의 성과에 대해 책임을 질 필요가 없는 경우가 많으며, 이는 성과 평가의 무작위성으로 이어져 "의식적 오류"로 이어질 수 있습니다. 두 가지 상황 모두 성과평가자의 공정성과 공평성에 의문을 제기하게 됩니다.
3. '전 직원이 함께 참여하는' 스타일
성과관리 실천에 있어 공기업이나 공공기관에서는 '전 직원이 함께 참여하는' 성과관리가 더 일반적이다. 이러한 조직의 특징은 팀 정신을 옹호하고 회사 변화에 대한 동기가 부족하다는 것입니다. 회사 리더는 종종 안정적인 발전의 관점에서 문제를 보고 너무 많은 위험을 감수하려고 하지 않습니다. "올인원" 성과 관리에는 세 가지 뚜렷한 특징이 있습니다. 첫째, 성과 평가 지표가 상대적으로 광범위하고 정량적 하드 지표가 부족하여 평가자에게 많은 여지를 남겨줍니다. 두 번째는 360도 평가를 옹호합니다. 상사, 부하, 동료 성적과 자기평가를 모두 평가해야 하며, 자기평가가 상대적으로 큰 비중을 차지하는 경우가 많다. 셋째, 성과평가 결과는 급여 지급과 밀접한 관련이 없으며 성과평가 업무도 제대로 이루어지지 않을 것이다. 모두가 강하게 반발했다.
'공동참여' 성과관리는 업무의 질 향상과 팀워크 함양에 긍정적인 영향을 미치며, 조직 내 안정적인 협력 관계를 유지하고 개인의 나쁜 행동을 제지하며 개인을 감독할 수 있다. 팀의 전반적인 작업이 완료될 수 있도록 작업을 수행합니다. 성과향상이 주요 목표이고, 팀워크가 주요 특징인 조직에 적용 가능합니다. 그러나 이러한 종류의 성과관리는 부적절하게 사용될 경우 다음과 같은 심각한 부정적인 영향을 미칠 수 있습니다.
첫째, 대부분의 평가지표는 일반적으로 너무 많은 평가정보를 요구하지 않습니다. 평가자는 자신의 인상에 따라 점수를 매길 수 있습니다. 평가는 매우 임의적이며 인적 요소의 현상은 "의식적 오류"와 "무의식적 오류"를 만들기 쉽습니다.
둘째. , 자기 평가는 너무 많은 공간을 차지합니다. 체중의 경우 인간의 본성에 따라 결정됩니다. 개인의 이익이 관련되면 개인의 자신에 대한 평가는 공정하고 객관적일 수 없으며 "실제"사람이 종종 있습니다.
셋째, 이러한 평가는 일반적으로 급여와 밀접한 관련이 없으며 급여의 동기 부여 효과도 제한적입니다.
넷째, 표면적으로 조화로운 분위기는 실제로 숨이 막힐 정도입니다. 이는 혁신 요구 사항이 높은 조직에 매우 중요합니다. 종종 최종 결과는 가장 사려 깊고 잠재적인 직원이 조직을 떠나도록 강요되거나 조직에 동화되어 더 이상 창의적이지 않다는 것입니다.
4. "자기관리" 스타일
"자기관리" 스타일은 세계 일류 기업들이 존경하는 경영 스타일입니다. 이 경영 개념의 기본은 인간입니다. "Y" 이론에 대한 본성과 고집: 직원들은 일을 휴식과 오락으로 자연스럽게 간주합니다. 직원이 특정 업무에 전념하면 일반적으로 업무를 완료하기 위해 자기 지시와 자기 통제를 하게 됩니다. 책임을 질 수 있을 뿐만 아니라 주도권도 갖습니다. 책임을 지기 위해 노력합니다. 관리자뿐만 아니라 대부분의 사람들은 올바른 결정을 내릴 수 있는 능력을 가지고 있습니다.
'자기 관리' 스타일의 두드러진 특징은 동기 부여 목표를 설정함으로써 직원 자신이 목표 달성에 대한 책임을 진다는 것입니다. 프로세스 제어 평가는 주로 최종 결과에 중점을 두고 "능력 있는 사람이 더 많은 일을 한다"는 생각을 옹호하고 직원에 대한 동기 부여 효과에 전적으로 주의를 기울입니다. 성과 평가 결과는 또한 성과 평가 결과를 결정합니다. 직원의 승진 또는 강등.
'자기관리' 성과관리는 강력한 인센티브 효과가 있고, 사람들의 주도성을 충분히 동원할 수 있으며, 관련 직원들이 목표 달성을 위해 최선을 다하도록 격려할 수 있으며, 회사의 효율성을 향상시키는 데 좋습니다. 그러나 이러한 모델은 해당 조건에 주의를 기울여야 하며, 해당 조건이 충족되지 않으면 심각한 문제와 결과가 발생할 수 있으며 개인 목표와 조직 목표의 실현을 보장할 수 없습니다. '자기관리' 성과관리는 다음과 같은 특징을 갖는다.
첫째, '자기관리'는 인간 본성 가정의 'Y' 이론을 옹호하기 때문에, 현재 중국 사회의 발전 수준에서 효과적인 감독과 검사가 부족하기 때문에 직원들이 자기 관리를 통해 개인적인 목표를 달성할 것이라고 기대하는 것은 때로는 비현실적입니다. 일부 직원은 자제력이 부족하고 효과적으로 자제할 수 없기 때문에 엄격한 관리가 이루어지지 않으면 개인 목표를 달성할 수 없습니다.
둘째, '자기 관리' 성과 관리에는 프로세스 제어가 부족합니다. 상황을 적시에 모니터링할 수 없고 숨겨진 위험과 위험을 적시에 발견할 수 없다면 문제가 발견된 시점에는 너무 늦어서 복구할 여지가 없을 수 있으므로 조직에 더 큰 손실을 초래할 수 있다;
셋째, 성과 코칭의 실행 연계 작업이 상대적으로 약하고, 우수한 리더는 평가 대상자에게 적시에 성과 코칭을 제공하지 못하거나, 성과 코칭을 제대로 제공하지 못하는 경우가 많습니다. 부하직원에게 시기적절한 자원지원을 제공하기 때문에 성과관리 개선의 여지가 제한적이다.
넷째, 평가 대상자는 일반적으로 소규모 집단의식이 심각하고 전체적인 관점에서 문제를 볼 수 없다. 평가 대상자의 성과 목표는 조직의 목표와 일치하지 않는 경우가 많으며, 회사의 전략적 개발 목표의 실현을 보장할 수 없습니다.