인적자원관리이론 연구현황 분석
저자: Zhao Shuming 출처: <<외국경제와 경영>>
사회발전 21세기 경제는 주로 지식, 지식의 창조자 및 전달자에 의존합니다. 사람은 기업이 소유한 다른 자원(예: 토지, 원자재, 건물, 기계 등)을 대체하고 가장 중요한 전략적 자원이 될 것입니다. 동시에 기술 혁명과 경제 세계화는 기업의 비즈니스 환경을 급격하게 변화시키고 있습니다. 따라서 기업의 인적 자원 관리는 환경 등 다양한 불확실성에 직면해 있습니다. 따라서 이에 적응하기 위해서는 전통적인 인적 자원 관리 연구도 적용되어야 합니다. 새로운 과제를 해결하기 위해 조정합니다. 본 논문에서는 이러한 점을 바탕으로 인적자원관리 연구의 현황을 분석하고, 향후 인적자원관리 연구의 동향을 논의한다.
Peter F. Drucker가 1954년 "The Practice of Management"라는 책에서 "인적 자원"의 개념을 제안한 이후,[4] 현대 인적 자원 관리 이론은 많은 새로운 발전이 이루어졌으며 많은 새로운 연구 결과가 나왔습니다. 현대 인적자원관리이론은 정치학에서 자원의존이론, 경제학에서 노동비용이론, 기업전략에서 인적자원전략이론, 과학, 행동주의에서 사회발전론을 도출하는 등 다양한 관련 이론의 연구결과를 차용하고 있다. 이론은 심리학에서 파생되었으며 인적 자원 관리 이론은 전례없는 발전을 이루었습니다.
1. 인적 자원 관리 연구의 분류
Mohoney와 Desktop은 한때 인적 자원 관리 연구를 미시적 연구와 거시적 연구의 두 가지 연구 분야로 나누었습니다. 실제로 인적 자원 관리 연구도 두 가지 연구 분야로 나눌 수 있습니다. 두 가지 연구 분야로 구분: 미시적 연구와 거시적 연구 세분화: 분석 수준의 차원에서 인적자원 관리 연구는 미시적 연구와 거시적 연구의 두 가지 범주로 나눌 수 있습니다.
거시적 인적 자원 관리 연구는 조직 수준에서 수행되며 인적 자원 관리 관행이 조직 성과에 미치는 영향에 중점을 둡니다. 미시 인적 자원 관리 연구는 기능 중심으로 개인 수준에서 수행되며 주로 인적 자원 관리 관행이 개인에게 미치는 영향을 연구합니다.
인적 자원 관리 연구를 구분하는 또 다른 차원은 인적 자원 관리 관행(단일/복합)의 수입니다. 인적자원관리 연구가 조직 차원에서 수행되든, 개인 차원에서 수행되든, 이는 인적자원관리 실무의 수에 따라 더 세분화될 수 있습니다(표 1 참조).
표 1 인적자원관리 연구 분류
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│ 연습량│ │ │
│ │ 싱글│ 컴파운드│
│ 분석 수준│ │ │
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│ │인적 자원 관리 관행과 회사 성과(예: 사람) 간의 실증적 관계 │전략적 인적 자원 관리(고성과) │
│ 거시적(조직) │ │업무 시스템) │
│ │인적 자원 관리 관행이 직원 이직률에 미치는 영향) │ │
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│ │개인의 인적 자원 관리 실천 영향(채용, 교육 및 │심리적 계약 등)(조직에 대한 직원의 감정 등) │
│ 미시적(개인) │ │ │
│ │ 발전, 성과 평가 등) │감정과 의지) │
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출처: 본 기사 [13] 참조.
2. 현재 인적자원 관리 연구의 세 가지 중요한 영역
(1) 전략적 인적 자원 관리
20세기 마지막 10년 동안 인적 자원은 자원관리에서 가장 중요한 변화 중 하나는 인적자원이 조직의 전략적 기여자라고 불린다는 점이다. 인적자원관리는 점차 전략적 인적자원관리로 전환되고 있으며, 인적자원 '전략'에 대해 일부 학자들은 전략적 인간의 본질을 믿고 있다. 자원 관리는 "관계", 즉 인적 자원 관리 관행과 시스템 및 조직 성과 사이의 관계입니다. 일부 학자들은 전략적 인적 자원 관리의 본질이 주로 내부 적응성(수평적 적응성)을 포함하는 "적응성"이라고 믿습니다. 및 외부 적응성(수직적 적응성), 즉 인적 자원 관리 관행 및 시스템과 조직의 경쟁 전략 간의 적응성입니다. Chadwick & Cappelli(1999) [1]은 전략적 인적 자원 관리 전략을 "인적 자원 관리 관행과 정책 및 조직 성과 간의 관계"로 정의합니다. [12] Delery와 Doty(1996)는 전략적 인적 자원 관리 관행에 내부 경력 기회, 공식 교육 시스템, 성과 평가, 이익 공유, 고용 보장, 직원 불만 메커니즘 및 직무 설계의 7가지 측면이 포함되어 있다고 믿습니다. [6]
전략적 인적자원관리에 대한 연구방법으로는 일반적으로 세 가지의 전략적 인적자원관리 연구방법이 있다.
첫 번째 방법은 전략적 인적 자원 관리가 조직 성과에 미치는 영향을 고려하고 인적 자원 관리가 조직 성과에 미치는 영향에 초점을 맞추는 것입니다. 두 번째 방법은 조직의 경쟁 환경에서 인적 자원의 전략적 선택과 이러한 전략적 선택을 고려하는 것입니다. 조직의 인적 자원 관리 하위 시스템에 대한 영향 세 번째 접근 방식은 조직의 전략과 인적 자원 관리 관행 및 정책 간의 "적합성" 정도를 결정하여 이러한 적응이 조직 성과에 미치는 영향을 고려하는 것입니다.
일반적으로 인적자원 관리 전략은 기업 발전에 있어서 인적 자원 관리 전략의 적시성, 인적 자원 전략 관리에서 기업의 역할, 기업 변화 정도, 기업의 변화 정도에 따라 다음과 같은 유형으로 나눌 수 있습니다. 및 관리 방법 :
표 2 인적 자원 관리 전략의 일반적인 유형
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│ A: 인간의 적시성에 따르면 기업 발전의 자원 전략 │
│1. 누적 인적 자원 전략: 기업은 장기적인 관점에서 인적 자원 관리를 평가하고 측정하므로 내부 직원 교육 및 인재 발굴에 더 많은 관심을 기울입니다. 인재│
│ 엄격한 심사를 통해 우수한 인재를 확보하고 종신고용 원칙을 준수하며 직원을 공정하게 대우합니다│
│ 승진률은 느리고 직원의 직급과 근무연한에 따라 결정됨 급여│
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│ A: 기업 발전에 있어서 인적 자원 전략의 적시성에 따르면 │
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│2. 효과적인 인적 자원 전략: 단기적인 관점에서 인적 자원 관리 업무를 평가하고 측정하므로 직원 교육 기회가 줄어들고 회사는│
│결원이 있을 시 수시채용, 종신고용제 실시, 직원승진이 빠르며 개인급여 지급방식│
│3. 보조적인 인적 자원 전략: 축적과 유용성 사이; 개인은 기술적 능력을 갖추어야 할 뿐만 아니라 동료 간의 좋은 상호 작용 및 협력 관계가 있어야 하며, 교육의 경우 개인 직원은 학습을 담당하고 회사는 지원만 제공합니다│
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├—————————————————————————————————————— — ——————————┤
│ B: 전략적 인적 자원 관리에 있어서 기업의 역할에 따라│
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│1. 투자 전략: 기업은 일반적으로 기업의 유연성을 향상하고 다양한 전문 기술을 사용하기 위해 다양한 유형의 직원을 고용하는 동시에 기업과 직원은 일반적으로 장기적인 업무 관계와 초점을 형성합니다. ; 직원의 직업은 더욱 안전해지고 기업은 일반적으로 직원을 매우 중요하게 생각하며 직원을 투자 대상으로 간주합니다│
│2. 높은 직무 차별화로 인해 임금 비용을 통제하기 위한 정도, 직원 모집 및 채용이 상대적으로 간단하고, 회사와 직원 간의 관계가 순전히 직접적이고 단순한 이해 관계입니다.
│
│3. 참여 전략: 회사는 많은 의사 결정 권한을 풀뿌리에게 위임하여 대부분의 직원이 의사 결정에 참여할 수 있도록 함으로써 직원 참여, 주도성 및 │
│ 혁신, 직원 책임감 및 소속감 제고│
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│ C: 기업의 변화 정도와 경영 방식에 따라│
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│1. 주요 특징은 다음과 같습니다: (1) 인사 관리의 중앙 집중식 통제 (2) 질서와 일관성 강조; 임명 및 해임│
│규정 (4) 인력 관리의 기초는 보상, 처벌 및 합의입니다. 방법│
│2. 인적 자원 개발 전략: 주요 특징은 다음과 같습니다: (1) 개인 및 팀 개발에 중점을 둡니다. (3) 대규모 개발 및 교육을 시도합니다. (4) "외재적 인센티브"보다 "내재적 인센티브"가 더 많습니다. (5) 기업의 전반적인 발전을 우선시합니다. (7) 기업 성과 관리에 주의를 기울이십시오.
│
│3. 업무 기반 인적 자원 전략: 주요 특징은 다음과 같습니다: (1) 성과 및 성과 관리에 큰 중요성을 부여합니다. (2) 인적 자원 계획을 강조합니다. 직무 재설계 및 │
│ 정기 업무 점검, (3) 내부 및 외부 채용을 동시에 실시합니다. (6) 노사 관계 및 문제 처리를 위한 공식 절차 ; (7) 전략적 부문의 조직 문화에 주의를 기울이십시오│
│4. 변혁적 인적 자원 전략: 주요 특징은 다음과 같습니다. (2) 직원 구조를 조정하고 비용을 절감합니다. (3) 관리자를 위한 팀 교육을 실시하고 새로운 관리 시스템을 구축합니다. " p>
│개념" 및 "문화" (5) 전통적인 습관을 깨고 낡은 조직 문화를 버리십시오. (6) 비즈니스 환경에 적응하는 새로운 인적 자원 시스템 및 메커니즘을 구축하십시오. >└ ———————————————————————————————————————————— —— —┘
데이터 소스: 관련 정보를 기반으로 편집되었습니다.
표 3 인적 자원 관리 전략은 기업 변화 정도와 관리 방법에 따라 분류됩니다.
변화 관리 방법 인적 자원 전략의 정도
기본적으로 안정적이며, 지시에 따른 사소한 조정 관리형 경영에 기초한 가부장적 인적 자원 전략
지시 관리로 보완된 협의 관리에 기초한 점진적이고 지속적인 변화 발전적인 인적 자원 전략
일부 변화는 지시관리를 기반으로 관리 중심으로 협의관리, 업무기반 인사전략으로 보완
통합적 변화지시관리, 고압관리, 인적자원전략 개편
출처 : 관련 정보를 바탕으로 정리함.
(2) 국제인적자원관리
경제의 세계화와 경영의 국제화로 인해 많은 경영학자들도 국내 및 지역 인적자원관리 연구에서 국제인적자원관리로 연구방향을 전환하게 되었다. 경영 연구. 지난 10여 년 동안 국제 인적자원 관리의 이론과 실제에 대한 연구는 큰 진전을 이루었습니다. 이러한 연구와 실제에서 국제 인적자원 관리 연구자들은 집중과 분산이라는 두 가지 관리 모델 사이에서 논쟁을 벌여 왔습니다. 중앙집중형 관리모델을 주장하는 학자들은 국제인적자원관리의 핵심은 미국에서 개발되어 성공적으로 적용된 개념을 대중화하고 국제적 차원에 적용하는 것이라고 믿는다. 분산형 관리 모델을 주장하는 학자들은 국제 인적자원 관리가 다양한 문화에 따라 다양한 관리 방법을 개발해야 한다고 믿습니다. Ricks, Toyne, Martinez는 국제 인적자원관리에서는 국내 인적자원관리와 다른 측면을 고려해야 한다고 지적했다. [5] 일반적으로 국내 인적자원관리 연구와 국제 인적자원관리 연구의 차이점은 다음과 같다. 한 문화에서 다른 문화로 이전할 때 관리 방법의 적용 가능성, 법적, 경제적 차이, 사회 문화적 차이로 인한 다양한 학습 스타일에 주의를 기울이십시오. (2) 초국적 경영운영의 복잡성과 다양한 국적의 직원 채용의 필요성은 국내 인적자원관리와 국제인적자원관리의 주요 차이점이다.
최근 몇 년 동안 국제 인적 자원 관리에 대한 이론적이고 실제적인 연구는 주로 다음 네 가지 영역에 중점을 두었습니다. (1) 해외 파견 직원, 내부 파견 직원 및 이들의 경력 설계 문제 (2) 국제 인적 자원 기능적 문제; (3) 국제 인적 자원 관리 프로세스에 대한 통합 모델 개발 문제 (4) 다문화 관리 문제.
(3) 인적 자원 관리 혜택 평가
우리가 알고 있듯이 인적 자원 관리는 조직에 혜택과 효율성을 가져올 수 있습니다. 그런데 어떻게 측정하나요? 이 문제에 관해 Husehid(1995)는 인적자원 관리와 자회사의 재정 상태 사이의 관계를 연구하는 데 전념해 왔습니다.[7] Lam과 Wite도 14개의 제조 회사를 대상으로 연구를 수행했으며 인적 자원 관리와 회사의 재정적 이익이 있음을 발견했습니다. 어느 정도 관련성이 있습니다. [8] 인적자원관리의 효용이든 그에 따른 비용이든 정확한 계산값을 얻기 어렵다는 점은 조직의 인적자원관리 효율성을 평가하기 위해 단순한 비율법을 사용하는 것이 현실적이지 않음을 보여준다. 기업의 인적자원 관리 성과를 반영할 수 있는 다른 적용 가능한 평가 방법을 개발하는 것이 필요합니다. 현재 일부 경영 관행에서는 인적 자원 관리 성과를 측정하기 위해 다음과 같은 방법이 나타났습니다. [10,11]
1. 인적자원지수 설문조사. 일부 조직에서는 조직의 사기 및 태도 테스트를 사용하여 인적 자원 관리 부서의 효율성을 평가합니다. 이러한 설문지는 직원의 태도를 기업 성과와 연결하려고 시도합니다. 예를 들어, United Express Mail은 1993년에 자동화된 직원 설문조사 시스템을 구축했는데, 이는 회사 성공의 핵심 요소로 간주됩니다.
요즘에는 일부 기업과 연구자에 의해 직원 의향에 대한 조사가 더욱 확대되었으며, 기업의 실제 상황을 과거 상황과 비교하거나 다른 기업과 비교하기 위해 인적 자원 지수 설문지가 개발되었습니다. 인적 자원 관리를 개선할 수 있는 방법을 찾는 것을 목표로 합니다. 사용자들은 인적자원지수 설문지가 회사에 대한 여론, 전반적인 만족도, 직원들의 조직 목표 인식, 한편으로는 해결에 집중해야 할 어려움이나 문제를 파악하는 데 효과적이라고 믿습니다. 자원지수 설문지는 사람과 기업 성과의 관계를 설명할 수 있지만, 이들 사이에 어떤 관계가 존재하는지 설명할 근거가 없습니다.
2. 인적 자원에 대한 평판. 일부 전문가들은 인적자원 관리의 효율성이 가치판단이라고 믿습니다. 따라서 객관적 성과의 어느 수준이 효과적인지, 객관적 성과의 어느 수준이 유효하지 않은지는 인사관리 대상자의 피드백을 통해 판단해야 한다. 이러한 유형의 연구는 고객이 인식하는 인적 자원 관리의 효율성이 회사의 성과에 정비례한다는 것을 보여줍니다. 또 다른 유형의 연구는 기업 임원, 인사 담당 고위 임원, 교사, 하위 관리자, 컨설턴트, 비즈니스 커뮤니케이터 등 기업의 현재 인적 자원 관리에 능숙하고 이해하는 사람들을 대상으로 하는 설문 조사에 중점을 두고 있습니다. 인력관리에 있어 중요한 요소들을 함께 모아 기업의 인력관리 정책과 방안의 실효성을 판단합니다. 이 두 가지 유형의 연구는 인적 자원 관리 부서의 업무가 효과적인 것으로 인식되어야 할 뿐만 아니라 직원들이 만족감을 느낄 것을 요구한다는 것을 나타냅니다. 그러나 고객 만족도와 전반적인 비즈니스 성과 사이의 관계에 대한 증거는 거의 없습니다.
3. 인적 자원 회계. 인적 자원 회계는 기업의 인적 자원을 자산 또는 투자로 연구하고, 직원 부재 및 퇴직 비용 계산, 직원 채용 및 교육 손익 분석 등 인적 자원 관리 정책 및 활동으로 인한 기업 인적 자본의 변화를 조사합니다.
그러나 아직까지 잘 해결되지 않은 문제가 있기 때문에 인적자원회계의 발전은 더디다. 일반적으로 인적 자원 회계는 기업 전체 인적 자원의 가치와 기여에 중점을 두고 인적 자원 관리 부서의 업무 성과에는 초점을 맞추지 않습니다. 따라서 이러한 접근 방식은 인적 자원 관리 노력의 성과를 기업 성과와 연결하는 데 충분하지 않습니다.
4. 인사 감사. 인적 자원 감사는 조사, 분석 및 비교를 통해 기업 인적 자원 관리의 효율성을 평가하는 것입니다. 인적 자원 감사는 통계 데이터와 연구 보고서의 개발 및 사용을 통해 기업의 인적 자원 관리 활동 성과 상태를 평가하여 관리자가 기존 문제와 개선 방향을 알 수 있도록 합니다.
인적 자원 감사는 인적 자원 관리 부서의 다양한 활동과 실행 프로세스의 관리 효과를 포함하여 기업 내 인적 자원 관리 기능의 효율성에 중점을 둡니다. 그러나 이러한 기능을 효과적으로 실행한다고 해서 반드시 조직 전체의 HR 노력이 조직에 미치는 기여도가 높아지는 것은 아닙니다. 따라서 인적자원 감사는 필요하고 중요하지만 인적자원 기능을 평가하는 데는 그리 효과적인 방법이 아닐 수 있습니다.
5. 인적 자원 사례 연구. 인적자원 사례연구는 인적자원 관리 계획, 정책 및 관행을 구현하는 조직의 구체적인 사례를 통해 성공적인 경험과 기존 문제를 요약합니다. 성공적인 사례 연구는 엄청난 가치를 가지며 상대적으로 저렴한 비용으로 공개될 수 있습니다.
평가 활동인 사례 연구 방법은 인적 자원 관리 성과 측정의 표준은 아니지만 일반적으로 특정 계획이나 전체 노력을 추적하고 평가할 수 없는 활동의 성공에 대한 증거를 제공합니다. . 그러나 일반적으로 주관적인 판단에 기초한 특정 시점의 일회성 테스트입니다. 또한 특정 프로젝트의 성공 여부에 대한 판단은 다른 요인의 영향을 받습니다.
6. 인적 자원 비용 관리. 일반적으로 인적자원 관리 활동을 수행하면 비용에 변화가 발생합니다. 따라서 HR 성과를 평가하는 한 가지 방법은 HR 비용을 측정하고 이를 표준 비용과 비교하는 것입니다. 일부 조직은 다른 조직, 특히 유사한 조직과 관련된 비용을 비교합니다.
비용별 회계처리 및 비교를 통해 인적자원관리 성과를 모니터링할 수 있으나, 비교에 사용되는 표준자료 자체가 반드시 효과적인 것은 아니다. 일반적으로 HR 비용 관리 방법은 기업 기록의 일부만 활용합니다.
7. 인적 자원 경쟁 벤치마크. 벤치마크는 무언가를 비교하거나 대조하는 데 사용되는 모델 또는 측정값입니다. 벤치마킹에는 특정 비교 지표를 다른 "모범 사례" 조직의 지표와 비교하는 작업이 포함됩니다. 인적 자원 관리의 가장 일반적인 벤치마크 성과 평가 지표는 총 세전 소득 대비 총 보수, 내부 관리 직위 점유, 단위 직원 매출 및 급여 비용 대비 수당입니다. [2]
인적자원관리 성과를 평가하는 한 가지 방법은 다양한 비율을 계산하는 것입니다. 이러한 비율은 연간 단위로 계산 및 비교되어 HR 노력의 변화에 대한 정보를 제공할 수 있습니다. 비율 지표를 전국적으로 도출된 벤치마크와 비교하는 것은 HR 효율성을 판단하는 가장 좋은 방법입니다. 매년 기업 내에서 비교 활동을 수행하여 다양한 연간 상황 비교를 통해 기업의 인적 자원 관리에 대한 기존 문제점과 진행 상황을 파악할 수 있습니다.
8. 인적 자원의 주요 지표. 미국의 일부 학자들은 인적 자원 관리 성과를 반영하기 위해 조직 성과를 평가하기 위해 핵심 정량적 지표를 사용할 것을 제안했습니다. 그러나 적절한 데이터베이스의 부족은 종종 인적 자원 관리가 조직 성과에 미치는 영향을 평가하는 데 어려움이 됩니다. 인적 자원 평가의 주요 지표에 사용되는 데이터 자료는 기업이 인적 자원 관리 정보 시스템을 구축하고 장기적이고 끊임없는 수집, 분류 및 분석 작업을 수행하도록 요구합니다. 이는 인적자원관리에서도 탐구해볼 가치가 있는 방향이다.
9. 인적 자원 효율성 지수. 일부 기업에서는 인적자원 관리의 효율성을 측정하기 위한 지표를 만들려고 합니다. 1950년대 GE(General Electric Company)가 제정한 노사관계지수(Employee Relations Index)는 직원의 행동을 반영하는 8개의 대표적인 지표로 구성되어 있다.
인적 자원 관리를 측정하는 또 다른 방법은 HRPI(인적 자원 성과 지수)입니다. 이는 대량의 HR 시스템 데이터를 사용하여 구축되었으며 개발자들은 채용, 선택, 교육 및 유지에 대한 회사의 노력을 평가하는 데 성공적으로 사용될 수 있다고 말합니다. 그러나 이를 조직 성과와 비교하려는 시도는 부족하다.
가장 포괄적인 연구는 미국 학자 잭 필립스가 개발한 인적 자원 효율성 지수(Human Resources Effectiveness Index)입니다. 그는 8개 산업 분야의 91개 기업에 대한 연구를 통해 인적 자원 성과와 조직 효율성 사이에 실제로 일정한 관계가 있음을 보여주었습니다. [3]
10. 인력 목표 관리. 1960년대 경영학의 대가인 피터 드러커(Peter Drucker)는 조직의 전반적인 목표를 결정하고 이를 계층별로 세분화하여 이를 각 단위나 개인에게 실행하고 다양한 평가 정책과 조치를 보완하는 목표관리(Management by Objective, MBO) 방법을 제안했습니다. . 조직 목표 달성을 촉진합니다. 목표 설정 프로세스는 모든 참가자가 명확하고, 측정 가능하고, 시의적절하고, 도전적이고, 달성 가능하고, 현실적이고, 이해할 수 있어야 합니다. 목표는 관리자가 원하는 것이어야 하며 특정 높은 수준의 성과를 달성하는 데 필요한 것이어야 합니다.
11. 인적자원손익센터. 지난 10년 동안 서구 기업의 내부 시장은 점점 더 중요한 발전 추세가 되었습니다. 소위 내부 시장? 기업을 기업가 집단으로 구성된 기업 공동체로 간주하는 것입니다. 그들은 기업 내부는 물론 외부 시장에서도 새로운 제품이나 서비스를 사고 팔고 개발합니다. 기업은 변화에 빠르고 효과적으로 적응할 수 있습니다. HR 부서는 독립적인 수익 센터로 운영되며 제공하는 서비스 및 프로그램에 대해 비용을 청구할 수 있으며 때로는 조직 외부에서 제공되는 서비스와 경쟁하기도 합니다.
12. 입출력 분석. 투입-산출 분석 방법은 러시아계 미국인 경제학자이자 노벨 경제학상 수상자 Leontiev(1988)가 처음으로 제안했습니다. [9] 이 방법을 적용하여 기업의 인적 자원 관리의 효율성을 분석합니다. 인적 자원에 의해 창출된 가치는 총 생산량에서 자재 투입(감가상각비 포함)을 뺀 잔액입니다. 인적 자원 관리 업무의 효율성을 평가하기 위해 투입-산출 분석 기술을 사용할 때 주요 문제점은 단일 인적 자원 관리 활동의 효율성만 평가하는 경우 기업 비용의 입력 회계입니다. 기업의 효율성은 이 항목에 의해 생성됩니다. 일반적으로 우리는 평가를 위해 이 기술을 사용할 때 HRM 효율성의 전반적인 측정을 옹호합니다.
13. 인적 자원 지수. 미국 슈스터(Schuster) 교수는 보상체계, 정보소통, 조직 효율성, 직원에 대한 관심, 조직 목표, 협력, 내재적 만족, 조직 구조, 대인 관계 등 15가지 요소로 구성된 인적 자원 지수를 제안했다. 조직 환경, 직원 경영 참여, 작업 그룹, 그룹 간 협업 기능, 일선 관리 및 관리 품질. 연구자들은 미국, 일본, 캐나다 등 여러 국가의 기업을 조사하고, 이를 바탕으로 지역 및 국제 표준을 수립했습니다.
14. 인적 자원 연구에 평가 방법을 적용합니다. 인적 자원 연구는 과거와 현재의 인적 자원 관행의 효율성을 결정하기 위해 데이터 분석을 사용하는 것입니다. 일반적으로 1차 연구와 2차 연구로 나눌 수 있습니다. 초기 연구는 특정 프로젝트를 위해 데이터를 직접 수집하는 경우이고, 2차 연구는 책, 전문 저널 기사 또는 기타 소스에서 다른 사람이 이미 데이터를 수집한 경우입니다. 일반적인 초기 연구 모델에는 파일럿 및 모델 프로젝트, 직원 태도 설문조사, 퇴사 인터뷰가 포함됩니다.
기업의 인적자원관리 평가에는 다양한 가정과 방법이 존재한다. 현재 성공적으로 인정받은 도구는 부족하지만, 한 가지 짚고 넘어가야 할 점은 인적자원평가의 결과가 다음과 같다는 점이다. 평가 자체는 평가 활동을 통해 전사적 인적 자원 관리 효율성 향상을 촉진하고, 특히 조직 목표 실현에 대한 기여도를 높이는 관리 도구입니다. 인적자원관리의 효율성 평가에 관한 연구는 인적자원관리에 있어서 계속해서 탐구되어야 할 주제 중 하나이다.
3. 결론
인적자원 관리는 새롭게 등장하고 영원한 주제입니다. 과학과 사회의 지속적인 발전과 함께 다양한 학문 분야의 지속적인 발전, 인적 자원 관리의 이론과 실천도 끊임없이 발전하고 있습니다. 그러므로 우리는 '좋은 사람'의 가치를 진정으로 실현하고 사회 발전을 가속화하기 위해 끊임없이 인적자원 이론을 실천에 적용해야 합니다. 이 기사는 여기에서 시작하여 인적자원 이론과 일부 연구의 새로운 발전을 탐구합니다. 물론 이것만으로는 충분하지 않습니다. 이 글을 통해 모든 사람이 인적 자원 관리 및 개발에 대해 더 많이 생각하게 되기를 바랍니다.