인적 자원 관리는 사람이 재능을 다 발휘해야, 비로소 그 용도를 최대한 활용하고, 비로소 그 용도를 최대한 활용할 수 있다. 그러나 과학적이고 합리적인 구성을 달성하는 방법은 오랫동안 인적 자원 관리에서 시급히 해결해야 할 중요한 문제이다. 어떻게 해야만 인적 자원을 효과적이고 합리적으로 배분할 수 있습니까? 반드시 다음 원칙을 따라야 한다: 인적 자원 할당
접기 에너지 레벨 매핑
인적 자원의 합리적인 배분은 인적 자원의 전반적인 기능을 강화하여 사람의 능력이 업무 요구 사항에 맞도록 해야 한다. 기업직은 등급과 유형이 있어, 다른 직위를 차지하고, 서로 다른 에너지 등급에 처해 있다. 사람마다 서로 다른 수준의 능력을 가지고 있으며, 수직 방향으로 서로 다른 에너지급 위치에 있다. 직위 인원의 배치는 에너지급에 상응해야 한다. 즉, 각 사람의 에너지급은 직위의 등급과 에너지급 요구에 상응해야 한다.
접기 이점 위치
사람의 발전은 선천적인 자질의 영향을 받아 후천적인 실천의 제약을 받는다. 모레의 능력은 나의 노력뿐만 아니라 실제 환경과도 관련이 있다. 그래서 사람의 능력 발전은 균형이 맞지 않고 성격은 다양하다. 사람마다 장점과 단점, 자신의 전반적인 정력 수준, 자신의 전문 특기와 업무 취미가 있다. 우세한 포지셔닝의 내용은 두 가지가 있다. 하나는 자신의 우세와 일자리 요구에 따라 가장 우세한 일자리를 선택해야 한다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 우세, 우세, 우세, 우세, 우세, 우세) 둘째, 관리자도 사람을 가장 유리한 위치에 놓아야 한다.
접기 동적 조정
역동적인 원칙이란 인력이나 일자리 수요가 변화할 때 적절한 사람이 항상 적절한 직무에서 일할 수 있도록 인원을 제때 조정해야 한다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 일자리나 일자리 요구는 끊임없이 변화하고, 사람도 마찬가지다. 사람의 일자리 적응에도 실천과 인식 과정이 있다. 여러 가지 이유로, 에너지급이 대응하지 않아, 비강점 사용이 자주 발생한다. 따라서, 만약 당신이 직위를 하고 평생의 일을 한다면, 당신의 직업뿐만 아니라 당신의 성장에도 지장을 줄 수 있습니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언) 에너지 수준 대응 및 이점 포지셔닝은 끊임없이 조정되는 동적 과정에서만 가능합니다.
주로 접는 내부입니다.
일반적으로, 기업은 인재, 특히 고급 인재를 사용할 때, 항상 인재가 부족하다고 느끼고, 본 부서의 인재가 부족하다고 불평한다. 사실 각 부서에는 각각 소장이 있다. 문제는' 천리마는 항상 있다',' 백락은 흔하지 않다' 는 것이다. 따라서 기업 내 인적자원 개발 메커니즘과 인재 사용을 위한 인센티브를 구축하는 것이 관건이다. 이 두 메커니즘은 매우 중요하다. 인재 발전 메커니즘만 있고 인센티브는 없다면 이 기업의 인재는 유출될 수 있다. 내부에서 인재를 양성하고, 능력 있는 사람에게 기회와 도전을 제공하고, 긴장하고 고무적인 분위기를 조성하는 것이 회사 발전의 원동력이다. 그러나 필요한 외부 인재의 도입을 배제하지는 않는다. 실제로 외부에서 인재를 채용해야 할 때는' 그림을 감옥으로 그려서는 안 된다' 며 기업 내부를 꼭 껴안고 놓지 말아야 한다.
이 단락의 도덕 원칙을 접어서 편집하다.
정의를 접다
정의는 일종의 가치 척도이며, 일종의 도덕적 기준과 행동 규범으로, 이익 평등과 기회 평등의 내포를 가지고 있다. 공정한 사회 제도 하에서만. 그래야만 공정한 사회질서가 있어야 인간관계의 공정성과 조화를 이룰 수 있다. 공정성은 인적 자원 배분이 따라야 할 원칙이다. 그것은 주로 고용제도에 나타나 있으며, 그 과정은 주로 세 가지 측면을 포함해야 한다.
첫째, 출발점은 공정하다. 고용인에서는 공평하고 평등해야 하며, 모든 지원자에 대해 동등하게 대우해야 하며, 동등한 이력을 보장하는 사람은 동등한 기회를 가지고 경쟁에 참여할 수 있도록 해야 하며, 임인현을 보장하고, 남친을 돌보지 않도록 보장해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
두 번째는 과정이 공정하다는 것이다. 여기에는 경쟁 규칙의 공정성과 시행 규칙의 공정성이 포함됩니다. 시행 과정의 공정성은 채용 제도의 이행이며 프로세스 공정성에 대한 중요한 보증입니다. 공평한 목표 달성을 보장하는 방법 없이 공정성은 의심할 만하다.
셋째, 결과는 공정하다. 인적 자원 개발의 목표는 직책 요구 사항을 충족하는 직원이나 지도자를 선택하는 것입니다. 결과가 공평해야 제도가 공정하며 인적 자원 배분이 가장 합리적이다.
먼저 공개한 후 사유하다.
공적을 사적인 요구로 개인, 집단, 국가 간의 이익관계를 처리할 때, 국가 1 위, 집단이 개인보다 앞서는 도덕규범을 세우고 개인의 합법적인 이익을 도모하면서 집단과 국가에 기여하려고 노력해야 한다. 기업은 기업 문화를 통해 직원들의 전문정신을 키우고 제고하여 직원들의' 팀워크' 를 강화할 수 있다. 기업 핵심 가치와 윤리 규범에 기반한 인적 자원 최적화 구성에 중점을 둡니다. 방법에서는 일방적인' 주입' 과' 교육' 에만 의존해서는 안 되며, 직원들의 사물에 대한 판단력도 키워야 한다. 기업은 직원들의 고상한 도덕 풍조를 양성하고 인적 자원 배치 수준을 높이는 데 주력해야 한다.
직원을 존중하다
직원들의 도덕 원칙을 존중하는 것은 관리 활동이 인간의 필요와 욕망에서 출발해야 하고, 사람 중심적이어야 하며, 그 목적은 사람의 자질을 향상시키고 인생을 더 잘 살 수 있도록 하는 것이다. 기업의 발전은 근본적으로 인간의 문제이다. 개인과 그 가치와 공헌을 존중해야만 사람의 총명함과 지혜를 충분히 발휘할 수 있다. 기업 직원들은 도덕적인 개인으로서 행복과 이익을 추구할 권리가 있고, 자기 실현과 인생 성공의 필요성도 있고, 존중받는 요구도 있다. 따라서 사람 중심의 원칙을 관철하기 위해서는 기업이 이것이 도덕이라는 것을 충분히 인식해야 하고, 인적자원 배분의 중요한 요소이자 기업 관리에서 가장 역동적인 요소라는 것을 충분히 인식해야 한다. 다른 요소들은 인간의 통합을 통해서만 작용할 수 있다. 이를 위해서는 관리자가 경영에' 인간화' 와' 윤리화' 원칙을 통합해야 하고, 사람 중심적이고, 인재를 존중해야 하며, 기업의 장기적인 이익과 발전을 고려해야 할 뿐만 아니라, 기업 직원의 이익과 미래를 계획해야 한다. 예를 들어, 많은 기업들이 신입사원을 위한 경력 계획을 세우고, 직원들에게 자신의 발전 방향을 알리고, 기업에 친밀감과 소속감을 부여하며, 주인의 도덕적 책임감을 키우고 있다.
성실과 신뢰를 접다
시장경제는 신용경제이고, 성실성은 하나의 요소로서 자원 배분에서 중요한 역할을 한다. 보이지 않는 자산이기도 합니다. 기업을 위해 끊임없이 이익을 얻을 수 있고, 성실성이 부족하면 거래비용이 증가하고, 경쟁력이 떨어지고, 심지어 기업의 적자가 파산할 수도 있다. 성실은 기업에 대한 심각한 요구이다. 직무를 다하고 성실하고 신용을 지키는 것은 현대기업의 직원 직업윤리에 대한 기본적인 요구이다. 신용과 도덕을 지켜야 개인이 올바른 삶의 가치 목표를 갖도록 부를 수 있다. 고귀한 도덕적 자질과 도덕적 인격을 형성하는 것이 매우 중요하다고 할 수 있다.
조직 또는 기업 내에서 완벽한 신뢰 체계를 구축하여 이러한 상호 신뢰, 상호 협력을 위한 기업 문화를 육성해야 할 필요성이 절실하다. 지금은 사람 간의 신뢰가 낮아 기업 내 사람들이 점점 경계하고 있다. 이것은 놀라운 일이 아닙니다. 많은 직원들이 이직하고 기업 기밀을 팔아서 현실 사회의 신용 위기를 초래했다. 이런 불신은 직원들의 적극성과 창의성에 심각한 영향을 미치고 기업의 행정비용을 증가시켰다.
이 섹션의 구성 테이블 축소 및 편집
인적 자원 배분은 기업 외부뿐만 아니라 기업 내부에서도 점점 더 어려운 작업이 이루어지고 있습니다. 실제 성과로 볼 때, 인적 자원 배분은 주로 다음과 같은 세 가지 형태가 있다.
인강 관계의 접힘
이러한 유형의 구성은 주로 인적 자원 관리 프로세스의 모든 측면을 통해 각 부서와 직책의 인적 자원 품질을 보장하여 기업 인적 자원 구성을 최적화하는 것입니다. 그것은 직원과 직위의 대응 관계에 따라 구성된 형식이다. 기업의 경우, 이러한 유형의 직원 배치 방식은 일반적으로 채용, 회전, 시험, 경쟁, 최종 퇴출 (기업 직원 수가 일자리 수보다 많을 때, 또는 어느 정도의 경쟁력을 유지하기 위해 시험 과정이나 채용 시, 전환 능력이 가장 낮은 해고 근로자) 입니다. 이는 마지막 탈락의 한 가지 방법) 과 양방향 선택 (한 기업의 사원 수가 직책 수와 비슷할 경우, 종종 직책 요구 사항을 먼저 발표한 다음 사원이 자유롭게 선택하고, 마지막으로 직위를 통해 후보자를 선택하는 경우가 많다. 이것은 구성의 양방향 선택입니다.) 인강 일치
아코디언 모바일 배치 유형
직원의 상대적 위치 이동에서 나온 구성 유형입니다. 위에서 아래로 왼쪽, 왼쪽, 오른쪽 위치의 상대적 흐름을 통해 기업 내 각 직위의 인적 자원 품질을 보장합니다. 이 구성에는 승진, 강직, 전근이라는 세 가지 구체적인 형태가 있다.
축소 스트림 구성 유형
기업 position 에 상대적인 사원 이동의 구성 유형입니다. 기업 내부 및 외부에 상대적인 인력 이동을 통해 기업 내 각 부서와 직위의 인적 자원 품질을 보장합니다. 이 구성에는 배치, 조정, 해고의 세 가지 구체적인 형태가 있다.
해당 단락의 구성 방법 축소 및 편집
1. 생산 라인, 특히 채광선의 인력 구조를 합리적으로 조정합니다. 정교하고 효율적인 원칙에 따라 생산 일선에 적응할 수 없는 노약자를 조정하고, 강건한 사람이 생산 일선 인력 배치를 최적화하고, 생산 일선 노동자들이 시종 강건하고 강력한 태세를 유지할 수 있도록, 생산 일선 노동자들이 왕성한 정력을 가지고 각 생산 임무를 완성할 수 있도록 보장한다.
2. 생산의 실제 요구에 따라 생산라인 인원의 수량과 업무량을 참고하고, 보조인원을 비례적으로 구성하여 품질보증량을 보장하고, 제때에 생산임무를 완수하며, 노동력을 낭비하지 않는다.
3. 지상과 정부직의 인원 편성에 대해서는 인직 확정 현상을 근절해야 한다. 아르바이트를 할 수 있는 일자리는 합병하여 인적자원의 합리적 사용을 보장해야 한다.
4. 모든 직원들이 개방적이고 공정하며 공정한 방식으로 자신의 능력에 따라 일자리를 경쟁하게 한다. 직공은 3 급 동적 관리를 실시한다. 즉, 직위는 우수, 합격, 임시 3 개 직위로 나뉘며, 각 직위의 실제 업무 성과에 따라 정기적으로 3 개 보초 상호 조정 제도를 실시한다. 성과 심사 원칙을 관철하다. 모든 직원에게 동기부여와 스트레스를 준다.
5. 인적자원 배치 과정에서 노동자와 간부의 신분 경계를 깨고, 진정으로 유능하고 평범하게 해야 한다. 대학 졸업생이 관리직에 배정되어야 한다는 관념도 깨야 하고, 기술함량이 높은 노동자들에게 분배할 수 있어야 한다. 그들이 실천에서 자신의 총명함과 지혜를 충분히 발휘하고, 자신의 이론 지식으로 실천의 결함을 보완하여 관련 직위의 기술 진보를 추진하게 하다.
6. 각 일자리 생산 (일) 인력 배치를 할 때, 나이, 중, 청년의 결합 방식을 취하여 전승, 도움, 띠의 역할을 충분히 발휘해야 한다. 각 직책의 연령 구조, 지식 구조, 신체 구조가 최적화된 구성의 원칙에 부합하도록 하여 경험, 첨단 기술, 노련한 직원과 정력, 신체가 강한 젊은 직원 사이에 보완적인 효과를 형성하여 기업의 정해진 목표의 효율적인 달성을 보장합니다.
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인적 자원 배분에는 기업 외부뿐만 아니라 실제 성과에도 다음 세 가지 형태의 인적 자원 배분이 포함됩니다.
이런 구성형 인사관계는 주로 인적자원 관리 과정의 각 부분을 통해 기업의 각 부서와 직위의 인적자원 품질을 보장하는 것이다.
구성 유형 이동
이 구성에는 승진, 강직, 전근이라는 세 가지 구체적인 형태가 있다.
프로세스 구성 유형
이 구성에는 배치, 조정, 해고의 세 가지 구체적인 형태가 있다.
위의 세 가지 인적 자원 구성 형식과 결합하여 기업 내에서 인적 자원을 합리적으로 할당하고, 인적 관계를 기반으로 인적 자원 구성을 동적으로 최적화하며, 다음과 같은 "인력 배치 동적 대응 모델" 을 따를 수 있습니다.
이 사람의 동적 대응 모델은 주로 다음과 같은 주요 단계와 구성 요소로 구성됩니다.
인적 자원 계획
기업 목표는 자격을 갖춘 인적 자원을 구성함으로써 달성할 수 있는 반면, 인적 자원 배분에는 치밀한 인적 자원 계획이 필요합니다. 인적 자원 계획은 기업 인력 배치의 선행 작업이며, 기업 인력 이동의 동적 예측 및 의사 결정 프로세스이며 인적 자원 관리에서 주도적이고 조정 역할을 합니다. 그 목적은 기업의 인적 자원에 대한 수요와 가능한 공급을 예측하고 기업이 필요한 시간과 직무에서 자격을 갖춘 인력을 확보하고 기업의 발전 전략과 직원의 개인적 이익을 실현하는 것이다. 모든 조직이나 기업이 자격을 갖춘 효율적인 인력을 확보하려면 인적 자원 계획을 세워야 한다.
공석 지원 및 승인
인력 계획은 기업이 필요로 하는 인원수와 기업 내에서 제공할 수 있는 인원수에 대한 예측이다. 어떤 부서와 직위의 빈자리에 관해서는 각 부처 책임자가 공석과 신청을 해야 하며, 인적자원부는 진지하게 비준할 것이다. 엄격한 감사가 없거나, 이런 감사 형식으로 설치되었지만 전혀 효과가 없다면 회사의 전체 인구가 팽창할 가능성이 매우 높다. 따라서 엄격한 position 지원 및 승인은 효과적인 인력 계획과 인적 자원의 효과적인 활용 및 구성의 기초입니다.
접기 작업 분석
채용할 일자리와 각 직위의 결원 인원 수를 확정한 후, 이를 분석하여 직무 임무, 직책 및 임직 자격을 결정해야 한다. 사실, 직책 분석은 인적 자원 관리의 기본 업무로 해야 하며, 채용 수요가 있을 때까지 기다릴 필요는 없습니다. 직책 분석이 잘 되어 표준화된 직책 묘사가 형성된다면 채용 수요가 있을 때 직무의 책임과 이력이 기업 내외 환경의 변화에 따라 새로운 변화를 겪고 있는지 여부만 확인하면 된다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 일명언)
인재 평가를 접다
업무 분석을 통해 직원의 지식, 기술 및 인격에 대한 요구 사항을 파악하여 인재 평가 지표를 설계하고 적절한 측정 도구를 선택할 수 있습니다. 구직자에 대한 과학적 인재 평가를 실시하면 그가 어떤 직위를 감당할 수 있는지 알 수 있다. 인재의 합리적인 배분을 위한 근거를 제공한다. 기업의 인적 자원 배분은 대부분 기업 내에서 이루어지기 때문에 인재 평가와 성과 평가를 통해 인적자원을 조사하고 이를 바탕으로 기업의 인재 풀을 구축하는 것은 기업 발전에 매우 도움이 될 것이다. 평가 도구-huaheng zhixin
채용을 접다
업무 분석과 인재 평가를 거쳐 기업 내부 또는 외부에서 채용한 인원을 합리적으로 배치하고, 적합한 사람을 적절한 위치에 배치하여 개인과 직위를 일치시켜야 한다. 사실 개인과 업무 일치에는 두 가지 의미가 포함되어 있다. 첫째, 업무 요건은 개인의 자질과 일치해야 한다. 둘째, 직장 보수는 개인의 동기와 일치해야 한다. 채용과 인력 배치의 모든 활동은 이 두 단계의 일치를 이루기 위한 것이므로 편파적이어서는 안 된다고 할 수 있다. 원인은 결코 복잡하지 않다. 예를 들어, 어떤 기업이 R&D 부서 관리자 한 명을 모집하여 지원자가 반드시 어떤 지식, 기술, 재능, 경험을 갖추어야 하는지를 강조한다. 후보자들 중에는 확실히 이런 자질이 있는 사람이 있다. 이것은 인직 매칭을 실현할 수 있다는 것을 의미합니까? 꼭 그렇지는 않습니다. 채용업체가 정한 임금 기준이 지원자의 기대와 차이가 있다면 인근 일치는 이뤄지지 않을 것이다.
접기의 동적 최적화
인력 채용 및 합리적이고 효과적인 배치 후에는 배치, 승진, 강직, 회전, 해고 등의 수단을 통해 인적 자원을 동적으로 최적화해야 합니다. 기업 내외 환경이 변화함에 따라 일자리 자격에는 새로운 요구가 있을 수밖에 없고, 시간이 지날수록 이 직위에서 일하는 사람은 더 이상 이 직위의 요구 사항이나 능력에 맞지 않을 수도 있기 때문이다. 따라서 업무 분석 및 인재 평가를 다시 수행하고 직무 역할, 업무 요구 사항 및 기존 인력의 지식, 기술 및 역량을 재배치할 필요가 있습니다. 이 상승의 상승, 이 하강은 인적자원의 배치를 이성에 가깝게 한다. 이는 기업 인적 자원이 지속적으로 최적의 구성을 달성하는 핵심 요소입니다. 따라서 리더쉽, 특히 인적자원부는 기업 내외 환경의 변화를 수시로 추적하고, 업무 분석 서류를 적시에 업데이트해야 하며, 각급 관리자들은 자신의 직무와 산하에 대해 포괄적이고 정확한 인식을 가져야 기업 전체의 인적자원 배치를 최적화할 수 있다.
출력을 접다
기업이 올바른 조치와 수단을 취하여 인적자원을 합리적으로 배치한 후, 적절한 사람은 적절한 직무에서 일하며, 직원의 업무 성과, 직무 만족도, 출석률을 높여 조직의 전반적인 효율을 높일 것이다.
인적 자원의 배분이 합리적인지 여부는 기업의 단기 성과와 장기 발전에 큰 영향을 미치므로 충분한 중시를 불러일으켜야 한다. 기업은 인재 채용을 마친 후에도 인적 자원 배치와 관련된 이론과 방법을 따라야 하며, 인재가 사람과 일자리의 요구를 충족시킬 수 있도록, 가능한 한 인재를 최대한 활용하고, 그 용도를 줄이고, 내부 소비를 줄이고, 인적 자원의 역할을 극대화하고, 기업의 지속적이고 안정적이며 빠른 발전을 촉진해야 한다.
인적 자원 구성 분석에는 사람과 사물의 관계, 사람의 조건, 기업 조직 메커니즘, 산업 현실이 포함됩니다. 구성 분석의 다섯 가지 측면을 형성합니다.
사람과 물건의 총 구성은 사람과 물건의 수량 관계가 일치하는지 여부, 즉 얼마나 많은 사람이 얼마나 많은 일을 해야 하는지에 관한 것이다. 그러나 이런 양적 관계는 절대적인 것이 아니라 기업의 경영 상황과 현재의 생산 주문에 따라 달라진다. 사람이 일에 도움이 되든, 사물이 사람에게 떠오든, 기업이 보고 싶은 결과가 아니다. 현재, 많은 기업주들이 고민하고 있습니다. 한편, 평범하고 유능한 직원들은 모집하기 어렵고 어쩔 수 없습니다. 다른 한편으로는 내부 관리자들이 일을 떠맡거나 자격이 부족한 관리자로 나타난다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 내부, 내부, 내부, 내부)
인력 과잉이나 부족, 또는 이 두 가지를 모두 분석한 후, 우리는 인력 공급과 수요를 합리적으로 분배하는 방법에 더 많은 관심을 기울여야 한다. 일반적으로, 인원이 부족할 때, 우리는 다음을 고려할 수 있다.
우선 내부 조정을 고려해야 한다. 이 방식은 위험도가 낮고 비용이 낮을 뿐만 아니라 직원들에게 희망과 기회를 주기 때문이다.
둘째, 외부 보충, 채용, 임시 파견, 하도급 등의 조치를 고려할 수 있다. 인원이 과잉될 때는 내부 근무훈련, 근무시간 단축, 임시직 해고, 대외도급 노무, 유연한 근무제 실시 등 다양한 채널을 통해 적절히 배치하도록 주의해야 한다.
사람과 사물의 구조적 구성은 사물이 항상 다양하다는 것이다. 다른 성질과 특징에 따라 특기를 고르는 사람이 완성해야 한다는 것이다. (알버트 아인슈타인, 지식명언) 기업 인력 배치의 중요한 목표 중 하나는 전문 지식을 충분히 발휘할 수 있는 직무에 다양한 인력을 배정하고 인재를 최대한 활용하기 위해 노력하는 것이다.
속담에 옳은 사람과 옳은 일을 한다는 말이 있다. 따라서 기업의 기존 인력의 역량 및 특성에 따라 기존 인력의 사용을 분류하고 조직 구조에서 기존 인적 자원의 실제 사용 및 효과를 분석할 수 있는 매트릭스 테이블을 나열합니다. 예를 들어, 세로 및 가로 분석 (각 직책의 인원 수 나열) 을 통해 현재 인적 자원의 실제 활용도를 파악하여 실제 낭비를 초래할 가능성을 파악합니다.
인적 자원 매트릭스에 따르면, 우리는 얼마나 많은 기술 노동자들이 비기술적인 일을 하고 있는지, 얼마나 많은 기술 노동자들이 기술 업무를 하고 있는지 분석할 수 있다. 엔지니어링 기술자 중 얼마나 많은 사람들이 기술 업무를 하고 있고, 얼마나 많은 사람들이 기술자로 일하고 있는가; 얼마나 많은 직업지배인이 아직 반직장 상태이거나 미흡한 상태에 있는가. 따라서 인적 비용의 직간접적 낭비를 피하기 위해 인적 자원을 조정할 필요가 있다.
사람과 사물의 품질 분배는 사람과 사물의 품질 관계, 즉 사물의 난이도와 사람의 능력 수준 사이의 관계를 가리킨다. 일이 복잡하기 어렵고 사람의 능력도 다르다. 모든 일의 특성, 난이도, 복잡성, 인적 자질에 대한 요구 사항에 따라 적절한 능력 수준을 가진 사람을 선택하여 부담한다. 인적 자원 관리의 근본적인 임무는 인적 자원을 합리적으로 할당하고 사용하여 인적 자원의 입출력 비율을 높이는 것이기 때문이다. 인적자원을 합리적으로 사용하기 위해서는 인적자원의 구성과 특징에 대한 상세한 이해가 필요하다. 인적 자원은 개인의 인력과 능력으로 이루어져 있으며, 각 사람의 능력은 신체 조건, 교육 수준, 실천 경험 등의 요인에 따라 개인차를 형성한다고 할 수 있다. 이런 개인차는 능력과 수준의 차이에 따라 상응하는 에너지급 직위에 배치해 개인의 능력 수준을 일자리 요구에 맞출 것을 요구한다.
사람과 물건의 자질 구성이 일치하지 않는 데는 주로 두 가지 상황이 있다. 첫 번째는 기존 인원의 자질이 현재 직위의 요구보다 낮다는 것이다. 두 번째는 기존 인원의 자질이 현재 직위의 요구보다 높다는 것이다. 전자의 경우 기술 훈련이나 전근을 고려해 기존 인원을 조제할 수 있다. 후자의 경우, 그들을 더 높은 위치로 승진시키고 그들의 더 큰 잠재력을 발휘하는 것을 고려해야 한다.
최근 몇 년 동안, 많은 기업들이 인원을 채용할 때 보편적으로' 고인재 소비' 경향이 있다. 즉, 채용, 선발, 발탁할 때 학력을 지나치게 추구하는 경향이 있다. 이렇게 하면 기업의 전반적인 문화적 자질이 향상되지만' 양' 과' 응용' 을 할 수 있는 것이 인적자원 관리와 개발의 근본이다. 또한,' 고인재 소비' 를 과도하게 추구하는 것은 필연적으로 그 부정적 효과를 초래할 것이다.
--높은 재능과 낮은 사용의 낭비입니다;
둘째, 졸업장이 낮고 실용성이 강한 인재가 교살되었다.
셋째,' 높지 않다' 와' 낮지 않다' 는 것은 인건비를 증가시킬 수 있다.
넷째, 내부 인원의 소극과 불안정을 초래할 수도 있다.
가장 효과적인 인적 자원 관리 전략은 동적 조치를 적용하고 찾는 것입니다.
사람과 사물의 관계는 물량이 인간의 감당능력에 부합하는지, 인적 자원을 심신 건강을 유지하는지의 여부도 보여준다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 건강명언) 조직의 각 활동은 상호 연계, 상호 의존성, 전후 용접이 유기적인 전체이기 때문에 각 부서의 인적 자원 구성은 작업량에 맞게 조정되어야 하며, 작업량은 인적 자원의 심신 감당력에 맞게 조정되어야 하기 때문이다.
예를 들어, 직원의 노동 강도는 적당해야 하고, 정신노동은 적당해야 하며, 근무 시간은 적당해야 하며, 일정 범위를 초과해서는 안 된다. 어떻게 합리적으로 스트레스와 동력을 형성할 수 있을 뿐만 아니라, 직원들의 신체건강을 유지하고, 직원의 심리상태를 유지하고 개선할 수 있는가.
실제로 작업량이 너무 많으면 작업량을 줄이거나 새로운 일자리를 만들어 일자리를 분담해야 한다. 업무량이 부족하면, 해당 직위를 합병하거나 이 직위의 업무 내용을 늘리는 것을 고려해야 한다. 작업량이 과중하든 과중하든 인적 자원의 합리적인 배치와 사용에 불리하다.
사람과 물건의 구성 분석은 결국 직위 직원의 사용에 달려 있으며, 이는 사람과 물관계의 동적 측정의 중요한 내용이다. 일반적으로 사람들의 사용 효과는 종종 태도에 기반을 두고 있으며, 성능을 자신의 능력과 비교한다.
업무 성과와 역량 교정에서 실제 데이터 (성과 및 역량) 에 따라 인력 사용 효과 (기본 분석) 는 네 개의 구간으로 나눌 수 있습니다.
간격 a: 높은 능력, 좋은 성과;
간격 b: 잘 수행했지만 능력이 낮습니다.
간격 c: 능력은 높지만 성과는 열악합니다.
간격 d 는 능력이 낮고 성과가 좋지 않은 경우입니다.
실제로, 우리는 위의 상황에 대해 서로 다른 전략과 개선 방법을 채택해야 한다.
첫째, 구간 A 의 직원은 가장 가치가 높은 직원으로, 단위는 그들을 유지하고 재사용해야 합니다.
둘째, B 구역의 직원들이 원래의 업무 열정을 유지하고 훈련을 통해 능력을 높여 A 구간에 접근하도록 장려해야 한다.
다시 한 번, C 구간 직원들은 성과에 영향을 미치는 요소를 찾아 향후 업무에서 성과를 높일 수 있도록 노력해야 한다. 마지막으로, D 구간의 직원들은 자신이 기존 일자리의 성과를 높일 수 있는지, 아니면 훈련과 평가를 통해 일자리를 재조정할 수 있는지 주의해야 한다.
인적자원 배치 분석은 내부 인적자원 배치를 출발점으로 한다. 그러나 내부 구성 및 조정이 기업의 현재 실제 요구를 충족시키기 어려운 경우 외부 채용이 필요합니다. 대외 채용의 관건은 채용 인원과 의임직의 효과적인 일치에 있다고 할 수 있다. 이런 일치는 지원자의 개인적 특성과 일자리의 특징을 유기적으로 결합해' 바로 직장에 갈 수 있다' 는 강경한 이치를 반영해야 하는 것은 인적자원 관리의 예상 결과다.
1. 인적 자원의 일상 업무를 효과적으로 처리하고 트랜잭션 업무 부담을 덜어줍니다.
인적자원 종사자들이 야근을 하지 않는 경우는 거의 없다. 특히 일부 대기업의 특정 HR 운영자들은 매일 번거롭고 반복적이며 매우 과중한 업무량에 종사하고 있다. 기업이 발전함에 따라 인적자원 부문의 업무량과 스트레스가 커지고 서비스 만족도가 갈수록 나빠지고 있다. 따라서 인적 자원 운영자가 업무 모델을 최적화하고 생산성을 높이는 것은 인적 자원 효율성과 서비스 이미지를 향상시키는 중요한 조치입니다. 정보 시스템의 인적 자원 구성은 세 가지 측면에서 최적화될 수 있습니다.
첫째, 인사 관리의 기초를 다지다. 기초인원이 자질구레하여 업무량이 많다. 이런 복잡한 일에 빠지면 전략, 계획, 계획 등에 대해 생각할 시간이 거의 없다. 직원의 유도, 동원 및 정규화; 급여 계산, 발급 등의 트랜잭션 작업은 시스템 배치 작업, 자동 처리를 통해 HR 생산성을 효과적으로 높이고 시간을 절약할 수 있습니다.
둘째, 시스템에서 제공하는 경보 기능을 사용하여 수습 기간 만료 알림, 두 개의 고정 기간 계약 알림 서명, 이직 의도 경고 등과 같은 작업 미리 알림을 적시에 수행합니다. 인적 자원 관리자가 트랜잭션 작업에 소비하는 시간과 노력을 크게 줄이고 인적 자원 계획 및 컨설팅에 많은 시간을 할애할 수 있습니다.
마지막으로 전체 직원을 동원하여 참여한다. 인적자원 종사자들은 왜 임금이 적은지 등 직원들의 전화 문의를 자주 받는다. 휴가 프로세스의 어느 단계가 승인되었습니까? 업무 관리자는 부서의 인사 정보, 노무비 정보 등을 검토할 수 있다. 매일 수십 개의 비슷한 전화를 받고, 한 달에 한 번씩, 어떤 느낌이 들까요? 정보 시스템을 통해 일부 셀프 서비스 프로젝트는 직원과 업무 부서에서 직접 조회할 수 있으며, 임금이 얼마나 공제되었는지, 부서 직원의 상황이 어떠한지 알 수 있으므로 이와 유사한 간단한 컨설팅은 더 이상 시간을 소모하지 않습니다. "거래 인적 자원 관리" 에서 "전략적 인적 자원 관리" 로의 전환을 진정으로 실현하여 진정한 기업 고위 관리의 전략적 파트너가 되었습니다.
전자 상거래 프로세스는 인적 자원 관리의 표준화를 달성합니다.
인재의 출입이 기업에 미치는 영향은 두말할 나위가 없다. 어떤 사람이 들어오나요? 경제 환경이 좋지 않은데 누가 또 나가야 합니까? 기업이 감원을 가정한다면 연봉이 더 높은 사람들을 해고할 것인가? 그렇게 간단하지 않아요. 직원 연봉 500,000 은 확실히 많은 비용 압박을 불러일으키지만, 그는 6543.8+0 억의 가치를 창출했을 것이다. 우리는 무엇을 할 것인가? 이를 위해서는 좋은 인재가 들어가고 탈퇴 매커니즘을 필요로 한다. 누가 해고되어야 하는지, 어떤 사람이 퇴출해야 하는지를 평가할 수 있다. (존 F. 케네디, 일명언)
우선, 우리는 자격 제도를 보완해야 한다. 인재가 드나드는 근거는 이 사람이 직능과 일치하는 정도, 즉 직격에 부합하는지 여부를 어떻게 측정하느냐에 달려 있다. EHR 시스템의 채용 업무 플랫폼을 사용하면 채용 요구 사항 승인, 지원자의 직무 일치, 면접 평가 등의 핵심 노드를 효과적으로 통제하고 인재를 효과적으로 선발하여 맹목적인 입사로 인한 위험을 해결할 수 있습니다.
마지막으로 계약제 고용관리를 규범화하다. 노동 계약법에 따르면 직원 노동 계약의 관리를 규범화하고 구체화하는 것이 중요하다. 정보 시스템은 언제든지 직원의 노동 계약 상태를 기록하고 모니터링할 수 있을 뿐만 아니라 실시간 통계를 통해 기업이 인재 비용 분석을 잘 할 수 있도록 지원합니다.
성과 시스템을 사용하여 성과 관리를보다 공정하고 공정하게 만듭니다.
컴퓨터 지원 부족으로 기존 평가 모델은 평가 비용이 많이 들기 때문에 관리자는 간단한 평가 모델을 선택해야 합니다. 그러나 간단한 평가 모델은 정량적이고 다각적인 평가를 달성하기 어려울 것이다. 너무 낮은 심사 빈도는 필연적으로' 근시효과' 와' 후광효과' 와' 노좋은 사람' 등을 요인으로 하는 방해로 심사 업무의 공정성을 보장하기가 어렵다. 이러한 기업 골치 아픈 문제는 eHR 시스템을 사용하여 해결할 수 있습니다.
EHR 시스템을 사용하면 온라인으로 성과 평가 점수를 완료하고, 평가 결과를 자동으로 계산하고, 평가 결과에 대한 다각적인 지능형 비교 분석을 수행하여 지도자가 우수한 인재를 선발하는 데 도움을 줄 수 있습니다. 사원은 사원 셀프 서비스 플랫폼을 통해 개인 성과 평가 결과를 온라인으로 조회할 수도 있습니다. 직원의 모든 평가 결과는 우수하든 자격이 있든 없든 시스템에 기록됩니다. 시스템을 통해 한눈에 알 수 있다. 의견이 다를 경우 직원들은 시스템을 통해 직접 피드백을 통해 직원들이 자신의 성과를 제때에 알 수 있도록 할 수 있습니다. 또한 시스템 백그라운드 매개 변수의 설정은' 좋은 사람',' 개인의 원망을 터뜨리는 것' 등을 효과적으로 제어하여 평가 결과를 더욱 공평하고 공정하게 만들 수 있다.
정보화는 기업이 프로세스 관리를 더 잘 실현할 수 있도록 도와줍니다. 직원이 성과 목표를 달성할 때, 상급 관리자는 반드시 마음속으로 헤아려야 하며, 그 과정에서 잘 통제해야 한다. 예를 들어, 이 과정에서 직원들은 좋든 나쁘든 언제든지 시스템에 기록할 수 있다. 직원들의 불량한 태도가 그의 일에 영향을 미쳤다. 상급자는 그를 지도하고 개선 건의를 하여 직원들이 과정에서 방향을 파악할 수 있도록 도와야 한다. 성과 프로세스 관리에 대한 데이터 기록은 성과 평가에서 매우 중요한 역할을 합니다. 프로세스 기록에 따르면 성과를 평가할 때 충분한 평가 근거가 있을 것이다.
4. 다각적 분석 응용 프로그램, 의사 결정 지원, 기업 전략 지원
인적 자원 관리의 가치는 결코 단순한 기능 응용이 아니다. 기업 전략의 중요한 구성 요소로서 인적 자원 전략의 수립은 상세하고 객관적이며 심층적인 분석을 바탕으로 해야 한다. 따라서 인적자원에 대한 각종 분석은 인적자원 전략 결정의 기초이다.
사장을 대표하는 의사결정권자에게는 인적 자원 관리 정보의 전반적인 통제, 인적 자원 상태의 정적 구조 분석, 인적 자원 상태의 동적 추세 분석, 인건비 구성, 인건비의 변화 추세, 인력 직책 구조 비율, 인력 일치율, 핵심 인재의 도착률/이직률, 직원 만족도, 1 인당 산출/비용율에 더 관심이 많다
요약하자면, eHR 은 새로운 인적자원 관리 이념과 모델로 인적자원의 효율적인 관리와 서비스를 효과적으로 실현하고 직원의 전반적인 만족도를 높이며 기업의 핵심 경쟁력을 높일 수 있습니다.
EHR 시스템 구축을 통해: 1, 번거로운 일상 업무를 eHR 시스템에 아웃소싱하여 인적 자원 작업자가 보다 효율적인 인적 자원 관리 전략 작업을 수행할 수 있는 시간을 확보할 수 있습니다. 2. * * * 서비스 센터 설립을 통해 직원 관리 비용을 크게 절감하는 동시에 직원 만족도를 크게 높입니다. 3. 기업 컴퓨터 네트워크 자원을 충분히 발굴하여 정보화에 이익을 얻고 효과를 실현하다.