셋째, 왕흥에서 창업을 본다.
큰 커피는 어떻게 말합니까: 혁신, 끈기, 책임, 감히.
혁신: 저명한 경제학자 곰 피트가 기업가 정신에 대해 정의하는 것은 다른 사람이 하지 않은 일을 하거나 다른 사람이 사용하지 않은 방식으로 일을 하는 조합이다.
견지와 책임: 왕건림: "창업의 내포는 다방면이며, 가장 핵심에는 세 가지 키워드가 있다: 창조, 견지, 책임."
감히:' 충, 싸움, 서둘러, 충, 시험, 실수를 두려워하지 않는다' 는 새로운 희망 그룹 회장 유영호의 기업정신이다.
왕석:' 석두 만지며 강을 건너다' 는 가장 위대한 기업가 정신입니다.
기업가 정신의 8 가지 측면
1, 부드러운 지식을 잘 활용한다
하이에크는 지식을 단단한 지식과 부드러운 지식으로 나누었다. 하드 지식은 언어, 문자, 숫자, 차트, 공식 등의 수단으로 표현하고 전파할 수 있는 지식이다. 이런 지식은 누구나 얻을 수 있고, 세밀하게 경작할 수도 있다. 예를 들어 뉴턴의 역학, 아인슈타인의 상대성 이론은 모두 딱딱한 지식이다. 소프트 지식은 언어, 숫자, 문자, 차트, 공식 등으로 표현하고 전달할 수 없는 지식 (예: 독점 기술) 을 말합니다. 노인은 "도는 비범하고, 이름은 비범하다" 고 말했다.
창업자의 결정은 데이터와 하드 지식뿐만 아니라 소프트 지식, 개인의 상상력, 시장 전망, 기술 전망, 자원 가용성에 대한 인식과 판단에 달려 있다. 판단은 계산되지 않습니다. 기업가의 결정은 과학자의 발견과 유사하며, 이른바' 과학적 의사결정' 과는 다르다!
단지 데이터 기반 결정은 단지 과학적 결정일 뿐 창업 결정이 아니다. 창업자들은 일반인이 볼 수 없는 지식과 데이터 뒤에 무엇이 있는지 꼭 봐야 한다. 창업자마다 볼 수 있는 것은 완전히 다를 수 있다.
2. 데이터를 초월하고, 혁신을 좋아하고, 과감하게 혁신한다.
전통적인 경제학에서는 시장의 주요 기능이 부족한 자원을 할당하고 주어진 자원, 기술 및 선호도를 가정한 다음 목표에 따라 수단을 선택하는 것이라고 생각합니다. 사실, 시장에서 가장 중요한 기능은 자원을 할당하는 것이 아니라 자원을 바꾸고, 신기술, 신제품, 새로운 조직 형태로 자원의 가용성을 바꾸고, 심지어 새로운 자원을 얻는 것입니다. 이러한 변화는 우리가 혁신이라고 부르는 것이며, 사회적 진보는 대부분 창업 혁신으로 인한 것이다.
혁신의 경우, 데이터가 제공할 수 있는 도움은 매우 제한적이다. 자동차가 등장하기 전에 우편차가 있었는데, 우편차 운송 업무에 관한 자료는 칼 벤츠, 다임러, 마이바흐가 자동차를 발명하는 데 도움이 되지 않았습니다. 그렇지 않으면 마부는 이미 자동차를 발명했을 것입니다. 빌 게이츠는 기존 컴퓨터 데이터를 기반으로 소프트웨어 산업을 만들지 않았습니다. 그렇지 않으면 IBM 이 될 것입니다. 마찬가지로, 통신 데이터는 위챗, 그렇지 않으면 위챗 발명이 차이나 모바일 되어야 한다는 것을 Ma Huateng 에게 알릴 수 없습니다. 따라서 기업가의 결정은 데이터 밖에 있어야합니다.
20 16 의 내부 연설에서 왕흥은 "전복에 대해 적게 이야기하고 혁신에 대해 많이 이야기한다" 고 말했다. 나는 하루 종일 전복에 대해 이야기하는 것은 무의미하다고 생각한다. "인터넷+"는 기본적으로 혁신을 통해 모든 업종에 서비스를 제공하고, 인터넷과 IT 기술을 이용하여 모든 업종의 모든 측면을 체험하고, 효율성을 높이고, 비용을 절감한다. 이를 목표로 하면' 인터넷+'에 필요한 능력은 이전과 다르다. 우리에게 이것은 도전이자 기회이다.
불확실성을 관리 할 수 있습니다.
불확실성은 무엇을 의미합니까? 과거를 근거로 미래를 예측하는 것은 불가능하다. 이것이 우리가 기업가가 필요한 이유입니다. 데이터를 사용하여 미래를 예측할 수 있다면 기업가가 필요하지 않습니다. 관리자, 심지어 로봇도 필요합니다. 기업가의 미래에 대한 예측은 통계 모델이나 계산이 아니라 자신의 머리, 상상력, 경계성, 자신감, 판단력, 용기에 기반을 두고 있다. 통계 모델을 통해 할 수 있는 어떤 예측도 기업가의 기능이 아니라 일상적인 관리 작업이다.
따라서 기업가의 판단이 보통 사람들의 이해를 뛰어넘는 것도 놀라운 일이 아니다. 산업혁명 시기에 영국 철강왕 윌킨슨은 의문의 목소리로 첫 철선을 만들었다. 그는' 강철 광인' 으로 여겨진다. 그는 한 친구에게 편지를 써서 이렇게 말했다. "그것은 나의 모든 기대에 부합하고, 그것을 믿지 않는 사람들을 설득했다. 이 사람들의 수는 999% 입니다. 클릭합니다 기호 360 창시자 주는 그의 인터넷 생애에서 무엇을 하든 처음에는 모두 이해하지 못하고 경멸하거나 심지어 비웃는다고 말했다. 거의 모든 위대한 기업가들은 비웃음을 당한 것이 아니라 조롱을 당한 적이 있다.
4. 기업이 이윤을 내야 한다는 것을 분명히 한다.
기업가들은 영리 기회에 대해 경각심을 유지하고 있다. 다른 사람이 기회를 볼 수 없는 곳, 기회를 볼 수 있는 것이 기업가의 남달랐다.
20 12 왕흥은 올해 우리의 최우선 목표는 상장이 아니라 연말까지 1 월 손익균형을 쟁취하여 결국 우리를 수익성 있는 회사로 만들었다고 밝혔다.
20 13 년 3 월 왕흥은 창업자에 대한 인식을 천명했다. 창업자의 본질은 기회에 대한 추구이며, 현재 자신이 장악하고 있는 자원의 양을 잠시 소홀히 했다.
5, 복잡한 문제를 단순화할 수 있습니다
경제학자들이 문제가 너무 간단하다고 비판하는 사람들이 종종 있는데, 나는 기업가들이 문제를 보는 것이 더 간단하다고 생각한다. 이것은 또한 기업가와 관리자의 중요한 차이일 수도 있다. 관리자는 보통 문제를 복잡하게 생각하는데, 기업가는 문제를 매우 간단하게 생각한다. 그가 문제를 단순하게 보고 기업가가 될 수 있기 때문이다. 문제를 복잡하게 보는 사람은 기업가가 될 수 없다.
왕흥은 CEO 의 직책을 간소화했다. 그는 CEO 의 직책이 세 가지라고 생각했다. 하나는 회사의 목표와 전반적인 전략을 세우고 관련 임원에게 전달되도록 보장하는 것이다. 둘째, 최고의 인재를 채용하고 보유하다. 셋째, 회사에 충분한 현금이 있는지 확인하십시오. "다른 모든 것은 가장 전문적이고 우수한 사람이 해야 한다."
6, 꿈과 상상력을 가지고.
자정에 고양이 눈영화업의 창시 직원 겸 제품 이사 오욱이 왕흥에게 그 어려움에 대해 이야기했다. 왕흥은 잠시 침묵을 지키며 엄숙하게 말했다. "진정한 기업가 정신이 무엇인지 아십니까? 자신의 목표가 무엇인지 알고, 지금 무엇을 가지고 있든, 손에 아무것도 없어도 어떻게 실현할 수 있는지 생각해 보세요. (존 F. 케네디, 목표명언) (알버트 아인슈타인, 목표명언). "
Schumpeter 는 혁신은 새로운 조합이며, 하나의 제품이나 기술은 반드시 0 부터 조합해야 한다고 말했다.
상상력이란 무엇입니까? 이것은 일종의 조합 능력이다. 참신함, 독특함, 무한함, 변화무쌍한 방식으로 사물, 사건, 생각, 개념을 결합할 수 있다. 우리 주변의 보이지 않는 세계, 즉 과학세계를 통찰할 수 있다. 대부분의 사람들은 언제 가장 상상력이 있습니까? 잠을 잘 때, 이것이 바로 꿈이라고 부르는 이유이다. 창업가에게 상상력은 깨어있을 때 하는 꿈이라는 점이 중요하다.
7. 견지할 수 있는 능력, 행동의 의지, 끈기와 인내.
일은 간단해 보이지만, 하기는 그렇게 간단하지 않다. 모든 위대한 기업가들이 실패했다.
모두의 눈에는 왕흥이 여러 차례 패하고, 이 책도 9 패 1 승이다. 왕흥이 무슨 일을 당하면 두 글자: 해라.
20 12 년 동안 그는 아몬슨 팀과 스콧 팀 남극과학시험의 이야기를 공유했다. 아몬슨 팀이 결국 남극에 성공적으로 도착하여 성공적으로 돌아온 이유 중 하나는 매우 규율적이다. 날씨가 좋든 나쁘든, 그들은 매일 30km 를 견지하며 행운, 외부 시장 환경 또는 기타 통제할 수 없는 요소에 대해 불평하지 않는다. -응?
왕흥은 우리가 해야 할 일은 충분한 준비를 하는 것이라고 강조했다. 우리에게는 충분한 자금과 훌륭한 사람들, 공통의 흥미와 큰 열정을 가진 사람들만 있다. (존 F. 케네디, 돈명언) 우리는 회사 전체에서 분리해서 모든 부서를 포함한 계획을 세워야 한다. 외부 환경이 좋든 나쁘든 우리는 운에 의지하지 않는다. 성공적인 아몬슨 팀처럼, 날씨가 좋든 나쁘든 우리는 매일 조금씩 발전해야 한다.
8. 세상에 대한 호기심으로 가득 차 있고, 시간을 투자하고, 열심히 공부할 의향이 있다.
왕흥은 새로운 것에 대한 자신의 견해를' 재미' 라는 단어로 표현하는 것을 좋아한다. 한편으로, 그는 너그럽고, 다른 한편으로는 배우기를 원한다.
미래에 대해 좀 더 자신감을 갖고, 현재에 대해 좀 더 인내심을 가지고 있다. CEO 로서 왕흥은 사물의 본질을 통찰하는 것은 선견지명이 있다. 한편으로는 그가 다년간 열심히 공부한 데서 비롯된 것이고, 한편으로는 그가 창업한 동기에서 비롯된 것이다. 그가 갈망하는 것은 사물의 본질을 이해하고, 미래를 탐구하고, 자신이 어느 방향으로 일을 할 수 있는지 보고, 상상의 미래를 현실로 바꾸는 것이다. 그는 자금이 허락하는 상황에서 자신이 하고 싶은 일을 하고 미래를 더 좋게 만들고 싶어 한다. 그것이 그가 창업하는 진정한 원동력이지만, 좀 허황된 것 같지만.
미단 창업 첫해 왕흥은 일주일에 100 여 시간 일했다. 그는 아래층에 이발소가 있어서 머리를 자르는 데 한 시간이 걸린다. 시간을 절약하기 위해, 그는 전기 이발기를 사서 아내에게 까까까머리를 깎게 하는 데 20 분밖에 걸리지 않았다. 지금도 왕흥은 매일 밤 12 시 이후에도 여전히 일하고 있다. 그는 아마도 1/3 의 시간을 가지고 새로운 것을 주시하고 연구할 시간이 있을 것이다. 그의 오랜 습관은 10 ~ 20 개의 브라우저 창을 여는 것이었고, 주목할 만한 새로운 트렌드가 있다면 회사 사람들에게 보낼 것이다. Groupon 은 Yahoo Mobile 의 작은 팀을 인수했고, 왕흥은 이 정보를 부사장인 진량에게 보내 더 많은 것을 알게 했다. 왕흥은 "나는 우리의 기존 경쟁자에 대해 그다지 걱정하지 않는다. 우리는 더 빨리 달린다. 나는 생각하고 있었다, 업데이트 된 모델이 있는가? 만약 내가 혁명을 하고 싶다면, 나는 내 자신의 삶을 창조할 수 있기를 바란다. 나는 항상 살얼음을 밟는 것처럼 전전긍긍긍긍긍긍긍긍한다. "
넷째, 네 힘 두 감각, 그래서 왕 싱 복제할 수 없습니다.
이 책에는 단결, 침투, 내파, * * 과잉, 가치감, 진보가 언급되어 있는데, 이것이 왕흥이 복제할 수 없는 중요한 원인이다.
나는 가치관이 지향적이고, 해결되는 것은 무엇을 하는 문제라고 생각한다. 기업 창업자의 가치관은 기업의 다른 사람들이 전체 시장을 대하는 방식을 결정한다. 미단의 주문서. Com 의 가치는 "소비자 1 위, 상가 2 위, 직원 3 위, 주주 4 위, 왕흥 5 위" 입니다.
핵심 가치관의 침투도가 높을수록 기업 전체의 인력 안정성이 강해진다. 회사의 사명, 비전, 가치관은 허무맹랑해 보이지만 팀워크가 성장하는 탄탄한 토양이다.
중소기업이 해야 할 관건은 기회를 잡는 것이다. 중견기업의 관건은 강력한 임원들이 있다는 것이고, 대기업의 관건은 올바른 프로세스와 가치관을 갖는 것이다.
단합, 침투, 내드라이브는 선전할 수 있는 팀을 구축하고 효율적인 비즈니스 프로세스를 만들어 어떻게 할 것인가를 해결하기 위한 것입니다.
* * * 영리와 가치감, 진보감은 외국어 내부에서 좋은 분위기와 환경을 조성하는 데 더 많은 관심을 기울이고 장기에 초점을 맞추고 있습니다.
이렇게 세워진 운영 체계와 팀은 모두 자신의 핵심 경쟁력을 가지고 있으며, 시간의 축적, 일관성, 확고한 목표를 달성해야 한다.
통일력: 계약정신으로 인심을 결집시키다.
정직을 인정하는 사람은 두 가지가 있다. 하나는 정직을 견지하면 이익을 얻을 수 있다고 생각하는 사람이고, 다른 하나는 정직을 견지하는 것이 옳다고 생각하는 사람이다. 보통, 당신은 차이를 볼 수 없습니다. 거대한 이익 앞에서만 전자가 쉽게 성실을 포기할 수 있다.
책에는 왕흥을 둘러싼 몇 가지 예가 있다. 바로 왕흥의 정직함으로, 그의 곁에는 성실하고 신용을 지키는 사람들이 모여, 그와 함께 난관을 극복할 수 있는 전우들이 모였다.
침투, 풀뿌리 직원에게 가치를 침투시킵니다.
왕흥은 과학기술이 제 1 생산력이고 과학기술이 세계를 변화시킨다고 생각한다. 이것은 그가 요 몇 년 동안 창업 노력의 방향이다. 또한 왕흥이 정직한 사람이라는 것을 증명할 수 있다. 그는 정직이 옳다고 믿었기 때문에 항상 정직을 고수했다.
명확한 기업 가치관을 통해 기업의 중대한 고비에서의 결정은 분명하고 직원의 집행은 강력하다. 예를 들어, 미단과 초콜릿 아이스크림 브랜드 DQ 사이의 분쟁.
내부 구동: 모든 프로세스를 자동으로 전환합니다.
미단. Com 은 규칙과 기술을 채택하여 이 문제를 해결했다. 첫째, 체계화, 상가가 직접 신청서를 시스템에 업로드하도록 하고, 시스템이 처리하고, 다른 부서는 규칙에 따라 맹심을 실시한다. 둘째, 투명성. 예전에는 상가가 영업 사원에게만 연락할 수 있었다. 이제 장지용은 상가가 미단의 사용자와 접촉할 수 있도록 보장해야 한다. 적어도 65,438+000 개 기업이 언제든지 그에게 연락할 수 있다. 셋째, 정규화, 프로젝트가 온라인이 될 수 있는지 여부는 규칙에 달려 있으며, 영업 사원은 당신이 온라인인지 아닌지를 말할 권리가 없습니다.
왕흥은 기술남이기 때문에 기술로 효율을 높이고 비용을 절감하는 것을 믿고 중시한다. 그래야만 미단이 소비자와 상가에게 가져올 수 있는 이익이 장기적이고 지속가능하기 때문이다.
* * * 영국: 상생의 상업 생태를 만들고 함께 돈을 벌다.
무슨 미단. Com 이 20 13 에서 하는 일은 마진율을 낮추고 상인들이 이윤을 좀 벌게 해야 상인들이 미단과 협력하기를 원할 것이다. 따라서 더 많은 상인들이 인터넷에서 선택할 수 있고, 상가들은 소비자들에게 더 나은 제품과 서비스를 제공할 수 있는 공간이 더 많아질 것이며, 따라서 더 많은 소비자들을 끌어들일 것이다. 이런 양방향 시장의 순순환은 끝이 없을 것이다.
가치감: 주는 것은 보답이 있고 합리적이다.
미단은 직원들에게 보답을 줄 수 있는 좋은 인센티브를 세웠다. 바로 이런 메커니즘으로, 직원과 관리 간부들이 열심히 일하고 성공할 수 있게 해 준다!
진보감: 직원들이 항상 성장하고 진보하게 하고, 직원들에게 행복감을 느끼게 한다.
미단의 가치관에는' 성실' 이 있다. Com, 구체적으로 달성 가능합니다. 그것은 긍정적인 문화적 정체성에 달려 있을 뿐만 아니라 제도 관리의 보장도 있다. 영업 사원이 기업을 방문하고, 엄격한 프로세스 관리가 있으며, 특정 기준을 충족시키는 것이 기업을 방문하는 것이 아니라 효과적인 방문이다. 영업 담당자는 실제 방문 정보를 작성해야 합니다. 미단. Com 본부에는 이 일을 추적하는 전문 부서가 있어 효과적인 방문에 대한 현장 점검을 진행할 것이다. 판매원은 성실하게 행동하고 매일 거짓말을 해야 하기 때문에 멀지 않다.
-img 를 삽입해야 합니다
우리는 미단의 4 강 양감이 직원들의 높은 수준의 수요를 더욱 충족시킨다는 것을 알 수 있다. 이것은 쉽게 할 수 없지만, 그렇게 하면 경쟁력이 있을 것이다.
5. 한 점을 엿보고 표범 전체를 알고, 미단이 천단대전 광고전에서 내린 결정을 보다.
명절
20 1 1 그룹 구매 광고 대전
연대 보물. Com 550 억원: CCTV, 호남위성 TV, 장쑤 위성 TV, 전국 지하철, 분대중 매체, 버스 차체.
찹쌀망 2 억 원
Dianping.com 에게 3 ~ 4 억원을 주세요.
그 당시, 팀은 불평했다:
동료들은 모두 광고를 해서 사람을 파고 있는데, 너는 아무것도 하지 않았다. 만약 돈을 받고 광고를 하지 않는다면, 회사는 너무 많은 손실을 입었습니까?
상해시 사장은 우리 팀이 출근해서 경쟁사의 광고를 보고, 목록도 경쟁사의 광고를 본다고 말했다. 우리 회사는 돈이 없습니까?
생각하다
미단의 대응 전략. Com
1, 고수에게 조언을 구하다
알리바바 전 총재관은 이 문제에 대해 질문을 받았다. 상가의 브랜드 광고는 무효이며, 상가가 아무리 많은 광고를 내놓아도 오프라인 팀의 집행력보다 못하다는 점을 분명히 지적한다.
2. 데이터로 말하다
내부 자료: 소비자들에게 일정 기간 온라인 광고를 통해 온라인 광고의 가격 대비 성능이 오프라인보다 훨씬 높다는 것을 알게 되었습니다.
미단. Com 은 Chen minming 에게 미국 그룹 온라인 마케팅을 담당하도록 요청하십시오. Com 입니다. 각 사용자는 어떤 채널에서 왔으며, 한 번의 소비 상황은 어떠하며, 2 차 소비 상황은 어떠하며, 채널 가격 대비 성능은 어떻게 명확합니까? 만약 당신이 마케팅 비용을 삭감하고 싶다면, 당신은 바로 어느 채널을 삭감해야 하는지 알 수 있습니다. 왕회문은 이렇게 말했다. "우리는 인터넷에 올려놓은 돈을 모두 똑똑히 계산했다. 모든 동료가 다 계산할 수 있는 것은 아니다. 이 장부를 계산해 본 적이 없는 동료들은 이 과정에서 거의 도태될 것이다. "
외부 데이터: "CNNIC (China Internet Information Center, China Internet Information Center) 는 20 1 1 상반기 그룹 구매가 20 10 보다 증가/KLOC 라고 하는 그룹 구매 보고서를 발표했습니다. 시장 규모는 두 배로 늘었지만 마케팅 비용, 투입, 인력, 비용은 10 배로 늘었다. 이 시장의 거품은 오존층의 뚫린 구멍만큼 크다. " 왕회문발 웨이보는 "겨울이 다가오니 추울 것 같다" 고 말했다. 겨울이 지나고 봄이 되었습니다. 네가 참을 수 있느냐에 달려 있다.
3. 다른 사람들은 웨딩드레스를 만든다
-응? 오프라인에서 공동구매에 대한 광쟁탈은' 공동구매' 개념이 대중들 사이에서 보급되는 것을 완성했고, 오프라인 공동구매 사이트를 타격하지 않는 덕분이다. (윌리엄 셰익스피어, 공동구매, 공동구매, 공동구매, 공동구매, 공동구매, 공동구매) 그러나 사용자가 인터넷에서 공동구매를 이해할 때는 여전히 인터넷 검색이 필요하다. 이것이 미단의 논리다. 카이트리아 오닐: 인터넷에서 광고하는 대신 인터넷에서 광고하는 게 낫겠어요.
선
1, 정확한 예측, 근본 원인 파악
7 월, Meituan.com 은 베이징의 한 휴가센터에서 회의를 열어 도시 관리자들에게 선택권을 제공하고, 군대의 사기를 안정시키고, 겨울 이론 경보를 발표하고, 옳은 일을 꾸준히 해야 한다고 강조했다. 옳은 일이란 무엇인가? 좋은 제품, 좋은 계획을 만드는 것이다.
2, 노장이 출마하여 직접 대면하다.
왕회문은 마음을 달래기 위해 전국투어를 시작했다. 그는 상하이, 심양, xian 에 가서 영업팀에 공동구매가 무엇인지, 우리가 어떻게 발전하는지, 왜 광고를 하지 않는지 알려주었다.
기회를 포착하고 승리를 추구하십시오.
9 월, Meituan.com 은 다시 한 번 도시 관리자 회의를 열어 반대자들이 마침내 허점을 드러냈으니, 우리가 행동을 취할 때이다. 그들의 구호는' 혈전 50 일, 손잡이를 뛰어넘는다' 이다. "
조구는 일거수일투족, 세 번, 세 번 기진맥진했다고 생각한다. 미단. Com, 이미 한단에 눌려 있습니다. 통신기와 워보 그룹이 공격의 나팔을 불었다. 국경절 판매원은 방학을 하지 않고, 서둘러 지반을 빼앗아 돈을 빼앗았다. 6 월 1 1, 미단까지. Com 실적은 6 월 1 보다 40% 증가한 업계 1 위입니다.
4, 착실하게, 사용자 우선
미단은 20 1 1 에서 많은 일을 했다.
예를 들어, 그들은 기한이 지난 소비를 환불하는 조치를 내놓았다.
또 다른 예로, 그들은 콜센터를 설립했습니다.
또 다른 예로, 그들은 상가를 위한 반자동 지불 시스템을 내놓았다.
Meituan.com 은 다른 그룹 구매 사이트가 상가 장부를 체납할 때 반자동 지불 시스템을 출시했습니다.
과일
20 10 이 끝날 무렵, Meituan.com 은 여전히 상위 3 위를 위해 고군분투하고 있습니다. 20 12 초까지 미단. Com 은 업계에서 1 위를 차지했습니다.
나에게 주어진 계시
1, 사람 간의 차이 회사 간 차이, 양군 다툼 포함, 핵심 노드에서의 반영이기도 하다. 루야오 (Lu Yao) 는 인생의 길은 길고 열쇠는 몇 걸음 밖에 없다고 말했다. 리아-셴 전투가 금주를 공격하는지 여부는 핵심 노드가되었습니다.
2. 사고는 매우 중요하다. 이 글에서 언급한 광고전은 확실히 몰입식이어서 많은 외부 요인의 영향을 받을 것이다. 이때, 당신은 머리를 맑게 하고 문제의 본질을 보고 핵심 팀의 판단과 의사 결정 능력을 시험할 수 있습니까?
여섯째, 핵심 역량을 중심으로 비즈니스 경계를 지속적으로 확장합니다.
왕흥은 인터뷰에서 너무 많은 사람들이 핵심보다는 국경에 관심을 가지고 있다고 언급했다. 경계를 중력으로 이해할 수 있습니다. 질량이 존재하기 때문에, 모든 물체는 중력을 생성하며, 중력은 다른 모든 물질에 영향을 미친다. 차이점은 코어에서 멀어질수록 영향이 작아지거나 품질 자체가 작을수록 영향이 적다는 것이다. 사실 어떤 것에도 간단한 경계가 없기 때문에, 나는 자신에게 제한을 두지 말아야 한다고 생각한다. 핵심만 명확하다면-우리는 누구를 위해 봉사합니까? 그들에게 어떤 서비스를 제공합니까? 우리는 끊임없이 각종 업무를 시도할 것이다.
정확한 고객 가치 포지셔닝 및 창출
모든 위대한 기업의 첫 번째 단계는 고객 가치를 창출하는 것이므로 고객 수요 발전의 현상과 추세를 이해하는 것입니다. 사람들이 인터넷을 하는 것을 예로 들어 봅시다. 사람은 네 가지 주요 수요, 즉 정보, 교류, 오락, 거래가 있다.
포털에서 검색 엔진, 모바일 인터넷에 이르기까지 위대한 회사들이 탄생했다. 상위 4 대 포털: 소호, 시나닷컴, 넷이, 텐센트는 모두 정보 해결로 출발했다. 검색 엔진: 정보는 바이두, 통신에는 텐센트, 게임은 성대, 거래에는 알리바바가 있습니다. 이것은 웹1.0 의 시대이며, 웹 2.0 시대는 사교를 보여준다. 정보 사교에는 시나닷컴웨이보가 있고, 사람과 사람의 교류에는 인망이 있고, 오락 매개변수에는 신카이가 있다. 웹 2.0 시대, 제가 본 것은 샤오홍슈, 공동체 거래였습니다. 웹 3.0 시대에 모바일 인터넷: 정보는 오늘날의 헤드라인이어야 하고, 전파는 위챗, 텐센트, 넷이 게임에서 여전히 큰 시장 점유율을 차지하고 있어야 합니다. 미단에 관해서는, 분명히 거래단에 계산될 수 있다.
포털의 수익 모델은 전시 광고이고, 대상 고객은 비싼 광고를 내놓을 수 있는 대기업이다. 두 번째 단계는 중소기업에 서비스를 제공하는 검색 엔진입니다. 수만 달러만 있으면 키워드를 사고 광고를 하고 투하 문턱을 낮춰 정확도를 높일 수 있다. 세 번째 단계는 공동구매로 거래를 통해 소비자를 더욱 정확하게 홍보하는 것이다. 서비스하는 상가는 모두 현지의 소기업이다. 이것은 피라미드를 구성합니다. 타키는 공동구매 서비스의 상가이고, 탑 끝은 포털 서비스의 상가이며, 중간에는 검색 엔진 서비스입니다. 이를 바탕으로, 우리는 공동구매의 위치를 보았다.
공동구매의 이익 모델은 상가의 광고 투입을 줄이고, 이 부분의 이윤을 창출하고, 소비자가 일부 이윤을 차지하게 하고, 공동구매 사이트도 일부 이윤을 공유할 수 있도록 하는 것이다.
핵심 자원을 활용하여 핵심 역량 구축
미단은 단체구매에서 현지 시장에 진출해 20 1 10 년 6 월 미단 배달을 선보였다. 그 전에는 2008 년 으어러머). 알리가 장난점을 내자 바이두는 20 14 에서 배달을 시작했지만 미단 배달은 좋은 성적을 거두었다. 미단 평론의 업무 레이아웃에서 음식 배달 업무는 이미 점포 내 서비스를 제치고 제 1 업무가 되었다. 20 17 년 연간 거래액은 17 10 억원으로 미단 연간 거래액의 47.9%, 매출은 총 매출의 62% 를 차지했다. 2065438 년 3 월 3 월1까지 미단 배달의 시장 점유율은 59. 1% 로 으어러머) 바이두와 배달의 합계를 넘어섰다. 미단 배달은 선제공격이나 자금 우세 없이 이번 배달대전의 마지막 승자가 됐다.
단체구매 시대에 미단의 핵심 능력은 오프라인 매장의 운영 및 확장 능력이었고, 미단의 가장 소중한 자원은 오프라인 상가 자원 (특히 외식업체) 이었다.
테이크 아웃이 발발하자 미단은 신속하게 테이크아웃 분야에 들어갔다. 이때 미단의 핵심 능력이 작용하기 시작했다. 본질적으로 배달은 오프라인 외식업체를 중심으로 배달배달 서비스를 제공하는 것이다. 초기 단계에 필요한 핵심 능력은 오프라인 매장의 운영과 확장 능력이다. 미단은 자신의 업무자원에 대해 직접 2 차 개발을 할 수 있으며, 매장에 제공되는 공동구매 서비스 외에 배달배송서비스도 제공할 수 있습니다. 그래서 미단은 늦게 입점했지만 결국 성장할 수 있었다. 이 과정에서 미단은 하나의 핵심 능력을 얻었다: 동성의 즉석 배송 능력.
미단은 현재 O2O 소비 습관이 많은 사용자, 대량의 오프라인 상가 자원, 전국 동성의 즉석 배송 능력을 보유하고 있다. 미단의 모든 수평 업무 확장은 이 세 가지 핵심 자원과 능력을 중심으로 설명할 수 있다.
OTA 분야에 진출하는 것은 사실 미단이 업무 자원 능력을 확장하고자 하는 것으로, 상가가 공동구매 서비스와 배달 서비스 뿐만 아니라, 상가를 위해 새로운 오프사이트 사용자 집단을 넓힐 수 있도록 돕고 있다. 새로운 소매 분야에 진입하면서 미단은 같은 도시의 즉석 배송 능력을 연장하고 음식 배달 외에 더 많은 물건을 보낼 수 있기를 희망하고 있다. 우리가 택시 분야에 들어간 것은 사용자의 O2O 소비 습관을 연장하려는 것이다. 우리는 식당, 테이크아웃, 택시를 선택할 수 있을 뿐만 아니라 오프라인 장면의 폐쇄 루프를 뚫을 수도 있다.
미단의 경계는 업계 경계가 아니라 핵심 역량 경계다.
이런 식으로 미단은 전국에 널리 퍼져 있는 대량의 소비자, 오프라인 상가, 동성의 즉석 배송 자원을 이용해 독특한 핵심 업무 능력을 구축했다.
미단이 끊임없이 자신의 국경을 돌파하는 것은 본질적으로 핵심 능력에서 업무를 확장하는 것이다. 이것은 심도 있는 발전의 전략이다. 미단의 경계는 업계의 경계가 아니라 핵심 역량의 경계다.