"행복은 문화" 라는 것을 이해하기 어렵지 않다. 핵심은 직원을 행복하게 하는 방법이다. 모든 직원이 천성적으로 행복한 것은 아니다. 직원들에게 즐거움을 줄 수 있는 기회를 주는 것은 사실 회사 자체의 발전을 위한 기회이기도 하다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 행복명언) 그렇다면 행복의 기회는 어디에서 오는가? 일을 할 수 있는 기회, 공부할 수 있는 기회, 돈을 벌 수 있는 기회, 승진할 수 있는 기회, 즐거운 근무 환경과 인문환경을 조성하는 데서 비롯된다. 일을 할 수 있는 기회는 이런 전제하에 세워진 것이다. 어떤 사람들은 직원을 모집하는 것이 그들이 일을 하도록 하는 것이고, 아무것도 하지 않는 문제는 전혀 없다고 말할 것이다. (존 F. 케네디, 일명언) 이것은 매우 불완전한 생각이다. 모든 직원은 해야 할 일이 너무 많다. 기업이 직원을 모집하는 것은 직원들이 자신이 하고 싶은 일을 하도록 하기 위해서이다. 어떤 의미에서 기업은 직원들에게 일을 할 수 있는 기회를 주었다. 그러나, 현실은, 너무 많은 직원들이 일을 하거나 자신의 일을 완성한 후에도 여전히 다른 일을 하고 싶다는 것이다. 일을 하고 싶다는 조짐이 암시되거나 명확할 때, 사람들은 충분한 중시와 중시를 하지 않는다. 이렇게 하면 직원들의 즐거운 업무 흥미를 불러일으키지 못하고 기업의 조화로운 발전에 불리하다. 따라서 네 가지 중요한 일을 잘 해야 한다: (1), 기업이 직원을 사용하는 근본적인 목적은 직원들이 기업을 위해 최선을 다하도록 하는 것이고, 직원들은 반드시 본업을 잘 해야 다른 일을 할 수 있다는 것이다. 기업이 직원들의 업무 이외의 일에 관심을 갖는 것도 기업의 더 나은 발전을 위한 것이다. 언제나 실패를 존중해야 한다. 직원들이 일을 하려고 하면 실패할 가능성이 있다. 실패를 두려워하지 말고 직원들이 실패할 수 있는 일을 하는 것을 금지하십시오. 실패를 존중하는 것은 실패를 정상으로 여기고, 그것의 합리성을 인정하고, 실패를 두려워하지 않는 것이다. 실패는 성공의 필수조건이다. 마이크로소프트 성공의 비결 중 하나는 실패에 대한 존중이다. Microsoft 는 모든 직원에게 실패를 올바르게 다루고 실패를 존중한다는 이념을 심어 주며, 심지어' 실패하지 않는 것은 노력하지 않는 것' 이라고 제안했다. 그래서 마이크로소프트에서 일하는 사람들은 실패를 두려워하지 않는다. 그들은 실패를 어떤 일의 성공의 기초로 여긴다. Microsoft 에서 한 가지 실패만 있다면, 다음에는 손실을 비판하거나 꾸짖거나 평가하는 것이 아니라, 실패에 대한 존중이라고 생각하는' 무정한' 분석 과정이다. 이 실패의 직접적인 영향은 새로운 실현을 시도할 가능성을 촉진하는 것이다. (3) 수시로 일할 것을 제창하다. 일은 시간 제한이 있는데, 이것은 중국 기업에서 엄격히 집행된다. 사실, 한 직원이 직장에서 수월하게 일하고, 많은 문제를 해결하고, 많은 성적을 내고, 긍정적인 평가를 받았을 때, 그는 더 많은 일에 몰두하는 기쁨에 더 몰두하기 때문에 근무 시간에는 제한이 없다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 일명언) 그의 마음속에서, 그는 어떤 일이나 어떤 일에만 책임을 지고, 근무시간은 더 이상 오전부터 오후가 아니다. (4) 직원의 인격을 호위하다. 직원을 포용하려면 직원의 인격을 포용하고 호위해야 한다. 특히 개인의 발전에 유리하거나 기업의 인격을 높일 수 있는 직원의 경우, 기업은 각 방면을 통해 인격을 발휘해 우수한 직원의 인격을 본보기로 삼는 힘을 발휘해야 한다. 학습의 기회는 기초이다. 한 사람의 경쟁 능력도 학습 능력에 반영된다. 그는 모든 기회를 이용하여 새로운 사상과 방법을 배우고 흡수할 것이다. 그는 실수로부터 배우고, 실수로부터 교훈을 얻고, 다시는 같은 실수를 범하지 않을 것이다. 기업은 직원들에게 학습 기회를 주어 직원들이 기꺼이 공부할 수 있도록 해야 한다. 먼저 직원 학습의 내용이 수행 중인 업무와 밀접한 관련이 있음을 분명히 하고, 중요한 비즈니스 문제에서 필요한 역량을 찾아 학습해야 할 내용을 파악하고 이를 바탕으로 목표 학습 계획을 세워야 합니다. 물론, 기업들은 직원들의 학습 계획에서 자신의 전공과 관리 기술에만 국한되지 않고, 직원들에게 360 도의 공간을 주며, 그가 자신의 현재 능력을 적극적으로 이해하고, 자신의 발전 방향을 명확히 하고, 기업에서 자신의 발전 목표를 설정할 수 있도록 한다. 둘째, 기업은 기업 관리자에게 교육을 제공하고, 개념을 업데이트하고, 기술과 능력을 향상시키고, 부하 직원의 발전을 도와야 한다. 직원들이 개인 학습에서' 고립되고 무력하다' 는 경우, 기업은 멘토 및 기타 멘토로서 기업 관련 부서의 리더십을 통해 직원들과 공식적이거나 비공식적으로 소통하고, 직원들과 자신의 학습을 공유하고, 어려움에 처했을 때 발전 건의를 해 직원들이 언제든지 도움을 받을 수 있도록 해야 한다. 또한 내부 정보의 공개에 주의를 기울여야지, 내부 정보를 권력이나 사유재산으로 여겨서는 안 된다. Microsoft 로부터 배우려면, 당신이 어느 부서에 있든, 어떤 프로젝트 팀이든, 당신이 상급자이든 하급자이든, 가능한 한 자신의 현재 업무 상황, 프로젝트 사고, 계획 실시, 발생한 문제 등을 발표해야 합니다. 이런 식으로 직원들은 필요한 상품을 교환하고, 정보를 공유하고, 서로 도울 수 있다. 마지막으로, 피곤하거나 어려움을 두려워하지 말고 기업 총회, 부서 총회를 전개해야 한다. 여기서 필자는 과거에 우리 형식주의 회의가 너무 많았고,' 하루 1 회, 이틀 1 회' 가 있었다는 점을 분명히 하고 싶다. 지금 우리가 원하는 것은 필요할 때 회의를 개최하는 것이다. 회의의 형식과 내용은 완전히 다른 변화가 있어야 한다. 예를 들어, 1 년에 한 번 대회를 열지 않는 기업도 있고, 사교 활동을 위한 임무형 회의도 있을 수 있습니다. 우리가 개최해야 할 회의는 적절한 시기를 선택하고 유리한 장소를 마련하고 개방적인 연설 스타일을 제창하는 데 기반을 두고 있다. 회의의 주제는 오직 하나뿐이다: 학습과 발전. 이런 대회에서는 상하의 구분도 없고, 남녀의 구분도 없고, 경험과 기술, 능력과 혁신도 있다. 이런 회의는 좋은 학습과 교류의 기회를 제공하고, 사람들의 학습 욕구를 자극하고, 사람들에게 학습의 즐거움을 가져다 줄 수 있다. 돈을 벌 수 있는 기회는 근본적인 직원들이 기업에서 일하는 가장 직접적인 보답, 즉 돈을 빌리거나 실물을 빌리는 것이다. 이는 직원들이 기업에서 일하는 동력의 기초이자 직원들의 업무 즐거움에 대한 가장 근본적인 지지점이다. 임금이 낮고 돈이 부족할 때 사람들은 항상 이 일을 싫어한다. 그들은 매일 업무 효율을 높이고 성과를 높이는 방법을 생각하는 것이 아니라 일찍 퇴근하기를 바란다. 사장이 자신에게 어려운 일을 분배하지 않고, 수중에 있는 임무를 잘 할 것을 영원히 기대할 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 일에 문제가 생길 때마다 나는 직업을 바꾸고 작업 환경을 바꾸려고 한다. 이 물질적 보답이 없으면 어떤 일의 즐거움에 대해 이야기하는 것은 헛수고라는 것을 알 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 행복명언) 실제 업무에서 기업은 왕왕 현지 임금 기준에 따라 사람을 모집한다. 이제 문제는 직원들이 마음속으로 돈을 벌겠다는 생각은 결코 멈추지 않고, 직원들은 현재의 임금과 보너스에 결코 만족하지 않지만, 기업은 어떻게 효율적으로 사람을 고용하고, 어떻게 직원을 위해 불필요한 지출을 절감할 수 있는지를 필사적으로 계획하고 있다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 돈명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 돈명언) 이렇게 직원들은 항상 할 수 없는 일이 있다고 생각하지만, 몸에 있는 작은 가방은 보기 어렵다. 이런 상황은 사기업에서 매우 흔하다. 공기업에서는 또 다른 광경이다. 사람들은 월급이 고정되어 더 이상 어떤 일도 위해 분투하지 않거나, 성과 평가의 불투명하고 불공평함 때문에 끊임없이 다투고 있다. 직원들에게 돈을 벌 수 있는 기회는 직원들에게 각종 돈을 벌 수 있는 수단을 제공하는 것이다. 직원들이 진정으로 물질적 보답에서 일자리를 찾을 수 있게 하는 기쁨이다. (존 F. 케네디, 돈명언) 기업 내부 채널에는 많은 노력, 성과 평가, 직원 혁신 인센티브, 직원 절약 인센티브, 선진 직원 보상 등이 있습니다. 외부 채널은 직원들이 외부에서 돈을 버는 것을 방해하지 않지만, 가능한 경우 직원들이 외부에서 돈을 벌 수 있도록 편의를 제공하는 것이다. 사람들은 종종 이 점을 간과한다. 사실 기업이 직원들에게 주는 대우는 확실히 제한적이다. 그러나 오늘날의 물가 압력 하에서 직원들은 밖에서 부수입을 벌 수 있어 삶의 질을 높이고 기업의 지불 압력을 완화하는 데 도움이 된다. 다른 한편으로는 직원들이 기업의 이런 관행에 대해 정체성을 갖게 하고 직원들이 기업을 잘 할 수 있는 책임감을 갖게 한다. 어떤 사람들은 이런 관점에 동의하지 않을 것이며, 이렇게 하는 것이 이익보다 해롭고, 위험이 너무 크다고 말할 것이다. 필자는 어떤 일이든 양면성이 있어서 직원들을 대하고 부수입을 버는 것이 두 갈래로 하는 것보다 낫다고 생각한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 우리가 묵인이나 명확한 태도를 취하여 소홀히 하고, 한 가지 책임을 엄격히 집행하고, 한 도를 파악하면, 그 불리한 것을 유리하게 만들 수 있다. 승진의 기회는 동력이다. 수천 년 동안 중국인들은 승진에 대한 뿌리 깊은 숭배를 가지고 있다. 돈 말고는 어떤 일도 더 사람을 매료시킬 수 없다. 일의 승진은 사람들의 업무 행복감에 큰 영향을 미친다. 문제는 기업의 일자리가 제한되어 있어 기업이 그렇게 많은 직원을 승진시킬 수도 없고 그럴 필요도 없다는 점이다. 직원 승진의 어려움은 상상할 수 있다. 사원에게 승진할 수 있는 기회는 사원이 승진할 수 있는 희망을 주고, 직원들에게 승진의 편리함을 제공하고, 직원들이 진정으로 이해하고 인식하고 행동할 수 있도록 하는 것이다. 구체적인 측면은 다음과 같습니다. 첫째, 기업은 각 직원에 대한 직업 평가를 목표로 직원의 업무 능력, 정서, 가치를 상세히 이해해야 합니다. 그런 다음 평가에 따라 개인에 대한 심도 있는 인터뷰를 실시하여 직원의 직무 능력을 더욱 평가한다. 둘째, 평가와 평가 결과에 따라 직원들의 경력 계획을 진행한다. 계획대로라면 직원들은 정해진 업무량만 완성하면 기업의 관리직을 경쟁할 기회가 있다. 셋째, 경쟁을 통해 일부 직원은 직위를 얻었고, 일부 직원은 노력을 통해 승진의 다양한 조건을 달성했다. 일자리 수의 제한과 우열의 세분화로 승진할 수 없고 기업도 다른 방법으로 보상해야 한다. 넷째, 두 가지 원칙을 고수한다. 첫째, 네가 잘 했어, 기업이 지금 너를 인정하고 있어. 당신에게 맞는 직위는 없지만 더 높은 직위로 진군할 수 있습니다. 네가 더 높은 직위의 요구에 완전히 부합할 때, 사실 이미 네가 원래 추구했던 직위에서 다른 사람을 따돌렸다. 둘째, 당신은 잘하고 있습니다. 이것은 네가 일하는 중에 마땅히 해야 할 일이고, 마땅히 해야 할 것이다. 너의 진보는 너의 것이니, 다른 사람은 빼앗을 수 없다. 당분간 승진이 없다고 기죽지 마라. 승진 기회는 너 같은 사람에게 주는 것이지만 지금은 때가 아니다.