1, "인류를 위해, 사회를 위해, 지구를 위해"
일찍이 1930, 도요타 장남이 사망한 후, 그의 유산은 5 조로 요약되어 도요타 강령으로 전해졌다.
한마음 한뜻으로 산업보국을 실현하기 위해 노력하다.
연구와 창조에 힘쓰고 시대 조류보다 앞서다.
가급적 화려하고 실속이 없는 것을 피하고, 충실함과 장렬함을 추구하다.
따뜻한 우정을 고양하고 아름다운 가정을 꾸리다.
신불사상을 존중하고, 일상생활을 하며, 선보로 선을 갚다.
이 프로그램들은 나중에 도요타 사회훈련의 내용과 도요타 경영 이념의 기초가 되어 직원들의 정신적 버팀목으로 큰 역할을 했다. 시대가 발전하고 있고 도요타 운영자도 끊임없이 바뀌고 있다. 하지만 도요타 장남의 사업에 대한 사상은 변하지 않고 여전히 도요타 정신의 강력한 버팀목이다.
오늘 도요타가 새로운 언어로 묘사한 경영 이념을 살펴봅시다.
A, 내부 및 외부 법률과 규정 및 정신을 준수하고 개방적이고 공정한 기업 활동을 수행하며 국제 사회가 신뢰하는 기업 시민이되기 위해 노력합니다.
B, 국가 및 지역의 문화와 습관을 존중하고, 현지 조건에 따라 기업 활동을 전개하여 현지 경제 사회 발전에 기여하다.
C. 안전하고 환경 친화적인 상품을 제공하는 것을 사명으로 각종 기업 활동을 활용하고, 좋은 글로벌 환경을 보호하고, 부유하고 아름다운 사회를 건설하기 위해 전심전력으로 노력한다.
D. 각 분야에서 가장 진보한 기술의 연구와 개발에 적극적으로 참여하여 세계 각지의 고객과 요구를 충족시킬 수 있는 가장 매력적인 제품과 고품질의 서비스를 제공합니다.
E. 고용주와 직원 간의 상호 의존과 책임 공유에 기반한 기업 전통을 창조하십시오. 이 전통은 개인의 창의력과 집단적 이점을 최대한 발휘할 수 있습니다.
F. 글로벌 혁신 상업 활동을 전개하여 기업과 사회의 성장을 조율하다.
G. 공평한 무역관계를 바탕으로 상호 연구에 힘쓰고, * * * 장기적으로 안정적으로 발전하여 공존과 호혜를 실현하기 위해 함께 창조한다.
도요타에는 인간을 위한 사회 지구를 위한 간단하고 명확한 경영 이념 표현이 있다.
1990 년대 초, 당시 도요타 판매 금지 운동 사장이었던 도요타 영지와 당시 도요타 사장의 도요타 장일로는 "우리 회사는 자동차를 통해 아름다운 사회를 만드는 것을 기본 이념으로 창립 이래 다양한 활동을 벌였다" 고 약속했다. 앞으로 우리는 고객 중심의 이념을 관철하면서 시대 변화를 반영하는 제품을 적시에 제공함으로써 아름다운 생활에 기여할 것이다. "
"고객 중심의 이념은 도요타 경영자와 모든 직원들의 마음속에 깊이 뿌리박혀 있다. 도요타 창업 초기에 도요타 장남이 제기한 유명한' 5 시 방침' 1 조는' 최종 목표는 대중이다! "수십 년 동안 도요타는 고품질, 저가격, 에너지 절약으로 전 세계 소비자들로부터 찬사를 받아 왔으며, 이는 회사가' 대중화' 를 확고히 관철한다는 목표와 불가분의 관계에 있다. 그들은 모든 소비자를 위해' 맞춤화' 하여 고객의 요구를 충족시키기 위해 각종 노력을 하였다. 자동차의 품질 관리에서 도요타는 세계적 수준의 독특한 품질 관리에 의지하여 모든 도요타 자동차의 품질을 보증한다. 그들은 결함이 있는 자동차가 시장에 진입하는 것을 허용하지 않는다. 렉서스가 미국에 처음 출시되었을 때 신차 시장은 순조롭게 시작되었다. 판매 가격이 경쟁사 벤츠보다 훨씬 낮았고, 자동차 잡지 기자는 렉서스의 품질에 경탄을 금치 못했다. 디트로이트의 한 자동차 잡지의 편집장은 렉서스를 위해 무언가를 쓸 계획입니다. 렉서스는 성능이 완벽하다고 생각했기 때문에 렉서스에는 결함이나 결함이 없었습니다. 그러나 이러한 칭찬은 다소 부정확하다. 새 차가 출시된 지 불과 몇 주 만에 뒷바퀴 브레이크에 문제가 있는 것을 발견했다. 이 문제는 그다지 심각하지 않아 일상적인 유지 관리 시 해결할 수 있다. 그러나 판매를 담당하는 동향흥태는 차를 회수하겠다고 고집했다. 차주는 만약 동의한다면 도요타가 사람을 보내 차를 몰고 갈 것이며, 밤새 수리할 수 있다고 들었다. 다음날 차주들은 정비한 차가 방금 청소된 것을 발견하고 연료 탱크에 휘발유가 가득 차 있었다. 현지의 모든 뉴스 매체들이 자발적으로 이 사건을 보도하고 자동차 회수를 칭찬하는 것은 좋은 일이다. 차주들도 도요타의 효율성이 칭찬받을 만하다고 생각한다. 이러한 리콜 수리 서비스는 미국 이전에는 경험해 본 적이 없지만 도요타는 해외에 판매망과 애프터서비스 체계를 구축하여 고객의 희망과 요구를 신속하게 충족시킬 수 있다. 도요타의 조립 라인 출구에서 사람들은 눈에 띄는 표어를 볼 수 있다. "고객 중심의 의식으로 열심히 일해라!" " 도요타 자동차 판매유한공사 사장 정태로의 유명한' 판매 이론' 의 정수도' 사용자 1 위, 판매 2 위, 제조 3 위' 다. 도요타는' 고객지상' 과' 인류를 위한' 이념에 의지하여 세계에서 가장 높은 명성을 얻었다.
도요타의 경영 이념에서' 사회를 위한' 사상도 충분히 반영되었다. 도요타가 자동차 제조업에 진출하기 전에 도요다 장남은 토다 희일랑에게 "나는 나라를 위해 베틀을 만들기 위해 최선을 다했다" 고 말했다. 너는 반드시 차를 만들어 나라에 신고해야 한다! " 실업이 나라에 보답하는 마음이 사람을 경탄하게 한다.
1970 년대 초, 일본 경제 발전의 절정기에 사회 각계는 대기업들이 일본 경제 발전을 추진하면서 사회적 책임을 져야 한다고 강력하게 요구했다. 이때 도요타 영치도 도요타가 순공업 생산뿐 아니라 일본 사회와 문화에 영향을 줘야 한다고 판단해 1974+00 년 6 월 도요타 컨소시엄을 설립했다. 도요타 영지는 도요타 컨소시엄의 의장이며, 일본 수상부는 감독자이고 도요타는 33 억 엔을 출자했다. 그 목적은 사회에 보답하고 손익을 따지지 않고 후원이나 투자를 하는 것이다. 국내의 일부 장기 연구 프로젝트를 후원하는 것 외에도 일부 해외 프로젝트도 후원한다. 예를 들어 포드 재단과 * * * 일정 기간 동안 일본 유학생에게 장학금을 제공하기로 약속했다. 이 계획은 1983 까지 계속되었다. 이와 함께 미국 컨소시엄 록펠러 재단은 중도에' 동남아 전통 건축 보존 후원' 연구를 시작했고 도요타는 후원을 받았다. 1984 년까지 도요타 컨소시엄의 기초는 이미 1 100 억 엔에 이르렀고, 사재단에서 상위권에 올랐고, 가장 활발했고, 일본 사회와 문화에 큰 영향을 미쳤다.
세계 자동차 수가 해마다 늘어남에 따라 자동차 배기가스 배출은 이미 지구의 대기 환경을 악화시키는 큰 공해가 되었다. 지구상의 제한된 에너지를 절약하는 것도 인류가 직면한 주요 문제 중 하나이다. 도요타는 환경을 보호하기 위해 엔진을 지속적으로 개선하고 배기가스로 인한 공기 오염을 줄이려고 노력하고 있다. 동시에 새로운 에너지원으로서 천연가스 자동차, 메탄올자동차, 전기자동차, 태양열 자동차의 개발 연구를 적극 추진하고 있다. 1995 년 말 도요타는 전기휘발유 겸용 자동차 개발 목표를 세웠다. 이는 1997 년 6 월 도쿄 모터쇼가 선보인 획기적인 신차' 프리우스' 다. 사람들은 프리우스 전기 휘발유 시스템의 효과와 환경 문제에 대한 충분한 고려를 높이 평가했다. 도요타의 환경대책에 대한 노력을 듣고 사용자들은 "도요타가 우리 행성과 우리 인류를 위해 엄청난 노력과 공헌을 했다" 고 칭찬했다.
2. 사람 중심
도요타의 경영자들은' 사람은 부를 창출하는 부' 라는 이념을 깊이 이해했다. 도요타는 "풍남은 차를 만들 뿐만 아니라 사람을 키워야 한다" 는 널리 알려진 구호가 있다. 회사의 세 번째 사장인 석전은 "어떤 사업이든 더 큰 발전을 이루려면, 가장 중요한 것은 적극적으로 머리를 쓰고 기업을 위해 노력하는 도요타인을 양성하는 것" 이라고 말했다. 도요타 자동차 판매유한공사 산본정장 부사장도 "한 기업은 사람, 돈, 물건의 세 가지 요소로 구성되어 있다" 고 말했다. 첫 번째는 사람이고, 사람은 재산이다. 우수한 사람을 양성하는 것은 기업의 자산을 늘리는 것이다. 그래서 누구든 사람을 키우기 위해 노력해야 한다. "
도요타의 선구적인 인재를 양성하기 위해 도요타 영지는 198 1 년 4 월 도요타 공업대학을 설립했다. 도요타에서, 모든 기업과 마찬가지로, 많은 직원들이 유능하고 대학에 가고 싶지만, 여러 가지 이유로 대학에 진학할 수 없다. 기업들이 장학금, 재직훈련 등을 제공하여 이들이 학업을 마칠 수 있도록 도울 수 있지만, 사회상의 학교 교육은' 교육' 을 지나치게 중시하고' 교육' 을 소홀히 한다. 도요타 영지는 자신이 대학을 설립하는 것이 사람을 양성하는 좋은 방법이라고 생각한다. 도요타 공업대학을 자건한 기초 위에 1984 는 도요타 공업대학을 설립하여 도요타에게 고급 인재를 양성하는 곳을 주었다.
정상적인 생산 경영 활동에서 풍남회사는 일년 내내 각종' 문제 해결 강좌',' 컨설턴트 강좌',' 코치 강좌' 훈련 인대를 개최하며 직원을 조직하여 홍콩이나 대만성의' 선박학교 (항해대학)' 에 참가하여 미국이나 유럽에 가서 현장 주관과 학습을 진행한다. 일련의 교육 형식을 통해 일반 직원의 자질을 부단히 높이다.
1960 년 도요타 자공, 도요타 자동직기 공장, 일본 전기복, 애지정기, 애지철강, 도요타 공기, 도요타 통상 등 도요타 그룹 내 기업들이 공동으로 도요타 중앙연구소를 설립하여 기술 개발과 발명을 전문으로 하고 있다. 1982 년 도요타는 세계 정치, 경제, 사회문화의 관점에서 도요타 산업과 관련된 미래 지향적 전략 연구를 수행하기 위해 국제연구소를 설립했다. 도요타의 연구기관은 대량의 경제기술 인재를 모아 고급 예비 인재를 양성하여 도요타의 발전에 큰 역할을 했다.
전체 경영 관리 과정에서 도요타는 시종' 사람 중심' 이라는 사상을 곳곳에서 구현해 왔다. 직원들이' 가정관념' 과' 일심전심' 의 결속력을 형성하도록 촉진하는 것 외에도' 상향적 의사 결정' 을 통해 직원을 다양한 기술을 가진' 다방면수' 로 키우고 각 직원에게' 기회 균등화' 의 근무 환경을 조성한다.
인격존중' 과' 자주경영' 을 제창하는 것은 도요타 관리의 주요 특징이다. 그들은' 인격 존중' 을 통해 사기를 높여 모든 직원의 적극성과 주동성을 발탁하고 생산성을 높이고 제품 품질을 보증한다. 도요타는 합리적인 생산 프로세스를 설계하여 직원들의 작업 환경을 개선하고, 설비의 안전 성능을 향상시키고, 생산 라인의 자동화 수준을 높이고, 상하의 원활한 커뮤니케이션 채널을 구축하여 전체 직원의 개성에 대한 존중을 나타냈다. 그들은 직원들이 자신의 일의 의미를 이해하고 자신의 일에 대한 만족과 삶의 가치를 충분히 실현할 수 있는 방법을 알고 있다.
도요타 경영의 특징은 그룹 경영에 있다. 그래서 사람들은 관리자가' 일의 목적을 동료에게 넘겨주는' 동료 중 한 명으로 각 산하마다' 독립관리' 를 하고 있다는 것을 깨달았다. 그들은 서유럽 기업의' 사탕과 채찍' 관리 모델을 한 번도 하지 않고, 직원들의 적극성을 자극하는 수단으로 삼는 것이 아니라, 직원들의 수치심과 자존심, 그리고 그들의 일에 대한 진취심과 경쟁심에 의지한다.
도요타에서는 지속적인 QC 그룹 활동과 인센티브-제도가 직원들의' 자기관리' 를 충분히 반영하는 수단과 방법이라는 것을 암시한다.
QC 그룹 활동 및 인센티브-제안 시스템의 목적과 의미 (예: 조립 라인 위에 걸려 있는 슬로건' 좋은 제품, 좋은 아이디어' 는 좋은 제품을 생산하고 좋은 아이디어를 내는 것을 의미합니다. 게다가, 끊임없이 좋은 아이디어를 생각해내야 더 좋은 제품을 생산할 수 있다.
도요타의 QC 팀은 직원들의' 자율관리' 의 군중 조직이다. 숙제 또는 작업장의 공식 생산 및 관리 조직과 직접 관련이 있습니다. 모든 직원은 간접 부서를 포함한 QC 팀에 참여하고 있으며, 67,000 명 이상의 직원이 수천 개의 QC 팀에 참여하여 품질, 비용 절감, 장비 보존, 보안, 산업 오염 제거, 대체 에너지 연구 등의 활동을 독립적이고 지속적으로 수행합니다.
QC 그룹 활동과 밀접한 관련이 있는 것은 인센티브-암시제도로 곽봉회사에서' 제안제도' 라고 불린다. 제안제는 도요타에서 이미 50 년이 되었다. 1950 년 6 월 도요타 영지는 포드를 방문하여 포드의' 제안제도' 를 도요타에 도입하고 점진적으로 보완해 현재 도요타가 광범위하게 발전하고 있는 일본 특색을 지닌' 제안제도' 를 형성했다. 통계에 따르면 도요타의 1986 합리화 건의량은 2648740 개, 1 인당 평균 47 개, 직원 참여율은 95%, 채택률은 96% 로 집계됐다. 1989 부터 직원들의 합리화 건의에 따라 생산비용이 수억 달러 감소한 가운데 1997 만 달러만 7200 만 달러 줄었다. 합리화 건의활동이 도요타의 경영관리에 중요한 역할을 해 막대한 경제적 효과를 냈다는 것을 알 수 있다.
QC 팀의 성과와 채택된 합리화 건의는 회사가 그에 따른 경제적 이익 등급에 따라 상을 줄 것이다. 1988 년 도요타 합리화 제안은 3 억 엔 이상을 배상할 것을 제안했다. 직원들은 스스로 회사 관리에 참여함으로써 생명의 가치와 회사, 동료에 의해 인정받는 만족감에 더 많은 관심을 기울이고, 직원들이 경영자의 일원이며, 회사에 대한 충성감과 소속감을 느끼게 한다. "사람 중심" 이라는 이념이 여기서 충분히 구현되었다.
4. 끝없는 "개선"
사람들이 도요타의 사무실이나 생산 현장에 들어가면 가장 유행하고 가장 많이 사용하는 단어인' 케이 짱' 를 들을 수 있다.
도요타 합성사장 정웅은' 개선, 개선, 개선' 이라는 모토를 가지고 있다. 이 말은 도요타식 관리의 참뜻을 보여 준다. 도요타의 유명한 생산 방식의 수태와 발전, 생산 기술 수단의 최적화, 회사의 경제효과 향상은 모두 광범위한' 개선' 활동에서 비롯된 것이라고 할 수 있다.
각종 불합리한 현상은 모든 직장과 생산 현장에 존재한다. 공사장이 어떤 업종에 속하든, 공사장 규모가 크든 작든, 공사장의 생산 수단이 선진하든 낙후되든, 각종 불합리한 현상과 문제가 해결되어야 하지만, 과학기술이 발전함에 따라 인력 자질이 향상되어 기계화 자동화 정보화의 진보, 불합리한 현상은 갈수록 줄어들고 있다. 또 다른 관점에서 볼 때, 낡은 불합리한 현상이 해결되고 새로운 불합리한 현상이 나타났다. 도요타는' 개선' 이라는 관건을 잡고서야 기업들이 경쟁 경영의 길에서 한 걸음 한 걸음 한 걸음 한 걸음 더 나아갈 수 있게 했다.
도요타의' 개선' 활동은 오랜 전통을 가지고 있다. 의식에 대한 그의 부단한 향상에 힘입어 도요다 장남은 원래의 목제 수제 베틀을 철목 혼합 구조의 증기 구동 베틀로 개조했다. 또 한 단계 더 개선하여 인간의 지능과 자동 주차를 갖춘 자동 베틀을 개발하는 데 성공했다. 오노태이는 1943 년 도요타 방직에서 도요타 자동차 공업사로 전근했을 때 자동차 공장에서 한 명의 차량공이 선반 한 대만을 책임지고, 밀링 한 대만 책임지고, 한 드릴공은 강력한 드릴만 담당하고, 직조공장에서는 한 여공이 20 ~ 30 대의 직기를 담당하고, 그 중 한 명은 자동차 공장을 개선하는 것을 보았다. 후쿠오카 현에 있는 도요타 큐슈사 미야다 공장에서 유명한' 멀티공정 작업법' 과' 자동차 조립 작업' 을 만들었고, 전통적인 자동차 조립 라인은 상상도 할 수 없을 정도로 개선되었다. 생산라인은 과거의 컨베이어 패턴을 바꿔 엘리베이터가 달린 모바일 플랫폼을 도입했다. 노동자들은 플랫폼에 앉아서 자신의 일을 할 수 있고, 옆에 있는 예비 부품 상자도 따라 움직이며, 마치 비교적 정지된 상태에 있는 것처럼 일할 수 있다. 이 활동 플랫폼은 또한 인체 높이의 작업 자세와 결합해 위아래로 움직일 수 있는 플랫폼 차량을 설계해 근로자의 반 쪼그려 앉아 일할 때의 불편함과 피로를 덜어준다. 이 모든 것이 지속적인 개선의 결과이다. 도요타의' 개선' 은 우리 회사에서 멈추지 않을 뿐만 아니라 국문을 나서서 해외로 전파되었다. 도요타 자동차와 미국 제너럴모터스 합작 기업인 NUMMI 에서' Kaizan' 이라는 단어의 발음은 현지 미국 직원들의 일상 용어가 되었다. (윌리엄 셰익스피어, Northern Exposure (미국 TV 드라마), Northern Exposure (미국 TV 드라마), 스포츠명언) 도요타 켄터키 자동차 제조사에서 어느 날 교대 근무자가 당시의 등나무 꼬리소에게 그가 오래된 동양식기인 젓가락을 개선했다고 보고했다. 발명가는 자신의 걸작, 옷걸이에 든 젓가락 한 켤레를 꺼내면서 족집게 집게처럼 편리하다고 말했다. 장 지불 픽업 미소로 말했다: "음, 이것은 진보입니다. 클릭합니다
"개선" 에는 심오한 이론 체계가 없기 때문에 복잡한 방법과 수단이 필요하지 않다. 은밀히 필요한 것은 성실하고 성실한 직업정신, 조금도 빈틈없는 작풍과 끝없는 진취의식이다.
두 가지 방법으로' 개선' 활동을 지속할 수 있습니다. 즉, 위에서 언급한 QC 팀과 합리화 제안 활동입니다. 도요타의' 개선' 활동을 유럽과 미국의 유사한 활동과 비교하면 둘 사이에 본질적인 차이가 있다는 것을 알 수 있다. 그 중 가장 두드러진 점은 도요타에서 누가 개선 계획을 제시하든 부장, 과장, 반장, 운영자는 모두 이 개선의 책임을 져야 하며, 이를 책임지고 그에 상응하는 보상을 받아야 한다는 점이다. 유럽과 미국 국가의 기업은 일반적으로 관리원이나 기술자가 계획을 제시한 후 노동자들을 지도하여 실시한다. 계획과 집행은 종종' 이층 가죽' 이기 때문에 효과는 도요타와 완전히 다르다. 그래서 일본 학자들은 "유럽과 미국은 개선되지 않았다" 고 말했다.
도요타의 생산현장에 들어서면 곳곳에서 눈에 띄는' 개선간판' 이 눈에 띈다. 간판은 두 부분으로 나뉜다. 한편으로는 개선 전의 상황이고, 한편으로는 개선 후의 상황이다. 개선의 주체, 개선의 중점, 개선의 조치, 개선의 효과, 효과의 경제적 이익, 개선 주도자의 이름, 얻은 장려금은 모두 광고판에 적혀 사회에 발표된다. 또한 "간판 개선" 이 빠르게 대체되었습니다. 개선 결과가 발표된 지 며칠 안 되어 새로운 개선 결과가 바뀌었다는 사실은 도요타 직원들이 개선에 참여하는 열정을 보여준다.