질문 1: 기업 조직 구조의 본질 기업 조직 구조의 본질은 분업입니다! !
질문 2: 기업 조직 구조의 의미는 무엇입니까? 기업 조직 구조의 의미
업무를 분할하고, 그룹화하고, 조정하는 방식을 말합니다. 조직구조는 조직의 질서, 공간적 위치, 집결 및 분산상태, 접촉방식, 조직의 다양한 요소들 간의 상호관계 등을 나타내는 모델이다. 이는 전체 경영시스템의 '틀'이다. 조직구조란 조직의 목표를 달성하고 함께 경영하기 위해 조직의 모든 구성원이 직무범위, 책임, 권리에 관하여 형성한 구조적 체계이다. 조직구조는 조직의 의무, 책임, 권리 측면에서 조직의 역동적인 구조체계이며, 그 본질은 조직의 전략적 목표를 달성하기 위해 채택된 업무 분담과 협력체계이다. 주요 전략적 조정.
기업의 조직 구조는 기업의 프로세스 운영, 부서 설정 및 기능 계획을 위한 가장 기본적인 구조 기반입니다. 일반적인 조직 구조 형태에는 선형 시스템, 기능 시스템, 라인 기능 시스템, 매트릭스 시스템이 포함됩니다. 그리고 분할 시스템.
기업의 조직 구조는 일반적으로 기능 구조, 계층 구조, 부서 구조, 권한 구조의 네 가지 측면으로 나뉩니다.
1. 기능적 구조: 조직 목표를 달성하는 데 필요한 다양한 비즈니스 업무, 비율 및 관계를 말합니다. 고려되는 차원에는 기능적 중복(겹침), 기능적 중복, 기능적 부족, 기능적 단편화(또는 불충분한 연결), 기능적 분산, 과도한 기능적 분업, 기능적 탈구, 기능적 약화 등이 포함됩니다.
2. 계층적 구조: 관리자가 관리하는 직원 수와 관리 수준의 구성(수직적 구조)을 말합니다. 고려해야 할 차원에는 관리자 기능의 유사성, 관리 범위, 권한 부여 범위, 의사 결정의 복잡성, 지도 및 통제 작업량, 부하 직원의 전문적인 업무 분업의 유사성이 포함됩니다.
3. 부서구조 : 각 관리부서의 구성(수평구조)을 말한다. 주요 고려 사항은 일부 핵심 부서가 누락되었거나 최적화되었는지 여부입니다.
조직의 전반적인 구조와 각 부서의 1차, 2차 구조를 분석합니다.
4. 권한 구조: 다양한 직위와 부서에서의 권한과 책임 측면에서 업무 분담과 상호 관계를 말합니다. 주요 고려사항은 부서와 직위 간 권리와 책임이 동등한지 여부이다.
특정 조직 구조 조정 시에는 사업 개발, 자원 활용, 관리 및 운영 효율성이라는 네 가지 핵심 사항이 우선적으로 고려되어야 합니다.
질문 3: 기업 조직 구조의 핵심 내용은 무엇입니까? 답은 d이다.
(1) 조직 구조의 본질은 직원 간의 분업과 협력이다.
(2) 조직 구조의 핵심 내용은 권리, 책임, 이익의 구분입니다.
(3) 조직 구조 계획의 출발점이자 기초는 기업 목표입니다.
질문 4: 기업의 조직 구조의 특징은 무엇입니까? 조직 구조는 기업의 프로세스 운영, 부서 설정 및 기능 계획을 위한 가장 기본적인 구조적 기반입니다. 일반적인 조직 구조 형태에는 라인-라인 시스템이 포함됩니다. , 기능 시스템 및 라인 기능 시스템, 매트릭스 시스템, 분할 시스템 등.
조직 구조는 작업 작업을 나누고, 그룹화하고, 조정하는 방법을 나타냅니다. 조직구조는 조직의 질서, 공간적 위치, 집결 및 분산상태, 접촉방식, 조직의 다양한 요소들 간의 상호관계 등을 나타내는 모형으로서 전체 경영시스템의 '틀'이다. 조직구조란 조직의 목표를 달성하고 함께 경영하기 위해 조직의 모든 구성원이 직무범위, 책임, 권리에 관하여 형성한 구조적 체계이다. 조직구조는 조직의 의무, 책임, 권리 측면에서 조직의 역동적인 구조체계이며, 그 본질은 조직의 전략적 목표를 달성하기 위해 채택된 업무 분담과 협력체계이다. 주요 전략적 조정.
주요 내용은 다음과 같습니다.
디자인 요소: 업무 전문화, 부서화, 명령 체계, 통제 범위, 중앙화 및 분산화, 형식화 등 6가지 핵심 요소를 올바르게 고려합니다.
4가지 주요 구조: 조직 구조는 일반적으로 기능적 구조, 계층적 구조, 부서 구조, 권한 구조의 4가지 측면으로 나뉩니다.
최적화 방법:
첫째, 조직의 안정적인 전환 또는 안정적인 존재를 기반으로 해야 합니다.
둘째, 평가와 조정이 용이하도록 업무 분담이 명확해야 합니다.
셋째, 부서 및 직위의 설치는 인재 양성 및 좋은 개발 공간 제공과 결합되어야 합니다.
세 가지 내용:
(1) 단위 및 부서 및 직위 설정
(2) 각 단위, 부서 및 직위의 책임과 권한 정의
(3) 단위, 부서 및 직무 역할 간의 관계 정의
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제도 형태: 라인 시스템, 기능 시스템, 라인 기능 시스템, 부서 시스템, 모의 분산 시스템, 매트릭스 시스템, 위원회
기본 구성: 5가지 조직 유형의 특성
(1) 기업가 구조
(2) 기계 관료 구조
(3) 전문 관료 구조
(4) 부문 구조
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(5) 특수 구조
조직 구조
(1) 부서 스타일
(2) 관리 수준
(3) 통제 범위
(4) 프로세스 중앙화
설계 사양:
(1) 사양 구현
첫 번째 단계 1 : 조직구조를 결정하는 기본모델을 선택합니다. 이 작업 단계에서는 회사 조직 구조의 기본 모델로서 회사의 실제 상황을 기반으로 전형적인 조직 모델을 선택하고 결정해야 합니다. 현대 기업의 실무에서는 선형 기능 및 매트릭스 구조를 선택하는 것이 더 일반적이며 점점 더 많은 기업이 기본 모델의 한계를 보완하기 위해 유연한 모델의 해당 기능을 추가하기로 선택합니다.
두 번째 단계는 각 하위 시스템의 대상 기능을 담당하는 작업 부하를 분석하고 결정하는 것입니다. 이 작업 단계에서는 대상 기능 트리 시스템 분석 모델을 기반으로 기업 내 각 하위 시스템의 대상 기능에 대한 작업 부하를 분석하고 결정해야 합니다. 고려해야 할 두 가지 변수가 있습니다. 하나는 기업의 규모이고, 다른 하나는 기업의 산업 특성입니다.
세 번째 단계는 기능 부서를 결정하는 것입니다. 이 작업 단계에서는 기업 내 각 하위 시스템의 작업량과 다양한 하위 시스템 간의 관계를 기반으로 기업의 기능 관리 부서를 결정해야 합니다. 즉, 연관되고 독립적인 관계와 작은 작업 부하를 갖는 하위 시스템의 대상 기능이 결합되고, 기능 관리 부서가 병합된 하위 시스템의 대상 기능의 조정 및 요약을 담당하는 주요 단위 역할을 합니다. 견제와 균형을 갖춘 하위 시스템의 목표 기능은 다양한 단위, 부서 또는 직무 역할에 할당됩니다.
네 번째 단계는 작업 부하의 균형을 맞추는 것입니다. 이 작업 단계에서는 다양한 단위와 부서의 계획된 작업량 간의 전반적인 균형이 필요합니다. 업무량이 너무 많은 단위 및 부서는 관리 기간이 너무 길어지는 반면, 업무량이 너무 적은 단위 및 부서는 관리 기간이 너무 짧은 경우가 많기 때문입니다. 따라서 단위와 부서 간 업무량 균형을 통해 관리 범위를 합리화하는 것이 필요합니다. 여기서 한 가지 주목할 점은 견제와 균형이 있는 하위 시스템의 경우 동일한 단위에 대상 기능을 할당하는 것을 피해야 한다는 것입니다. 즉, 견제와 균형이 있는 하위 시스템의 대상 기능이 별도로 보장되도록 하는 것이 우선순위가 되어야 합니다. 맡은.
다섯 번째 단계는 하위 단위, 부서 또는 직위 설정을 수립하는 것입니다. 기업 산하 자회사, 독립 회사 및 지점의 규모가 여전히 상대적으로 크고 상위 기능 관리 부서가 해당 하위 시스템의 대상 기능에 대한 작업 조정 및 요약을 완전히 가정할 수 없는 경우 해당 하위 시스템을 설정해야 합니다. 이 수준의 기능 부서 또는 부서.
여섯 번째 단계는 조직도를 그리는 것입니다. 이 작업 단계에서는 전체 기업의 단위, 부서 및 직위 간의 관계를 직관적으로 매핑할 뿐만 아니라 이들이 수행하는 하위 시스템의 대상 기능에 대한 해당 작업도 필요합니다.
일곱 번째 단계는 전사 시스템 분석 문서를 작성하는 것입니다.
이 단계는 기업의 조직 구조에 대한 규범을 설정하는 것입니다. Enterprise...gt;gt;
질문 5: 기업의 조직 구조 시스템 기업의 생존에 있어 조직 구조 시스템의 중요한 역할은 질서, 공간적 위치 및 위치를 결정하는 것입니다. 조직의 다양한 부분의 순서. 다양한 요소 간의 상태, 접촉 방법 및 상호 관계를 모으고 분산시키는 패턴이 전체 관리 시스템의 "프레임워크"입니다. 조직구조란 조직의 목표를 달성하고 함께 경영하기 위해 조직의 모든 구성원이 직무범위, 책임, 권리에 관하여 형성한 구조적 체계이다. 조직구조는 조직의 의무, 책임, 권리 측면에서 조직의 역동적인 구조체계이며, 그 본질은 조직의 전략적 목표를 달성하기 위해 채택된 업무 분담과 협력체계이다. 주요 전략적 조정.
질문 6: 기업 조직 구조의 특징은 무엇인가 1. 업무 전문화
20세기 초 헨리 포드(Henry Ford)는
포드(Henry Ford) 자동차 생산라인을 확립했고 부는 세계 최고이며, 세계적으로 유명합니다. 그의 접근 방식은 회사의 각 직원에게 구체적이고 반복적인 작업을 할당하는 것입니다. 예를 들어 일부 직원은 자동차의 오른쪽 앞바퀴를 조립하는 작업만 담당하고 일부는 오른쪽 앞문 설치 작업만 담당합니다. 작업자가 동일한 작업을 반복해서 수행할 수 있도록 작업을 더 작고 표준화된 작업으로 분할함으로써 Ford는 상대적으로 기술이 제한된 직원을 사용하여 10초마다 자동차를 생산할 수 있었습니다.
Ford의 경험에 따르면 직원에게 전문적인 업무가 주어지면 생산성이 향상됩니다. 우리
회사의 조직 구조 참조 다이어그램
우리는 업무 전문화 또는 노동 분업이라는 용어를 사용하여 조직의 여러 단계로 업무를 분할하는 것을 설명합니다.
업무 전문화의 본질은 한 사람이 전체 작업을 완료하는 것이 아니라 여러 단계로 나누어 각 단계를 한 사람이 독립적으로 수행한다는 것이다. 본질적으로 이는 전체 활동이 아닌 작업 활동의 일부입니다.
1940년대 후반 선진국의 생산직 대부분은 직업 전문화를 통해 이루어졌습니다. 관리자는 이것이 직원의 기술을 활용하는 가장 효과적인 방법이라고 믿습니다. 대부분의 조직에는 고도로 숙련된 직원이 필요한 작업이 있고, 교육 없이도 잘 수행할 수 있는 작업이 있습니다. 모든 직원이 조직의 제조 프로세스의 모든 단계에 참여한다면, 모든 직원은 가장 복잡한 작업뿐만 아니라 가장 간단한 작업도 수행하는 데 필요한 기술을 보유해야 합니다. 결과적으로 직원들은 숙련도가 높거나 복잡한 작업을 수행하는 것 외에도 낮은 기술의 작업을 수행하는 데 시간의 일부를 소비합니다. 고숙련 직원은 저숙련 직원보다 더 많은 급여를 받고 일반적으로 임금은 개인의 최고 기술 수준을 반영하므로 고숙련 직원에게 높은 임금을 지급하지만 단순한 작업을 수행하도록 하는 것은 의심할 여지 없이 조직 자원을 낭비하는 것입니다.
경영진은 업무 전문화를 통해 조직 운영의 다른 측면에서도 효율성을 높이려고 노력합니다. 반복적인 작업을 통해 직원의 실력이 향상되고 작업 과정에서 작업을 변경하거나 도구 및 장비를 설치 및 제거하는 데 소요되는 시간이 단축됩니다. 마찬가지로 중요한 점은 조직의 관점에서 볼 때 직무 전문화를 구현하는 것이 조직의 교육 효율성을 높이는 데 도움이 된다는 것입니다. 특정하고 반복적인 작업을 위해 직원을 선택하고 교육하는 것이 더 쉽고 비용도 저렴합니다. 이는 매우 섬세하고 복잡한 운영 작업의 경우 특히 그렇습니다. 예를 들어, 한 직원이 전체 항공기를 생산하도록 요청받은 경우 보잉은 1년 안에 대형 보잉 여객기를 제작할 수 있습니까? 마지막으로 전문 분야의 발명과 개선을 장려함으로써 업무 전문화는 효율성과 생산성을 향상시키는 데 도움이 됩니다.
조직 구조 예 (4) 1950년대 이전에 관리자들은 직무 전문화를 생산성 향상의 무진장한 원천으로 여겼습니다. 아마도 그 당시에는 직무 전문화의 적용이 충분히 널리 퍼지지 않았고, 도입되면 거의 항상 생산성이 향상됩니다. 그러나 1960년대 이후에는 좋은 것도 너무 멀리하면 나쁜 것이 될 수 있다는 증거가 점점 더 많아졌습니다.
일부 업무 분야에서는 업무 전문화로 인해 비경제적인 인적 요인(지루함, 피로, 스트레스, 낮은 생산성, 낮은 품질, 결근 증가, 이직률 증가 등)의 영향이 더 큰 지점에 도달했습니다.
오늘날 대부분의 관리자는 직무 전문화가 쓸모 없거나 지속적인 생산성 향상의 원천이라고 생각하지 않습니다. 그들은 특정 유형의 직업에서 직업 전문화가 수행하는 역할과 그것을 너무 많이 사용함으로써 발생할 수 있는 문제를 인식합니다. 예를 들어, 맥도날드 패스트푸드점의 관리자들은 직무 전문화를 통해 햄버거와 프라이드치킨을 생산하고 판매하는 효율성을 높입니다. 대부분의 의료 기관의 의료 전문가도 직업 전문화를 사용합니다. 하지만 오티콘(Oticon)이나 새턴(Saturn) 같은 기업은 직원의 업무를 다양화하고 업무 전문화를 줄이는 방식으로 성공했다.
2. 부서화
업무 전문화를 통해 업무를 세분화한 후에는 서로 다른 업무를 조율할 수 있도록 카테고리별로 그룹화해야 합니다. 직무분류의 기본은 부서화이다.
업무 활동은 주로 기능에 따라 분류됩니다. 제조 관리자는 엔지니어링, 회계, 제조, 인사, 구매 및 기타 전문가를 별도의 부서로 나누어 공장을 조직합니다...gt;gt
질문 7: 1. 기업 조직의 기본 의미는 무엇입니까? 구조? 기업 조직 구조의 기본 의미:
기업 조직 구조는 기업 조직이 계획하고 수립하는 기업 내에서 상하좌우의 다양한 구성 요소 간의 리더십과 협력 관계를 나타냅니다. 기업의 목표를 효과적으로 달성하기 위한 구조와 유기적인 힘의 결합입니다. 기업 조직 구조의 의미는 거시적 측면에서 기업 조직과 구조의 성격으로 나타나고, 미시적 측면에서는 기업 조직의 구성 요소와 메커니즘으로 나타납니다. 합리적으로 최적화된 기업 조직 구조는 우수한 기업 품질을 보장하는 중요한 전제 조건이자 필수 보장입니다.
질문 8: 기업 조직 구조의 발전 추세는 관리 수준을 줄이고 중복 인력을 줄여 조직을 유연하고 민첩하게 만들어 컴팩트하고 수평적인 조직 구조를 구축하는 것입니다. 그리고 효율성. 피터 드러커(Peter Drucker)는 미래의 기업 조직은 더 이상 피라미드형 계층 구조가 아니라 점차 평면적 구조로 진화할 것이라고 예측했습니다. 1988년 미국의 41개 대기업을 대상으로 한 조사에 따르면 성공한 기업은 실패한 기업보다 레벨이 평균 4배나 적었습니다. 수평적 조직 구조의 장점은 주로 다음과 같은 측면에 반영됩니다. 첫째, 원활한 정보 흐름으로 인해 의사결정 주기가 단축됩니다. 조직구조의 평면화는 정보왜곡을 줄이고, 상하관계의 직접적인 접촉을 증가시키며, 정보소통과 의사결정의 방식과 효율성을 변화시킬 수 있습니다. 둘째, 창의성과 유연성이 향상되어 사기진작 및 생산효율이 향상되고, 직원들의 업무의욕이 향상됩니다. 셋째, 비용을 줄일 수 있다. 관리 수준과 직원 수를 줄이고 업무 효율을 높이면 제품 비용 절감은 필연적이며, 이를 통해 회사 전체의 운영 비용이 절감되고 시장 경쟁 우위가 강화됩니다. 넷째, 조직의 대응력과 조정력을 높이는 데 도움이 됩니다. 기업의 모든 부서와 인력은 보다 직접적으로 시장에 직면하여 의사결정과 실행 사이의 시차를 줄이고, 시장과 경쟁의 역동적인 변화에 대응하는 능력을 향상시켜 조직의 역량을 보다 유연하고 대응력 있게 만듭니다. 조직 구조 프레임워크를 '수직적'에서 '평면적'으로 전환하는 것은 많은 유명 대기업이 크지만 강하지 않다는 딜레마에서 벗어나는 효과적인 방법 중 하나입니다. 미국의 General Electric Company는 "제로 관리" 변화를 구현했습니다. Jack Welch는 General Electric Company의 두꺼운 스웨터를 벗는 것에 레이어를 줄이는 것에 비유했습니다. 예를 들어, 근로자가 8,000명이 넘는 엔진 조립 공장에는 공장장과 근로자만 있고 다른 직급은 없습니다. 생산과정에서 필요한 관리직은 근로자들이 교대로 맡으며, 신입사원 채용 등 일부 임시직은 기존 직원에게서 일시적으로 이동되어 업무가 완료된 후 해고됩니다.
국내 가전업계에서 잘 알려진 기업인 창홍(Changhong)과 하이얼(Haier)도 변함없이 기업 조직 구조를 조정해 원래의 '수직 피라미드 구조'에서 '평면 구조'로 전환했다. 정보기술의 급속한 발전으로 정보의 전달은 더 이상 하향식이나 상향식의 계층 구조를 따를 필요가 없으며, 부서와 사람 간의 직접적인 정보 교환이 가능해졌습니다. 기업 내에서 이러한 비차별적이고 비계층적이며 복잡한 정보 교환 방식은 조직, 기업 내 정보 전달자 및 사용자의 네트워크 개발을 크게 촉진했습니다. 관료주의적 조직에 비해 네트워크 조직의 가장 본질적인 특징은 전방위적 소통과 협력을 통한 혁신과 상생을 강조한다는 점이다. 전방위적인 교류협력은 시장거래관계를 초월한 기업간 긴밀한 협력뿐만 아니라 기업 내 부서 및 직원간 폭넓은 교류협력을 포함하며, 이러한 교류협력은 정보기술을 기반으로 지원되며 지속적으로 강화될 예정이다. 정보기술의 발달과 함께. 물론 네트워크 관계가 조직 내 권위 원칙의 역할을 완전히 대체할 수는 없으며, 그렇지 않으면 조직은 혼란스러울 것입니다. 따라서 네트워크 조직의 계층 구조는 항상 유지되어야 합니다. 구조는 덜 평평한 구조를 채택합니다. 조직구조의 네트워크는 주로 기업 내부구조의 네트워크와 기업간 구조의 네트워크로 나타난다. 기업 내부 구조의 네트워킹이란 기업 내 부서간 경계를 허물고 부서와 구성원을 네트워크 형태로 연결하여 정보와 지식이 기업 내에서 빠르게 확산되고 자원 공유를 극대화하는 것을 의미합니다. Jack Welch는 한때 회사 내 경계 없는 노력을 통해 내부 커뮤니케이션을 원활하게 하고 관리 효율성을 크게 향상시켰습니다. 기업 간 구조 네트워크에는 수직 네트워크와 수평 네트워크가 포함됩니다. 자동차와 토요타 자동차는 각각 많은 공급업체와 유통업체로 구성된 수직 네트워크를 구축했습니다. 이러한 네트워크 관계는 기존 기업 간의 명확한 조직 경계를 허물고 자원 활용 효율성과 시장 대응 속도를 크게 향상시킵니다. 수평적 네트워크는 다양한 산업 분야의 기업들로 구성된 네트워크를 의미합니다. 이들 기업은 서로 비즈니스 거래를 하며 어느 정도 상호의존적입니다. 가장 대표적인 예가 일본의 컨소시엄 시스템이다. 대형 제조회사, 금융회사, 종합무역회사가 지분관계를 갖고 서로 경영에 참여하고 자원을 공유하며 주요 전략적 의사결정에 대해 공동행동을 취하는 방식이다. - 장기적이고 긴밀한 관계. 조직의 네트워크는 전통적인 계층적 조직을 유연하게 만듭니다...gt;gt;