첫째, 승리 유전
구매제도 개혁 방면에서 많은 공기업의 상황은 승리의 석유와 비슷하다. 공동구매와 시장 입찰에 대한 인식이 점차 배양되고 있지만 기업 내 조직 구조는 혁신의 실행에 큰 장애를 가져왔다.
승리 유전의 연간 물자 구매 총액은 약 85 억 위안으로 강재 목재 시멘트 기계설비 계기 등 56 대 카테고리 654.38+20 만 가지 물자를 포함한다. 업종 특성의 객관적 조건은 기업 구매 관리에 어느 정도 어려움을 가져왔다. 그러나 중국석화승리 유전유한책임회사 부사장인 처국태가 가장 고민하는 것은 다른 문제다.
승리 유전은 현재 9000 여 명이 물자 공급 관리에 종사하고 있으며, 방대한 체계는 구매 관리에 많은 어려움을 초래하고 있다. 승리가 매년 구매하는 85 억원 중 45 억원의 제품은 승리 유전과 다양한 관계와 인척 관계를 가진 공장에서 생산된다. 그들의 제품 품질은 시장의 동종 제품과 비교해 볼 때, 가격은 보편적으로 시장가격보다 높다. 예를 들어, 전원 공급 장치 가격은 시장 가격보다 20% 높습니다. 하지만 승리 유전이 장기간 지원해 온 장애인 복지공장이기 때문에 인도주의적 정신으로만 공급을 받을 수 있어 사회적 책임감이 기업에 큰 부담을 주고 있다. 마찬가지로 승리 유전에서 사용하는 페인트도 대부분 산하공장에서 생산되며 3 년 정도만 사용할 수 있으며 시중에 나와 있는 같은 유형의 일반 페인트는 10 년 동안 사용할 수 있습니다. 상급 기관에서 지정한 제품도 있습니다. 유전 사용 기준에 부합하고 가격이 비슷하면 지정된 제품을 구입해야 한다.
이런 압력으로 승리 유전이 지금 할 수 있는 것은 점진적인 전환이다. 한 번에 일부 구매 상품을 내놓아 시장 입찰을 할 수는 없다.
승리 유전의 현상은 폐쇄된 체제가 중국 국유기업의 구매 관념 쇄신에 심각한 장애물임을 보여준다. 우리나라의 대다수 기업, 특히 국유기업의 구매관리가 비교적 약하며, 계획경제와 부족 경제 하의 조잡한 구매관리 모델은 여전히 강한 관성을 가지고 있다. 조달 과정에서 허점으로 인한 저항은 제거하기 어렵다.
통계에 따르면 현재 구매 비용은 우리나라 공업기업 제품 판매 비용의 약 60% 를 차지하고 있다. 구매 과정의 관리 수준이 기업의 비용과 이익에 큰 영향을 미친다는 것을 알 수 있다. 표면적으로 일부 기업은 물류의 형태를 인정하고 받아들이지만 폐쇄된 시장 경쟁에서 경영에는 질적 변화가 없다. 일부 구매는 물류의 기술과 형식만을 이용하지만, 종종 재고를 위해 구매하고, 대량의 재고는 본질적으로 기업이나 부서 간의 원활한 연계의 결과이며, 재고 잔고는 기업의 가장 귀중한 유동성이다. 이 시리즈의 연쇄반응은 많은 기업들의 자금 부족과 비효율적인 주요 원인이다.
둘째, 하이얼
대형 국유기업보다 체제문제를 극복하고 국제시장 경쟁에 전면적으로 녹아들어 새로운 구매 이념을 받아들이는 기업이 더 쉽다. 하이얼은 이런 기업의 선두에 서 있다.
하이얼의 조달 전략은 글로벌 네트워크를 이용하여 중앙에서 구매하는 것이다. 규모 우위를 활용하여 구매 비용을 절감하고 공급업체 팀을 간소화합니다. 하이얼 글로벌 공급자 수가 2336 개에서 840 개로 감소한 것으로 집계됐다. 이 중 국제공급자 비율은 7 1% 에 달했다. 현재 세계 500 대 기업 중 44 곳이 하이얼의 공급업체이다.
하이얼은 공급자 관계 관리를 위해 SBD 모델을 채택했습니다. * * 공급 업무를 공동으로 발전시켰습니다. 하이얼은 제조사에게 직접 건네준 제품 설계 방안이 많은데, 많은 부품들은 공급자가 앞으로 두 달 동안의 제품 예측과 개발할 제품을 제공하는 도면이다. 이런 식으로 공급업체는 실제로 Haier 의 디자인 부서와 공장이 되어 발전 속도를 높였다. 많은 공급업체의 공장과 하이얼의 창고 사이에는 자동차 운송도 필요하지 않으며, 공장의 지게차는 하이얼의 창고로 직접 가서 운송 비용을 크게 절감할 수 있습니다. 하이얼 자체는 핵심 거래 및 결제 업무에 중점을 둡니다. 이는 기존 기업과 공급 업체 간의 관계와는 달리 공급과 수요 간의 단순한 매매 관계에서 전략적 파트너십으로 성공적으로 전환되어 * * * 발전의 윈-윈 전략입니다.
1999 년, 하이얼의 구매 비용은 5 억 위안, 2000 년까지 사업 발전으로 구매 비용은 7 억 위안이었다. 그러나 공급망 관리의 최적화와 통합을 통해 2002 년 하이얼의 구매 비용은 4 억 원 안팎으로 통제될 전망이다. 이익의 획득은 모든 기업 행동의 원동력이라는 것을 알 수 있다. 비용 절감으로 인한 경제적 이익과 공급업체와의 윈윈 관계의 안정적인 발전으로 많은 기업들이 긍정적인 태도로 선진적이고 합리적인 구매 관리 방법을 도입하고 탐구하게 되었습니다.
승리유전과 마찬가지로 기업 내부, 특히 대형그룹 기업의 구매권력 집중으로 하이얼은 구매과정 혁신을 진행하면서' 사람' 의 관념 전환과 기득권 조정 문제를 만났다. 하지만 승리 유전과는 달리, 하이얼은 현대화된 구매와 물류의 요구에 부응하기 위해 관리에 편평한 모델을 구축했다. 시장 경쟁의 자기압박 과정에서 하이얼은 사람과 관련된 두 가지 기본적인 문제를 해결할 수 있는 충분한 능력을 가지고 있다. 하나는 CEO 가 현대구매이념을 받아들이고 집행하는 것이고, 다른 등급의 시범모델의 시행과 집행으로 조달 과정에서' 블랙박스' 를 완전히 없애는 것이다.
셋째, 보편성
계획 모델에서 전환된 대형 공기업에 비해 일반 구매제도는 은수저를 머금고 태어났으며, 체제와 기관 개혁 후의 진통을 겪지 않아도 된다고 할 수 있다. 회사가 탄생한 날부터 글로벌 그룹 조달 전략과 시장 입찰 시스템은 자연스럽게 세계 자동차 그룹인 제너럴모터스 글로벌 조달 연맹 시스템에 통합되었다. 이론적 차원에서 여전히 망설이고 있는 공기업 민간 기업들에 비해 범용 구매는 기업 경영 전략의 고도로 완전히 상승하여 기업 공급망 관리와 밀접하게 결합되어 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업, 기업)
미국 연간 구매량은 580 억 달러, 전 세계 구매총액은 1400- 1500 억 달러로 집계됐다. 1993 년, GM 은 글로벌 조달 사상을 제시하여 각 사업부의 구매권을 본부 통합 관리에 집중시켰다. 현재 미국은 북미 조달위원회, 아시아 태평양 조달위원회, 제너럴모터스 조달위원회, 유럽 조달위원회 등 네 가지 지역 조달 부서를 운영하고 있습니다. 4 개 지역의 조달 부서는 정기적으로 화상 회의를 열어 글로벌 플랫폼의 조달 정보를 공유하고, 조달 활동에서 공동 조달 조직의 장점을 최대한 활용하고, 공동 협상을 하고, 현지 공급업체에 적시에 통지하며, 글로벌 조달 시스템에 일부 공급자의 불량한 행위를 기록합니다.
합리적인 자원 배분을 바탕으로 공급자 관계 관리 절차를 개발하여 공급자를 평가합니다. 좋은 공급자를 위해 지속 가능한 협력 전략을 채택하여 구매의 기술적 문제를 해결하기 위해 공급자와 협의합니다. 평가에서 실적이 저조한 공급업체는 범용 비즈니스 시스템을 떠나라는 요청을 받았다. 한편, 글로벌 물류 노선의 통합을 통해 제너럴모터스 (WHO) 는 각 회사가 개발한 복잡한 해상 노선을 단순한 대륙간 물류 노선으로 통합했다. 구매와 해운항로가 통합되면서 전체 구매 비용이 크게 낮아졌을 뿐만 아니라 회사와 공급자의 협상 능력도 질적으로 향상되었다.
중국 시장에 공존하는 세 가지' 구매 현상' 에 직면하여, 그것은 서로 다른 시장 메커니즘과 관리 모델 하에서 기업이 직면해야 할 현실적인 문제들을 직접적으로 반영하고 있다. 그러나 또 다른 관점에서 볼 때, 우리는 전체 기업 물류 관리에서 구매의 중요한 지위가 이미 대부분의 기업에 의해 인정되었다는 것을 알게 될 것이다. 더 많은 생산업체들이 핵심 업무에 집중하고, 구매 물류 업무를 아웃소싱하고, 협력을 기반으로 하는 현대 공급망 관리를 구축하는 것은 분명 전통적인 구매 관리 모델에 대한 혁명적인 도전이다.
구매 현상' 의 배경에서 볼 수 있듯이' 구매 이념' 이 중국 발전에 직면한 현실 문제는 기업의 선진 사고 방식에 대한 소화력뿐만 아니라 더 중요한 것은 서로 다른 제도 문화의 맥락에서 집행이 원활한지 여부다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 구매, 구매, 구매, 구매, 구매, 구매, 구매, 구매, 구매, 구매) 이념을 구현하는 과정에서 중국의 기업문화는 반드시 변화해야 한다. 이를 위해서는 고위 의사결정자와 중층 관리자들이 시스템 설계 문제를 해결할 수 있는 능력이 있어야 하고, 하층 운영자는 시스템 운영 문제를 해결할 수 있는 능력이 있어야 하며, 동시에 문제를 발견하고 정확하게 이해할 수 있는 능력이 있어야 한다. 이런 관점에서 볼 때,' 사람 중심' 이 중국 시장에 대한 대구매가 반드시 해결해야 할 중대한 문제가 되었다.