202 1 업계 보상 조사 보고서 패러다임 (1) 내부 공정성은 보상 관리의 중요한 목표입니다. 한 기업이 급여 관리에서 모든 직원을 공평하게 대할 수 있는지 여부는 직원의 만족도와 충성도에 큰 영향을 미치며 직원의 적극성, 진취성, 체류에 영향을 미친다. 기업 서비스 가치 사슬의 관점에서 볼 때 급여가 내부 형평성을 반영하지 않으면 직원 만족도가 낮아지고 직원들이 고객에게 제공하는 서비스 가치에 영향을 미치고 고객 만족도를 결정하여 고객 충성도에 영향을 미칠 수 있습니다. 따라서 급여 관리에서 내부 공평은 관리자들이 주목해야 할 문제이다.
급여의 내부 공정성 특성
급여의 내부 형평성은 직원들이 기업 내에서 일하는 상대적 가치에 대한 인식을 말한다. 아담스의 공평한 이론에 따르면 직원들은 자신의 임금과 수입을 기업 내 다른 직원의 임금과 소득과 비교한 다음 자신의 임금이 내부적으로 공평한지 판단한다. 직원들이 자신을 찾을 때. 소득? 급여 비율? 다른 직원들과 함께? 소득? 급여 비율? 동시에, 그는 보수의 내부 공정성을 얻을 것이다; 반면에, 내재적으로 불공평한 느낌이 든다. 이를 통해 급여 내부 형평성의 몇 가지 특징을 발견할 수 있다.
1. 급여의 내재적 형평성은 직원의 주관적인 느낌이다. 내부 공평은 직원의 주관적 느낌으로서 뚜렷한 인격 특징을 가지고 있다. 첫째로, 개인차는 직원들의 공평에 대한 관념이 완전히 일치할 수 없다는 것을 결정한다. 직원 비교 있나요? 소득? 급여 비율? 한 기업의 보수가 공평하고 내면적인지 판단하지만, 개인의 소득과 공헌에는 어떤 내용이 포함되어야 하는가? 이 두 가지를 어떻게 측정해야 합니까? 이러한 중요한 문제들은 종종 통일된 기준이 없고, 직원들의 자기인식과 판단을 위해 개인과 밀접한 관련이 있다. 둘째, 개인의 다변화는 직원들의 공정성에 대한 관념을 고정할 수 없다는 것을 결정한다. 같은 직원이라도 급여 내 형평성에 대한 판단은 시간과 환경에 따라 달라질 수 있다. 또한 판단 과정에서 직원들은 자신의 이익을 위해 유효 임금과 무효 임금을 구분하지 않고 무효 임금을 비교에 포함시키고, 자신의 보수를 과대평가하고, 다른 사람의 임금을 과소평가하는 경향이 있다.
내부 비교는 내부 공정성을 창출하는 방법입니다. 공평함은 상대적으로 균형 잡힌 심리적 감정으로서 측정과 비교를 통해 발생한다. 임금에 대한 직원들의 내부 공평감은 내부 비교를 통해 얻은 것이다. 따라서 비교가 없으면 직원들은 임금에 대해 공평하거나 불공평하지 않을 것이다.
3. 개인 임금과 밀접한 관련이 있는 보수 내재 공평은 과정 공평의 결과 공평성에 기반을 두고 있다. 급여 비교에서 직원은 자신의 소득과 기업의 다른 직원의 수입을 비교하는 것이 아니라 자신의 소득입니까? 소득? 급여 비율? 다른 사람과 비교하다.
직원들이 하는 것은 단순한 절대 소득 비교가 아니라 개인의 공헌과 밀접한 관련이 있는 복잡한 상대 소득 비교다. 간단한 절대 소득 비교를 하다. 당신은 무엇을 주장합니까? 빈부? ,? 냄비밥? 간단한 결과는 공정하지만, 사실 평균주의를 추구하는 것이다.
4. 내부 형평성을 추구하는 직원들은 프로세스 형평성에 기반한 결과 형평성을 요구한다. 임금에 내재적 형평성이 있는지 판단할 때 직원들이 자신과 타인의 노력에 관심을 갖는 것은 실제로 임금에 노동노력의 차이를 반영하라고 요구하고, 수입에 대한 추구는 노력과 직결된다. 구체적으로, 급여는 각종 업무의 다른 가치 함량과 직원마다 다른 개인 노동 생산성을 반영해야 한다. 즉, 직원의 개인 임금 요구 결정 과정은 공평해야 하며, 직원 노동의 다양성과 주동성을 고려해야 하며, 결과 즉 개인 임금에 직원의 업무 차이를 반영할 수 있어야 하며, 이 결과는 균형이 맞지 않을 수 있으며 평균해서는 안 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언)
5. 우리는 임금조사와 임금조사보고를 통해 기업의 임금체계를 보완할 수 있고, 기업의 임금수준을 추구하여 업계 수준에 도달할 수 있으며, 기업이 업계에서 무패의 땅에 서게 할 수 있습니다!
임금의 내면적 공평성의 내포.
보수 내부 공평의 특징에 따라 급여의 내부 공평을 실현하려면 다음과 같은 몇 가지 측면에 주의해야 한다.
1. 직원 급여 내부 형평성 구축을 중시한다. 공평한 이념이 직원들의 공정성에 대한 판단에 큰 영향을 미치기 때문에 기업은 보상 관리 과정에서 기업 문화 및 보상 체계와 일치하는 내부 공평한 이념을 대대적으로 구축해야 한다. 직원들이 합리적인 평가 기준을 세우도록 유도하고, 내부적으로 일관된 임금 공평관을 확립하고, 불합리한 공정 기준으로 인한 불합리한 내부 불공정감을 피하기 위해 노력해야 한다.
2. 임금체계 건설은 직원 노동의 다양성과 주동성을 반영해야 한다.
(1) 직위의 상대적 가치를 중시하고, 같은 노동에 대해 동등한 보수를 받고, 직업마다 다른 보수를 받는다. 여기요? 같은 노동에 같은 보수를 받습니까? 절대 임금이 같다고 말하는 것이 아니라, 임금 벨트와 같다. 기업 내 각 직위의 업무 요건과 직무 직책은 모두 다르다. 임금 제정 과정에서 직원 노동의 다양성을 충분히 중시하고 기업 내 각 직위의 상대적 가치를 공정하게 결정해야 한다. 서로 다른 직급 수준의 안배 형식은 반드시 공평하고 일치해야 하며, 보상 수준의 수, 서로 다른 보상 수준 사이의 보상 격차의 크기, 보상 격차를 결정하는 기준 등에 있어서의 형평성 등을 반영해야 한다.
(2) 개인 성과에 초점을 맞추고 성과에 따라 분배하십시오. 같은 직무에서 능력 있는 사람, 합격자, 불합격자를 구분하고 보상 체계에 이러한 차이를 반영하다. 직원의 임금과 성과가 일치하는지 확인하는 것은 단일 생산 주기 동안의 한계 노동 소득과 맞먹는다. 연구에 따르면 같은 직위에 따라 직원들 간에 뚜렷한 성과 차이가 있을 수 있으며 높은 수준의 지식과 기술이 필요할 수록 이러한 차이가 더욱 두드러지는 것으로 나타났다.
분명히, 내부 공평한 보상 체계는 직원들이 실제로 가치를 창출하고 얼마나 많은 가치를 창출했는지에 초점을 맞춰야 한다. 유효 급여는 얼마든지 보상할 수 있다. 이런 급여 체계가 공평한 것이다. (존 F. 케네디, 보상명언)
3. 임금제도의 효과적인 시행을 강조한다. 제도의 집행은 제도의 건설과 마찬가지로 중요하다. 공평한 임금제도가 효과적으로 집행되어야 실현될 수 있습니까? 모든 직원을 공평하게 대하는가? 。 공평한 임금제도가 집행에서 소외되고 변질되는 것을 방지해야 할 뿐만 아니라, 제도 집행이 느리고 무효가 되는 것을 방지해야 한다. 어느 정도 효과적인 집행을 강조하는 것은 절차 정의를 강조하는 것이다. 제도는 초석이고, 절차는 보장이며, 공정한 집행 절차는 공정한 보상 제도의 진정한 실현을 보장한다.
임금의 내부 형평성을 실현하는 방법
위에서 언급한 보수 내부 공평을 실현하는 요점에 따르면 봉화사냥은 기업이 보상 관리에서 다음과 같은 방법으로 보수 내부 공평을 실현할 수 있다고 판단했다.
1. 합리적인 공평관을 수립하고 홍보한다. 공정한 기업관을 세우고 훈련, 교류 등을 통해 기업 문화를 건설하다. 규칙과 보상 매뉴얼을 통해 보상 기준을 명확히 하여 내부적으로 일관된 보상 공평관을 구체화하고 강화하다. 공평한 이념의 건설과 홍보에 있어서, 회사는 반드시 옳을까? 지불? 무엇을 사용합니까? 유효 지불? ,? 소득? 무엇을 사용합니까? 수입의 일부? ,? 모든 수입? 그런 다음 통일 된 공정성 기준을 수립하십시오. 직원들이 직장에서 기울이는 노력은 모두 무엇입니까? 지불? , 하지만 동일하지 않습니까? 유효 지불? 。 기업 가치를 창출하고 높일 수 있는 공헌은 무엇입니까? 유효 지불? 그 반대의 경우도 마찬가지입니까? 무효 급여? 。 직원? 소득? 물질적 보상뿐만 아니라 훈련, 승진 기회, 발전 기회, 심리적 수입, 삶의 질 등 무형적 보상도 포함돼 있죠? 임금 대우? (전체 보상 또는 전체 보상, 전체 보상).
2. 직무 평가. Iob 평가는 기업의 각 직위가 기업 경영 목표에 기여한 것에 따라 기업의 각 직위의 가치를 종합적으로 평가하고, 기업의 각 직위의 상대적 가치를 파악함으로써 합리적이고 체계적이며 안정적인 조직 구조를 구축하고, 업무가치의 등급체계를 세우고, 이를 바탕으로 각 직위의 보상 수준과 직급대우를 확정하는 것이다. 일자리평가는 일자리 기반, 임금은 노동다양성의 관점에서 설계되고, 대우는 가치로 결정되며, 서로 다른 일자리 간의 비교를 더욱 과학적으로 규범화하고, 직원들이 회사의 각 직위의 가치가 회사에 대한 공헌을 반영한다는 것을 믿게 한다. 임금의 근거를 명확하게 정의했기 때문에, 모호한 정의에 따른 직원들의 불신과 편애, 차별 혐의를 피할 수 있다. (윌리엄 셰익스피어, 임금, 임금, 임금, 임금, 임금, 임금, 임금) 직업평가의 작용으로 일자리 간 가치차이에 대한 직원들의 수용 정도가 상대적으로 높고, 임금의 절대 격차에 대한 심리적 감당력도 높아져 임금을 쉽게 받을 수 있는 내부 공평감이 높아지고 있다.
3. 성과 기반 급여. 사원 지급을 두 부분, 즉 기본급과 성과급으로 나누다. 직무나 스킬에 의해 결정된 기본급은 지급 주기에 따라 제때에 지급되고 성과급은 각 평가 결과와 사전 설정된 기준값에 비례하여 지급됩니다. 동시에, 일부 비강제적인 복지, 훈련, 정신적 보상, 승진 등이 있다. 성과 평가와 밀접한 관련이 있습니다. 성과급은 직원의 효과적인 공헌을 효과적으로 측정하고, 개인의 수익을 기업에 대한 개인의 효과적인 공헌과 연계시켜, 개인 노동의 주동성을 강조할 수 있는데, 피할 수 있습니까? 잘 했어? 불공평합니다. 완벽한 성과 평가 체계를 개발하는 것은 성과임금을 효과적으로 실시하고 내부 공평을 실현하는 중요한 부분이다. 성과급 결정 과정의 형평성을 반영하려면 먼저 직원을 성과평가기준 제정에 참여시켜야 한다. 토론과 커뮤니케이션을 통해 직원들이 목표 개발에 참여하고 알 권리와 참여권을 효과적으로 행사할 수 있도록 하여 조직이 세운 성과 목표를 더욱 객관적이고 공정하며 수용할 수 있도록 합니다. 둘째, 직원들과 효과적인 성과 피드백 및 과외를 진행한다. 목표가 확정되면 관리자는 정보 피드백을 제공해야 하며 정보 피드백은 적시에 이루어져야 합니다. 성과 평가 보고서는 결과를 기반으로 하며 피드백은 프로세스에 더 중점을 둡니다. 피드백과 과외를 중시하면 전체 결과의 지도 하에 작업 환경과 그 변화로 인한 불공정을 무시하는 것을 효과적으로 피할 수 있다. 셋째, 성과 평가에서 다양한 주관적이고 무작위 오차 (예: 첫인상, 최근 인상, 복제 효과 등) 를 극복해야 한다. , 평가의 공정성을 보장하기 위해.
4. 비밀 임금. 직원들의 공평함은 비교를 통해 얻은 것이고, 반대로 직원의 임금상 내부 불공정도 비교를 통해 얻은 것이다. 그렇다면 비밀 급여 제도를 시행하고 비교를 중단하는 것은 급여 내부의 공평을 실현하는 한 가지 방법이 된다. 그러나 관리자는 비밀 급여가 급여의 내적 불공정에 대한 장벽을 세우는 것에 불과하다는 것을 충분히 인식해야 한다. 비교가 없으면 비교할 방법이 없다. 다만 어느 정도 불공평한 발생을 피할 뿐, 직원의 내부 공평과 급여 만족도를 직접적으로 초래하지는 않는다. 비밀 보수는 기업이 보수 내부 공평을 실현하는 핵심 방법으로 사용할 수 없다. 공정임금제도를 바탕으로 한 비밀급만이 장기적으로 방어 역할을 할 수 있다.
효과적인 감독 시스템 및 의사 소통 메커니즘. 감독 메커니즘을 도입하여 급여 제도의 효과적인 시행을 보장하다. 감독은 상급자와 동급을 통해 실시할 수 있다. 예를 들어, 직원의 성과급을 승인할 때 상급자의 건의와 단계적 승인 방식을 채택할 수 있다. 이렇게 하면 상하 갈등이나 너무 친밀함으로 인한 판단의 높낮이를 피할 수 있다. 또한 계층 간 승인을 통해 관리자는 직원 성과 보상의 내부 형평성을 보다 높은 수준에서 검토할 수 있으며, 제한된 관점에서 조직의 전체 임금에 대한 내부 균형을 무시할 수 있습니다. 물론 최고의 감독은 직원 감독이다. 관리자는 커뮤니케이션 메커니즘을 구축하고 효율적인 커뮤니케이션 플랫폼을 구축하고 인터뷰, 조사 등을 통해 직원들과 적극적으로 소통해야 합니다. , 직원의 감독 역할을 충분히 발휘하여 공정한 임금제도의 공정한 시행을 보장하다.
202 1 업계 급여 조사 보고서 판문 (2) 최근 우리 성의 경제 비약적인 발전과 개혁이 심화됨에 따라 도시 기업 근로자 임금 수입이 전반적으로 크게 증가하고 근로자 생활수준도 눈에 띄게 높아졌다. 하지만 체제, 메커니즘, 법체계, 보조제도의 미비로 임금 소득 분배를 중심으로 한 심층적인 갈등과 문제가 나날이 두드러지고 있다. 우리 성의 기업 직원 임금 소득 분배의 전반적인 상황을 정확히 파악하기 위해, 존재하는 문제와 문제점을 찾아내고, 기업 내에서 과학적 임금 통제 메커니즘과 임금 정상 성장 메커니즘을 확립하고, 직원 소득 분배 권익을 보호하기 위해, 성 총노조는 2005 년 7 월부터 9 월까지 우리 성의 거의 3 년 동안 도시 기업 근로자 임금 소득 분배 상황을 조사했다. 선양 등 xxxx 시 xxxx 업종, 선양철도국, 요하유전 등 xxxx 업종, ** 14xxxx 기업, 140xxxx 직원을 표본으로 선정해 주로 설문지를 샘플링하고 설문지를 작성하는 방식을 통해 노동부문을 청취했다 일부 기업 관리자, 노동 임금 담당자, 기업 노조 의장, 기업 일선 직원 좌담회, 일부 일선 직원 사례 인터뷰, 일부 기업 현장 고찰 등이 각각 열렸다. 상황에 대한 종합적인 이해를 바탕으로 기업 근로자의 임금 소득 분배 상황을 전면적으로 분석했다. 조사 및 연구 보고서는 다음과 같습니다.
첫째, 기본 상황은 전성에서 보면 다년간의 노력 끝에? 시장 매커니즘 조절, 기업 자율분배, 직공 민주참여, 정부 감시지도? 새로운 기업 임금 분배 및 조정 시스템이 이미 형성되었다. 이 새로운 메커니즘은 여전히 다소 불완전하지만, 기업 직원 임금 소득 분배의 결정 메커니즘, 기업의 현재 분배 패턴 및 특성, 기업 소득 분배에 대한 정부의 거시 통제 등을 보면 기업 직원 임금 소득 분배 메커니즘 구축은 시장 경제에 적응하는 긍정적 인 방향으로 발전하고 있으며 주류는 좋다.
1, 기업 직원 임금 소득 분배 결정 메커니즘의 지위. 조사에 따르면 개혁개혁이 추진됨에 따라 우리 성 기업이 자율적으로 임금 분배를 결정할 수 있는 권력이 점차 시행되고 있으며, 오래된 평균주의 분배 제도와 사고 관념이 점차 퇴출되고 있으며, 기업은 사회 평균 임금과 기업 경제 효익에 따라 임금 수준을 스스로 결정하는 메커니즘이 점차 형성되고 있는 것으로 나타났다. 기업 경제 효익의 성장과 노동시장의 지도가격이 기업 임금 수준 조정에 주도적인 역할을 했다. 직공 민주주의가 임금 분배에 참여하는 것도 기업이 임금 분배를 결정하는 데 더 많은 사상 기반을 얻었다. 조사 결과 기업의 54.8% 가 기업 이익 증가로 임금을 인상하고, 6 1.7% 의 기업이 직원 채용 시 노동시장 지도가를 참고해 임금을 결정하거나 임금을 조정하는 것으로 나타났다. 기업이 보상 분배를 결정할 때 31..1기업은 어떻게 생각합니까? 경영자는 노조나 직원 대표의 의견을 듣고 결정을 내려야 합니까? , 기업의 59.7% 가 말했다? 경영자가 노조나 직원 대표와 협의하여 결정하다. 두 항목의 합은 90.8 이다. 기업의 54.8% 가 직원들이 기업 분배에 참여하는 가장 효과적인 방법은? 직원 대표 대회? 23.8 기업은 어떻게 생각합니까? 단체 교섭? 두 항목의 합은 78.6 이다. 또한 설문 조사에 따르면 기업의 75% 가 준수한 것으로 나타났습니다. 경영자는 노조나 직원 대표와 협상해야 합니까? 이 프로젝트. 소유제가 다른 기업을 보면 사원이 임금 분배에 참여하는 방식이 다르다. 국유와 집단기업의 임금 조정 방안은 일반적으로 직공 대표대회 토론을 거쳐 통과된 후 실시된다. 일부 사기업과 다른 유형의 기업들은 직원 대표대회 제도와 평등협상 단체 계약제도를 수립함으로써 임금 분배에서 어느 정도 역할을 했다. 통계에 따르면 근로자의 83.3% 가 임금 단체 협상이 기업 임금 분배에 있다고 생각하는가? 효과가 큰가요? 아니면? 효과가 있습니까? 。
현재 기업의 유통 패턴 및 특성. 대다수의 기업은 임금 분배 제도를 개혁하고, 노동 분배와 생산 요소 분배를 결합한 분배 방식을 실시하며, 직급 위주의 임금 분배 제도, 일급, 일강 변화를 실시한다. 소수의 조건적인 국유기업이 공효율 연계와 기초를 실시했다. 다음 두 개? 임금 총액을 자주적으로 결정하는 원칙으로 기업의 약 3 분의 1 이 경영자 연봉제를 시행했다. 각종 기업 중 가장 기본적인 임금 지급 형식은 시간급이고, 90.9 명의 직원은 시간당 임금을 받고, 9. 1 명의 직원은 건별로 임금을 받는다. 설문에 따르면 직원의 88.8% 가 8 시간 이내에 규정된 노동할당량을 완성할 수 있다. 기업의 현행 임금 분배 제도는 기술, 관리 등 생산 요소의 임금 점유율을 두드러지게 하고 있으며, 소득 분배는 기술직과 관리직으로 크게 기울어져 있으며, 서로 다른 직공 집단의 소득 분배는 격차와 등급을 열었다. 조사에 따르면 응답자의 57.2% 가 임금 인상 시 기술 근로자와 기술 간부를 우선적으로 고려하는 것으로 나타났다. 기술과 관리를 주요 심사 지표로 하는 이런 일자리 임금 분배 제도는 직원들의 기술 관리를 촉진하고 직원들의 적극성과 창조성을 동원하며 노동생산성과 경제효과를 높이는 데 뚜렷한 인센티브를 발휘했다.
3, 기업 소득 분배에 대한 정부의 거시 통제. 각급 정부는 시장경제 여건 하에서 기업 임금분배 거시관리의 경로와 조치를 탐구했다. 시장경제체제의 요구에 부합하고, 시장매커니즘을 발휘하고, 정부가 임금분배에서 역할을 하는 업무체계를 초보적으로 형성했다. 임금지도선, 노동시장 임금지도가격, 임금설명서, 최저임금기준을 주요 내용으로 하는 임금지도통제체계를 세웠다. 대련과 단동도 기업 인건비 정보화 시범을 펼쳤다. 이 제도들은 다양한 정도로 기업 임금 분배에 어느 정도 지도 역할을 했다. 이 가운데 최저임금 기준의 조정 역할은 분명하다. 사원 설문에 따르면 사원 임금의 93.3% 는 현지 최저임금보다 높고, 사원 임금의 79.2% 는 지급되지 않은 것으로 나타났다. 현지 최저 임금보다 낮습니까? 정세. 기업 설문 조사에 따르면 기업의 88.5% 가 경제효과 하락이나 재정난으로 직원 임금을 제때에 전액 지급할 수 없을 경우 직원의 월 소득이 현지 최저 임금 수준보다 낮지 않음을 보증할 수 있는 것으로 나타났다.
202 1 업계 보상 조사 보고서 판문 (3) 쑤저우 하이테크놀로지 인적자원센터에서 ZUI 가 최근 발표한 XX 년 쑤저우 하이테크놀로지 보상 조사 보고서에 따르면 지난해 하이테크놀로지 기업의 평균 임금 인상폭은 9.5% 로 XX 보다 0.5% 포인트 낮은 것으로 나타났다.
여기서 운영자의 임금 조정 단계는11.3% 입니다. 직원 유동성 방면에서 직원을 끌어들이는 가장 중요한 요인은 회사의 양호한 발전 전망으로 작년보다 54. 1% 로 계속 상승하고 있다. 직원 이직 원인 중 시장 경쟁력 부족이 1 위로 48.6% 를 차지했다. 급여 구조로도 합리적이다. 임원의 연간 기본 급여가 총 임금의 비중을 떨어뜨렸고, 일선 직원들이 상승하여 기업 급여 구조의 추가 최적화를 반영했다. 기업 복지에 있어서 전통 복지의 적용 범위가 더 넓다.
경영자의 임금 조정 폭이 더 합리적이다.
쑤저우 고신구 * * 기업 XX 연간 급여 조사 보고서는 6 개월 동안 조사에 협조한 총 기업 수가 136 개에 달하며, 그 중 외자기업이 82. 1% 를 차지하는 것으로 알려졌다. 주로 기계제조, 전자제조, 소프트웨어 서비스, 의료기기, 신에너지업을 포함해 각각 39.8%, 24. 1%, 9.6%, 8.4%, 10.8% 를 차지했다.
이번 급여 조사에 참여한 기업 구성은 하이테크 지역의 변화와 업그레이드의 변화를 반영했다. (중국) 본사 기업 수는 XX 의 20.5% 에서 25.0% 로, 상장회사 수는 13.9% 에서 19% 로, 지사 규모는 또한, 전통적인 기계 및 전자 기업의 비중이 감소했으며, 현대 서비스 및 신 에너지 기업의 수는 각각 XX 보다 5. 1% 및 9.9% 증가했으며, 이는 하이테크 지역 산업의 변화를 반영합니다.
쑤저우 고신구 인적자원센터 관계자에 따르면 임금 인상폭 방면에서 XX 년, 고신구가 조사에 참여한 기업 중 92% 가 임금을 인상했다. 자료에 따르면 XX 년, 하이테크 지역 기업의 평균 임금 인상은 9.5% 로 XX 보다 0.5% 낮은 것으로 나타났다. 각급 임금 조정 단계 중 운영직 임금 조정 단계는 1 1.3%, 전문 기술자 임금 조정 범위는 9.5% 였다.
XX 각급 임금 인상 폭이 올해보다 약간 높을 것으로 예상되며 운영자 증가율은 12% 입니다. XX 년에는 기업의 전체 평균 임금 인상 폭이 9.7% 로 높아질 것이다. 보상 구조의 관점에서 볼 때, 총 보상 대비 임원 연간 기본 급여의 비율은 9 1.8% 에서 79.8% 로 떨어졌고, 수당은 가변 보상 비율로 상승했으며, 일선 직원의 연간 기본 급여는 총 보상 비율이 58.9% 에서 63.9% 로 상승하여 해당 지역의 기업 보상 구조의 진일보를 반영합니다
일부 기업은 직원들에게 5 일간의 복지 휴가를 제공한다.
보고서에 따르면 XX 년 기업 신입사원의 평균 이직률은 38.4%, 직원 평균 이직률은 29.4% 로 나타났다. 신입 사원의 비율은 사원의 자발적 이직률보다 높다. 이 가운데 유럽과 미국 기업과 일사 기업 직원의 평균 이직률은 14.6%, 하이테크 기업은 20.2% 에 달했다. 직원 이직률에서 운영자 이직률은 다른 수준보다 높고, 영업사원은 다음으로, 관리자 이상 직원 기수는 작고 이직률도 다른 수준보다 높다. (윌리엄 셰익스피어, 이직률, 이직률, 이직률, 이직률, 이직률, 이직률, 이직률 등)
직원 유치의 주요 원인 중 좋은 회사 발전 전망은 54. 1%, 좋은 근무 환경은 45.9%, 충분한 복지보장은 40.5%, 경쟁력 있는 보상은 27.0%, 합리적인 직원 승진 채널은 21을 차지했다. 직원들의 자진 사퇴 원인 중 임금 부족 시장 경쟁력이 1 위로 48.6%, 승진 기회가 23% 를 차지했다.
인재를 더 잘 유치하고 유지하기 위해 고신구 기업들은 직원 복지를 중시하고 있는 것으로 조사됐다. 자료에 따르면 주택 적립금 외에 기업의 59.5% 는 근로자에게 보충 주택 적립금을 제공하고, 33.3% 는 직원에게 임대 보조금을 제공하고, 15.5% 는 근로자에게 정기 주택 보조금을 제공하고, 6.0% 는 직원에게 일회성 주택 보조금을 제공한다.
기업복지시설 방면에서 직원 식당을 제공하는 기업의 비율은 7 1.4%, 무료 셔틀버스를 제공하는 기업의 비율은 57. 1%, 33.3% 는 직원 욕실을 제공하고, 28.6% 의 기업은 헬스/운동을 제공한다 직원 휴가의 경우 69.0% 의 회사가 법정 휴가 외에 사원에게 복지 휴가 (보통 5 일 정도) 를 제공한다.
75% 의 회사가 미사용 법정 연가를 연기하기로 했고, 1 1.9% 의 회사가 폐지를 선택했고, 15.5% 의 회사가 할인을 선택했다. 설 연휴 할인을 선택한 기업에서 35.7% 는 3 배 할인을, 1 1.9% 는 2 배 할인을, 3.6% 는 1 2 배 할인을 선택합니다. 직원 건강 방면에서 기업의 95.2% 는 직원들에게 정기 검진을 제공하고, 기업의 85.7% 는 매년 한 번씩 검진을 제공한다.
조사에 참여한 기업 중 2 1.4% 의 기업이 직원들에게 자녀 교육 경비를 제공하게 되면서 고신구 기업의 복지정책이 점점 더 인간화되고 다양해지고 있음을 반영하고 있다.
-응?