유명 ERP 전문가 진계신 선생님은 ERP 선택형과 시행의 두 가지 황금률을 여러 차례 강조했다. 하나는' 자신을 알아라' 이고, 다른 하나는' 고위층이 ERP 를 모르면 ERP 에 가지 마라' 는 것이다. 일침이 있어 간결하고 간결하다고 할 수 있다.
첫째, 기업 자체의 현황과 수요의 원인을 이해한다
현재 국내에서 ERP 에 종사하는 기업을 살펴보면 ERP 의 이유는 다음과 같습니다.
1, 정부의 영향-기업 정보화는 정부가 지방산업 정보화 개조를 추진하는 영향을 받고, 지명 기업이나 출자기업은 반드시 당기여야 한다. 이는 정부 기능의 요구다.
2. 업계 정보화나 주변 기업 정보화의 영향을 받아 제 규모와 실력은 받아들일 수 있다고 생각합니다. 그리고 ERP 를 하는 것도 있지만 스스로 하지 않는다. 사장이 만나 그 사람을 잃을 여유가 없다. 이런 기업에게 ERP 는' 하다' 라는 단어입니다.
3. 이런 기업은 기업 자체의 규모 발전과 관리의 요구로부터 기업 관리의 문제점과 업무 프로세스의 문제점을 인식하고, 반드시 ERP 를 통해 이런 상황을 바꿔야 한다. ERP 는 기업 정보화의 본질이다.
오늘날 대부분의 기업에게는 정보 기술을 통해 기본 관리를 개선하고, 관리 취약점을 차단하고, 비즈니스 운영의 표준화를 강화하여 기본 관리의 이점을 누릴 수 있습니다. 기업 정보화는 부서 정보화, 업무 및 재무 운영 통합, 생산 및 판매 통합, 프로세스 제어 통합, 의사 결정 통합 등 여러 단계를 거칩니다. 기업은 정보화 계획을 진행할 때 정보화로 해결되는 관리 병목 문제, 시스템 어플리케이션의 업무 범위와 부서 범위, 구체적인 정보화 애플리케이션 요구 사항 및 목표를 명확히 해야 합니다. 이것은 전체 정보화 건설의 근본 출발점이자 착점이며, 명확하지 않은 맹목적인 선택은 필연적으로 역효과를 낼 것이다.
둘째, 프로젝트 예산 결정
병마가 아직 움직이지 않았으니, 군량과 마초가 먼저 간다. 소통과 예산 범위의 결정은 선택의 폭을 결정하는 기초이다. 자신의 재무 상태와 ERP 시스템의 예상 수명에 따라 ERP 프로젝트의 예산 프레임워크를 결정합니다. 중대급 기업 범위 내에서 확인을 논의하다. 소통이 중요하다. 특히 주식제 기업들은 각 주주들이 중대한 투자의 금액, 시간, 수익률에 관심을 갖는다. 여러분의 이해와 참여 없이는 단일 가격을 쉽게 선택할 수 있으며, 선택 유형, 심지어 ERP 프로젝트에 투자하는 의미까지 잃게 됩니다.
기업 ERP 는 비용을 고려하지 않는 대규모 투자를 피해야 할 뿐만 아니라, 비용에 너무 신경을 쓰지 않고 품질과 공사 기간에 영향을 줄 수 없으며, 어떤 소프트웨어 업체도 할 수 있다고 생각할 수 없고, 단지 가격을 압박할 뿐이다. 이 경우 진료를 받을 때 가장 낮은 가격을 받는 의사만큼 황당하다. 그러나 반드시 가장 비싼 의사를 찾아야 하는 것은 아니다. 최고의 의사는 반드시 가장 비싼 의사를 청해야 하지만, 그는 반드시 모든 정력을 너의 가정에 투입할 수 있는 것은 아니다. 그를 찾는 사람이 너무 많기 때문이다.
합리적인 ERP 프로젝트 예산은 다음과 같은 측면을 고려해야 합니다.
첫째, 무엇을 해야 하는가: 일정한 프로젝트 범위와 프로젝트 목표의 필요성에 기초한다.
둘째, 어떻게 해야 하는가: 구체적인 구현 계획 및 구현 전략.
세 번째는 무엇을 하는가: 어떤 제품 기술 노선, 하이엔드, 중급, 로우엔드 제품
넷째, 누가 할 것인가: 어떤 소프트웨어 회사와 구현 컨설턴트를 찾아라.
다섯째, 누가 함께 할 것인가: 기업이 어떤 조직 구조를 형성해야 하는지, 어떤 제도와 인센티브가 필요한지 보장한다.
이 다섯 가지 문제는 반드시 조사, 고찰, 분석을 통해 확정해야 한다. ERP 프로젝트의 건설은 일종의 투자 행위로 기업의 정보화 전략에 따라 합리적이고 장기적인 정보화 예산을 마련해야 한다. ERP 의 초기 선택은 전체 목표와 관련 선택 기준에 따라 공급을 결정해야 합니다. ERP 는' 최저가 낙찰' 의 게임 규칙에는 전혀 적용되지 않는다는 것을 알아야 한다.
대기업들이 정보화를 통해 관리 수준과 경쟁력을 높이는 데 성공했다는 사실은' ERP 에 가서 죽음을 찾다' 는 역사적 단계가 이미 지나갔다는 것을 증명했다. 갈수록 치열해지는 시장 경쟁으로' ERP 없이 죽기를 기다리는 것' 이 많은 기업들의 상식이 되었다. ERP 는 분쟁의 시대로 접어들었다. 기업 사용자의 경우 소프트웨어 공급업체의 동종 업계 모델 고객, 십여 개 산업 제품의 검증된 응용 프로그램, 풍부한 업계 경험, 안정적인 구현 팀이 부족하지 않습니다.
셋째, 각 부서는 본 부서의 현황과 수요를 면접하고, 미래 발전 분석 수요의 확장성을 결합한다.
기업 의사 결정과 ERP 프로젝트 책임자가 실제 운영에서 각 부서의 현황과 수요를 이해하는 것이 중요합니다. 각 부문의 장기 운영에서는 불평과 불평이 많지만 전체적인 묘사가 부족하다. 실제 직무 수행자의 느낌은 선발과 향후 온라인 작업의 중요한 업무 근거이다.
기업의 프로젝트 책임자와 기업 공예 부서가 각 부서를 조직하여 서로 다른 시간에 부서 현황 세미나를 개최하는 세 가지 주요 방법이 있습니다. 모두가 같은 환경에서 일하고 서로의 일상에 익숙하기 때문에 사고와 언어의 * * * 이해를 빨리 얻을 수 있다. 작업 후 제출한 내부 수요 조사 보고서는 필연적으로 자신이 자주 사용하는 비속어를 사용함으로써 소프트웨어 공급업체의 읽기와 이해에 불리하여 앞으로의 논증 작업에 많은 번거로움을 가져왔다. 제 3 자 컨설팅 회사를 초빙하여 내부 조사를 진행하여 표준화된 수요 보고서를 제출하다. 제 3 자 컨설팅회사가 기업 내부의 이해 충돌에 참여하지 않기 때문에 응답자들은 일상적인 업무에 대한 고민을 털어놓고 기업의 실제 상황을 이해하는 데 도움이 될 수 있다. 그러나 조사 시간이 짧고 부문이 넓기 때문에 제 3 자 고문은 단기간에 기업 내부의 실제 수요를 빠르게 해석하기가 어려워 애매할 수 있다. 기업 내 프로젝트 책임자와 업무 프로세스 부서는 제 3 자 컨설팅 회사와 함께 각 부서의 현재 상황에 대한 논의를 조직하여 관리자 계층과 실제 운영 계층으로 나눕니다. 제 3 자 컨설턴트와 기업 내부 인력은 함께 협력하여 작업 항목을 분할하여 이익으로 인한 문제가 제거되는 현상을 방지하고 외부 인원이 쉽게 이해할 수 있는 전문 수요 분석서를 완성했습니다.
넷째, 기업 ERP 선택형 핵심 지도부와 선택형 팀을 설립한다.
프로젝트 예산 및 내부 수요를 파악한 후 임시 ERP 프로젝트 선택 기관을 설립하는 것이 특히 중요합니다. 그럼 누가 이 그룹을 구성해야 할까요? 이 사람들은 각각 어떤 역할과 책임을 지고 있습니까? 나는 네가 아래의 패턴을 참고할 수 있을 것을 건의한다.
최종 사용자: 판매, 구매, 생산 등을 포함할 수 있는 사람. 일반적으로 ERP 구현을 가장 먼저 제안하고 ERP 가 일상적인 비즈니스 요구 사항을 충족하기 위해 ERP 기술을 사용해야 하기 때문에 ERP 가 해결해야 할 문제를 묻습니다.
현재 여러 가지 이유로 ERP 조달 드라이버의 역할은 고위 경영진 또는 정보 부서에서 수행하는 경우가 많지만, 어쨌든 특정 사용자는 선정 활동에 참여해야 하며 "어떤 ERP 가 경쟁 우위를 확보하고 비용을 절감하거나 비즈니스 목표 달성을 촉진할 수 있습니까?" 라는 질문을 제기해야 합니다.
IT 기술자: 정보부에서 온 이들은 선발팀에서 기술 고문으로 활동하고 있습니다. 이들은 기술 용어를 사용하여 비즈니스 요구 사항을 설명하고, 기술 솔루션을 교환하며, 구입해야 할 지원 기술을 결정하고, 제품을 테스트하고, 새로운 시스템을 유지 관리합니다. 그들은 기존 시스템, 데이터, 하드웨어의 상속성을 고려할 뿐만 아니라, "ERP 가 우리 환경에서 예상대로 작동할 수 있을까?" 라는 보다 전문적인 문제도 고려해야 한다.
재무 담당자: 재무 부서의 경우 일부 회사는 임원이 직접 때렸을 수 있습니다. 프로젝트의 비용 수익을 분석하고, 몇 가지 주요 비즈니스 문제의 비용을 계산하고, 다양한 대안이 회사 재무에 미치는 영향을 비교하고, 프로젝트 연장 및 변경이 비용 수익에 미치는 영향을 분석해야 합니다. 그룹 선택에서, 그들의 질문은: "이것이 가장 가격 대비 성능이 뛰어난 선택입니까?" "
협상대표: 보통 구매부, 행정부 또는 법률부에서 옵니다. 이들의 참여 목적은 가능한 가장 유리한 가격과 조건을 확보하고, 기술적 관점이 아닌 상업적 관점에서 공급업체가 거래 방안을 완성하도록 돕고, 공급자가 유연한 거래와 위험 공유 약속을 하도록 유도하고, 결국 계약 과정에서 거래를 성사시키는 것입니다. 그들은 선택 팀을 안내하여 "어떻게 공급자와 가장 유리한 거래를 성사시킬 수 있을까?" 라고 생각해야 한다.
고위 경영진: ERP 는 최고 수준의 프로젝트입니다. 선발팀에는 첫 번째 토론 없이 결정을 내리지 않도록 기업 전체를 대표할 수 있는 고위 경영진이 있어야 합니다. 고위 경영진의 임무는 조달 기준을 제정하고, 구매 결정을 내리고, 쌍방의 계약 준수 상황을 감독하고, 계약을 집행하는 것이다. 오직 그들만이 가장 심오한 질문을 할 수 있다: "그만한 가치가 있는가? 할까요? "
다섯째, 기업 수요 분석에 따라 몇몇 선별된 제조업체를 확정한다.
현재 ERP 소프트웨어는 종류가 다양하고, 국내도 있고, 외국도 있고, 업종 유형도 다르며, 현재 그들의 디자인 이념은 여전히 다르다. 다양한 미디어 정보 선택 10 정도의 ERP 공급업체를 참고하여 초청을 보낼 수 있습니다. 이들 공급업체는 공급업체 규모, 업계 내 입소문, 업계 특성, 집행 특성, 일반 가격 등에 초점을 맞춰야 한다. 본 기업의 ERP 요구 사항을 분명히 충족하지 못하는 일부 공급업체는 주저하지 않고 도태해야 한다. 예를 들어, 기업 ERP 예산은 매우 적기 때문에 SAP, Oracle 등 외국의 유명 ERP 시스템에 접근할 필요가 없습니다. 기업은 업계 특색을 강조하므로 업계 특색의 ERP 시스템을 위주로 해야 한다. 기업 생산 관리 모델은 비교적 특수하므로 프로젝트 기반 (기업 요구 사항에 따라 2 차 개발) ERP 시스템 등에 중점을 두어야 합니다.