세계 경제 발전 수준이 향상되면서 기업 경영에도 점점 더 많은 변화가 일어나고 있다. Taylor 시대의 "과학적 관리"와 같은 이론은 관리되는 개인의 사회적 요구에 대한 존중이 부족하기 때문에 광범위한 비판을 불러일으켰습니다. 현대 인적 자원 관리 이론에서 기본적인 관점은 기업에서 인적 자원의 역할이 가장 잠재력이 있고 가장 유연하다는 것입니다. 직원들의 개인적인 업무 열정, 업무 태도, 조직에 대한 일체감은 매우 중요한 요소입니다. 경제 발전의 목적은 사람을 위한 것입니다. 부를 창출하는 과정에서 우리는 생존, 안전, 존중과 같은 사람들의 다단계 욕구를 충족시키기 위해 최선을 다해야 합니다. 경영과정은 다양한 경영기능을 통해 사람들의 열의를 충분히 동원하고, 조직의 효율성을 향상시키며, 기업의 공동목표를 달성하는 과정이다. 어떤 의미에서 의사소통은 경영의 본질이다. 경영은 의사소통과 분리될 수 없으며, 의사소통은 경영의 모든 측면에 스며들어 있습니다. 소위 의사소통은 사람들 사이에서 아이디어와 정보를 교환하는 것이며, 한 사람에게서 다른 사람에게 정보를 전달하고 점차적으로 널리 퍼뜨리는 과정입니다. 유명한 조직관리 과학자 버나드는 “소통은 같은 목표를 달성하기 위해 조직 구성원들을 연결하는 수단”이라고 믿는다. 소통이 없으면 관리도 없습니다. 열악한 의사소통은 거의 모든 기업의 오래된 문제입니다. 기업의 조직이 복잡할수록 의사소통이 더 어려워집니다. 풀뿌리의 많은 건설적인 의견은 고위 의사결정자에게 피드백되기 전에 억눌려지는 경우가 많으며, 고위급 의사결정에 대한 의사소통이 원래의 형태로 모든 직원에게 전달될 수 없는 경우가 많습니다. 본 글에서는 먼저 경영에 있어서 의사소통의 역할을 설명한 뒤, 몇 가지 공통적인 의사소통 장벽을 분석하여 의사소통 장벽을 일으키는 요인을 분석하고, 효과적인 의사소통 관리를 수행하는 방법을 분석하고 구체적인 사례와 소개를 제시한다. 제1부: 경영에 있어서 의사소통의 역할 현대 기업에서는 사람 간, 부서 간, 기업의 상사와 부하 간, 기타 다양한 측면 간 의사소통, 상호 이해 및 정보 교환이 특별히 필요합니다. 그러나 실생활에서는 사람들 사이에 눈에 보이지 않는 '벽'이 있어 서로 소통을 방해하는 경우가 많습니다. 현대 통신 장비는 놀랍지만 이 보이지 않는 "벽"을 뚫을 수는 없습니다. 오랫동안 의사소통 채널이 차단되고, 정보가 교환되지 않고, 감정이 조화롭지 않고, 관계가 조화되지 않으면 업무에 영향을 미치고 심지어 기업을 더욱 악화시키게 됩니다. 주의깊게 분석해보면 우리는 언제든지 이 '벽'의 존재를 볼 수 있을 것이다. 예를 들어, 기업의 생산 활동에 있어서 일부 사업부서는 자신들의 생산 활동이 기업 전체의 생산 계획과 조화를 이루어야 한다는 사실을 모르고 있으며, 일부 사업부서는 어떤 수단을 써서라도 자신이 속한 단위의 사적 이익을 추구하기까지 합니다. 다른 사업부서의 이익을 침해하고, 심지어 다른 부서와의 협력을 꺼리는 경우도 있습니다. 그들에게는 그런 일이 일어나지 않았습니다. 기업 전체의 생산 활동에 어떤 부정적인 결과를 가져올까요? 또 다른 예는 일부 관리자가 주관적이고 자의적이라는 점입니다. 한 사람이 최종 결정권을 갖고 있어 부하 직원의 의견을 들을 수 없습니다. 또한 자신의 실수에 대한 비판을 듣지 못합니다. 상사와 부하 사이에 의사소통이 자주 이루어져야 한다는 사실을 이해하지 못합니다. 부하 직원의 의견과 제안을 무시하고 무관심하게 방치하면 회사에 대한 열정과 책임감이 약화됩니다. , 그리고 부하 직원은 부정적이고 둔해질 것입니다. 이런 경우, 회사에 비상사태가 발생하고 모든 직원이 어려움을 극복하기 위한 아이디어, 아이디어, 해결책을 생각해내야 한다면 직원들은 무관심하고 열의나 열의가 없을 것입니다. 그러므로 우리는 현대 기업을 잘 관리해야 합니다. 기업 내에서 정보 교환, 자료 전달, 감정 교환을 지속적으로 강화해야 하며, 직원은 회사의 원칙, 정책 및 상황을 명확하게 이해하고 점차 성숙하고 완전한 의사 소통 시스템을 구축해야 합니다. 미국 회사의 총책임자는 직원들 간의 의사소통을 매우 중요하게 생각합니다. 그는 한때 회사 레스토랑의 4인용 작은 원형 테이블을 모두 큰 직사각형 테이블로 교체하는 "초기 계획"을 가지고 있었습니다. 이는 작은 원형 테이블을 사용할 때 중요한 변화입니다. 함께 식사하기 위해 앉는 것은 항상 서로를 아는 네 사람이었습니다. 크고 긴 테이블을 사용하면 상황이 달라집니다. 서로 모르는 사람들이 함께 앉아 이야기를 나눌 기회가 있습니다. 연구 부서 직원들은 다른 부서의 마케팅 담당자나 제조 엔지니어를 만나 의견을 교환하고 필요한 정보를 얻을 수 있습니다. 더욱이 그들은 서로에게 영감을 주고 '아이디어의 불꽃'을 만들어 낼 수 있으며, 회사의 운영은 크게 개선되었습니다. 경영에서 의사소통의 역할은 다면적이며 그 중 다음 세 가지 측면이 두드러집니다. 1. 의사소통은 개인과 대중의 의사결정을 개선하는 데 도움이 됩니다. 모든 결정에는 무엇을 해야 할지, 어떻게 해야 할지, 언제 해야 할지가 포함됩니다.
이러한 긴급한 문제가 발생할 때마다 관리자는 기업 내 광범위한 내부 커뮤니케이션을 통해 많은 양의 정보 인텔리전스를 얻은 후 결정을 내리거나 관련 직원에게 문제를 신속하게 해결하기 위한 결정을 내리도록 조언해야 합니다. 또한 부하직원이 주도적으로 상사와 소통하고 리더가 의사결정 시 참고할 수 있도록 자신의 제안을 제시할 수도 있고, 의사소통 후 상사의 승인을 받아 스스로 의사결정을 내릴 수도 있다. 기업 내 내부 커뮤니케이션은 다양한 부서 및 담당자에게 의사결정에 필요한 정보를 제공하고 판단력을 높여줍니다. 2. 의사소통을 통해 직원들은 조화롭고 효과적인 방식으로 업무를 수행할 수 있습니다. 기업의 다양한 부서와 직위는 상호의존성이 높을수록 조정의 필요성이 높아지며 조정은 의사소통을 통해서만 달성될 수 있습니다. 적절한 의사소통이 이루어지지 않으면 부하직원은 자신에게 할당된 업무와 완료해야 하는 업무에 대해 오해를 갖게 되고, 이로 인해 업무가 올바르고 만족스럽게 완료되지 못하고 회사의 비효율성을 초래하게 됩니다. 사상자 수. 3. 의사소통은 리더가 부하직원에게 동기를 부여하고, 좋은 대인관계와 조직분위기를 조성하며, 직원의 사기를 높이는 데 도움이 됩니다. 기술 및 조정 정보 외에도 기업 직원에게는 격려적인 정보가 필요합니다. 이를 통해 리더는 직원의 요구를 이해하고, 직원의 고통에 관심을 갖고, 의사 결정 시 직원의 요구 사항을 고려하여 업무에 대한 열정을 높일 수 있습니다. 사람들은 일반적으로 자신의 업무 능력에 대한 적절한 평가를 요구합니다. 리더의 칭찬, 인정, 만족이 다양한 채널을 통해 적시에 직원들에게 전달될 수 있다면 일종의 업무 의욕이 생길 것입니다. 동시에, 기업 내 좋은 대인 관계는 의사소통과 분리될 수 없습니다. 이념적, 정서적 소통은 상호 이해를 높이고, 오해와 장벽, 의혹을 해소할 수 있습니다. 비록 완전한 이해는 불가능하더라도 최소한의 이해는 이루어질 수 있으므로, 소위 '모두가 생각하는 조화로운 조직 분위기'를 갖게 됩니다. 같은 곳, 동기 부여' '한 곳으로 가는 것'은 효과적인 의사소통의 결과입니다. Part 2 효과적인 의사소통의 장애물 1. 조직의 의사소통 장애물 경영진에 있어서 합리적인 조직 구조는 정보 의사소통에 도움이 됩니다. 그러나 조직 구조가 너무 크고 중간 계층이 너무 많으면 최고 의사 결정에서 하위 부서로의 정보 전달은 정보 왜곡을 쉽게 초래할 뿐만 아니라 많은 시간을 낭비하고 적시성에 영향을 미칩니다. 정보의. 동시에 하향식 정보통신 역시 시간을 낭비하고 중간단계가 너무 많으면 효율성에 영향을 미친다. 일부 학자의 통계에 따르면 고위 관리자 사이에서는 정보가 100% 정확하더라도 정보를 받는 사람의 손에서는 20%만 정확할 수 있습니다. 이러한 종류의 정보 통신을 수행할 때 모든 수준의 관할 당국은 수신된 정보를 선별하고 계층별로 필터링한 다음 맥락에 맞지 않는 정보를 보고하는 데 시간을 소비하기 때문입니다. 또한, 선정 과정에는 주관적인 요인이 많이 작용하며, 특히 전달자 자신이 전달하는 정보의 경우 심리적인 요인으로 인해 정보 왜곡이 발생하는 경우가 많습니다. 이러한 상황은 정보 제공자가 중요한 정보를 제공하는 것을 소심하고 꺼리게 만들 수도 있습니다. 그러므로 조직구조가 비대하거나, 조직구조가 불합리하거나, 여러 부서의 책임이 불분명하거나, 업무 분담이 불분명하거나, 리더가 여러 명 구성되거나, 사람 중심으로 일이 설정되거나, 사람이 너무 많으면 , 이는 양측 모두에게 어느 정도 심리적 압박을 가하고 의사소통의 진행에 영향을 미칩니다. 2. 개인적 의사소통의 장벽 1. 성격적 요인으로 인한 장애. 정보통신은 개인의 심리적 요인에 의해 크게 제한됩니다. 개인의 성품, 기질, 태도, 감정, 의견 등의 차이는 모두 정보소통에 장애가 됩니다. 2. 지식과 경험의 격차로 인한 장애. 정보통신에서는 양측의 경험 수준과 지식 수준의 격차가 너무 크면 의사소통 장벽이 발생합니다. 또한 개인의 경험 차이도 정보소통에 영향을 미친다. 실생활에서 사람들은 경험에 의존하는 경향이 있습니다. 경험이 많은 사람은 정보통신을 통해 생각하고 조심하는 경향이 있지만, 초보자는 종종 당황할 것입니다. 특징은 정보통신에서는 양측이 경험을 바탕으로 일반적인 이해를 바탕으로 정보를 처리하는 경우가 많아 상호 이해의 격차가 커지고 의사소통 장벽이 발생한다는 점이다. 3. 개인의 기억력 부족으로 인한 장애. 경영에 있어서 정보소통은 조직체계에 따라 계층적으로 전달되는 경우가 많지만, 동일한 메시지가 계층적으로 전달될 경우 개인의 특성에 영향을 받는 경우가 많아 정보소통의 효율성이 떨어지게 된다. 4. 정보에 대한 다양한 태도로 인해 발생하는 장애물. 이는 다양한 수준에서 고려될 수 있습니다. 첫 번째는 차이점을 이해하는 것입니다. 경영활동에 있어서 많은 직원과 관리자가 정보의 역할을 무시하는 경우가 많아 정상적인 정보소통에 큰 장애가 됩니다. 두 번째는 이익의 개념이다.
그룹 내에서 구성원마다 정보에 대한 견해가 다르며 정보에 집중하는 방법도 다릅니다. 많은 직원들이 조직의 목표나 경영상의 의사결정 등과 관련된 정보보다는 자신의 물질적 이익과 관련된 정보에만 관심을 갖고 있으며, 이는 정보소통에도 장애가 되고 있습니다. 5. 상호 불신으로 인한 장애. 효과적인 정보 전달은 상호 신뢰를 기반으로 해야 위쪽에 반영된 상황을 진지하게 받아들일 수 있고 아래쪽으로 전달된 결정이 신속하게 실행될 수 있습니다. 정보를 전달할 때 관리자는 편견 없이 의견을 경청하고 부하 직원이 자신의 의견을 충분히 설명하도록 격려해야 생각과 감정의 진정한 의사소통이 가능하고 포괄적이고 신뢰할 수 있는 정보를 얻을 수 있으며 현명한 판단과 의사결정을 내릴 수 있습니다. 6. 의사소통자의 두려움과 개인적 심리적 특성도 의사소통 장벽을 일으킬 수 있습니다. 경영 실무에서 정보통신의 성공과 실패는 주로 상사와 상사, 리더와 직원 간의 포괄적이고 효과적인 협력에 달려 있습니다. 그러나 많은 경우 이러한 협력은 부하 직원에 대한 두려움과 양측의 개인적인 심리적 특성으로 인해 장애물을 만드는 경우가 많습니다. 한편, 만약 상사가 너무 위엄이 있어 접근하기 어려운 인상을 주거나, 관리자가 필요한 동정심이 부족하고 부하 직원에 대한 배려를 꺼린다면 부하 직원들 사이에 두려움을 일으키고 정상적인 정보 흐름에 영향을 미치기 쉽습니다. 의사소통. 반면에 열악한 심리적 질도 의사소통 장벽을 일으키는 요인이다. 7. 직관적 선택 편향으로 인한 장애물. 정보를 받고 보내는 것도 인식의 한 형태입니다. 그러나 여러 가지 이유로 인해 사람들은 항상 정보의 일부를 받고 다른 부분을 버리는 데 익숙합니다. 이것이 바로 인식의 선택성입니다. 지각 선택성으로 인해 발생하는 장애에는 객관적인 요인과 주관적인 요인이 모두 있습니다. 정보를 구성하는 다양한 부분의 강점이 다르고, 수신자에 대한 가치가 다른 등 객관적인 요인으로 인해 정보의 일부는 쉽게 인식되고 수용되고 다른 부분은 무시됩니다. 주관적 요인은 선택을 인지할 때 개인의 심리적 특성과도 관련이 있습니다. 정보를 받거나 전달할 때 자신의 필요에 부합하고 자신에게 꼭 필요한 정보는 듣기 쉽지만, 자신에게 유익하지 않고 자신의 이익을 해칠 수 있는 정보는 듣기가 쉽지 않습니다. 이는 모두 정보 왜곡을 초래하고 정보통신의 원활한 진행에 영향을 미치게 됩니다. 3부: 효과적인 의사소통 관리 1. 의사소통 채널 및 방법 정보의 생명은 정보 전달에 있습니다. 그러므로 정보소통을 효과적으로 관리하기 위해서는 정보전달에 힘써야 합니다. 1. 정보 전송은 속도, 효율성, 경제성의 원칙을 구현해야 합니다. 소위 "다수"는 양, 즉 단위 시간당 전송되는 정보의 양이 커야 함을 의미하고, "빠른"은 속도, 즉 정보 전송이 신속하고 시기적절해야 함을 의미합니다. 전송 속도가 너무 느리면 손실될 수 있습니다. 즉, 정보 전송의 모든 종류의 간섭을 제거하고 정보의 신뢰성을 유지하여 비용이 적게 듭니다. 짧은 시간 내에 최대한 많은 정보를 전달합니다. 정보 전달에서 이러한 측면은 서로 연결되어 있고 서로를 제한하며 조정되어야 합니다. 2. 정보를 전송할 때 서로 다른 객체를 구별해야 합니다. 이는 정보 전송의 목적을 의미하며, 정보 전송의 기밀성을 의미합니다. 정보는 가치가 있지만 그 가치는 사람마다 다르고, 같은 정보라도 사람마다 가치가 다릅니다. 그러므로 정보의 효율성을 보장하기 위해서는 정보 전달의 목표에 주의를 기울여야 합니다. 다양한 개체의 다양한 요구 사항을 연구하고, 정보 수신자의 시선 방향을 추적하고, 정보 전송 품질을 보장하고, 비효율적인 작업을 줄이는 것이 필요합니다. 또한, 정보 전달의 타당성을 제고할 때에는 정보의 적용 범위에 주의하고, 정보의 기밀성을 고려하여 정보의 대규모 확산 및 홍수로 인해 직원에게 불필요한 심리적 부담을 주고, 영향을 미치는 것을 방지해야 합니다. 팀 사기. 3. 정보 전송량은 적절하게 통제되어야 합니다. 관리에서는 계층적 권위의 다양한 역할과 각 그룹 구성원이 고려하는 다양한 문제로 인해 정보를 전송할 때 수량 관리에 적절한 주의를 기울여야 합니다. 이는 부하 직원에게 알려야 할 정보는 최대한 빨리 전달해야 하며, 적용 범위가 제한된 정보는 기밀로 유지되어야 함을 의미합니다. 이와 관련하여 우리는 두 가지 경향에 주의를 기울여야 합니다. 하나는 정보를 지나치게 기밀로 유지하는 경향입니다. 서로 다른 회사, 부서, 같은 팀의 직원들은 서로 비밀을 유지하기 때문에 상호 이해와 조율이 어렵습니다. 비공개되어야 할 일부 정보자료는 인위적인 기밀 유지로 인해 하위 부서에 적시에 전달되지 않으며, 이는 정보를 차단하고 부당한 의심을 불러일으키며 개인의 사회적 요구 충족에 영향을 미칩니다. 또 다른 하나는 정보를 마구잡이로 퍼뜨리는 경향입니다. 정보를 전송할 때 정보의 비밀성을 고려하지 않고, 정보 전송 대상을 선택하지 않고, 수집된 정보를 임의로 확산시켜 정보의 혼란을 초래하고 있습니다.
관리자의 경우 정보 검토 및 정리에도 주의를 기울여야 하며, 이는 회의에 모든 정보를 가져오면 회의의 부담이 커지고 심리적 피로를 유발할 수 있습니다. 한마디로 이 두 가지 성향은 루머와 험담으로 이어져 조직 화합에 도움이 되지 않고 팀 사기와 업무 효율성에도 영향을 미치게 됩니다. 4. 직접 전송 및 비공식 채널의 사용을 통제합니다. 소위 직접 전송은 관리 정보 시스템을 제쳐두고 통신 당사자가 직접적인 대화를 할 수 있도록 하는 비약적인 전송입니다. 관리에 있어서는 이 방법을 너무 많이 사용할 수는 없으나, 특별한 경우에는 그 사용을 통제할 수 있다. 예를 들어, 첫째, 경영상의 주요 문제를 신속하게 처리하기 위해, 둘째, 상급 당국의 심각한 관료주의로 인해 적시성을 방해하게 됩니다. 셋째, 특히 시간에 민감한 정보는 의사결정자에게 즉시 보고해야 합니다. 넷째, 개인정보 보호 및 기밀로 유지해야 하는 자료가 포함됩니다. 일부 기업에서는 본부장 접수일과 본부장 메일함을 설치해 커뮤니케이터의 심리적 압박을 완화하고 정보 전달을 통제하기도 한다. 하향 커뮤니케이션 채널의 경우 일부 관리자는 정보가 필요한 부서에 직접 정보를 전달하고 "피드백" 시스템을 구현해야 한다고 주장하는 경우가 많습니다. 비공식적 의사소통에 대해서도 효과적인 통제가 이루어져야 합니다. 비공식적 의사소통은 경우에 따라 공식적인 의사소통이 달성할 수 없는 효과를 얻을 수도 있지만, 소문과 험담을 퍼뜨리는 통로가 되어 부작용을 일으킬 수도 있기 때문입니다. 정보통신을 통제하는 것은 경영기술이자 경영개선의 중요한 부분이다. 관리 수준을 향상시키기 위해서는 관리자가 정보 커뮤니케이션을 통제하고 관리해야 합니다. 5. 정보 처리 과정에서도 정보 피드백이 필요합니다. 이는 정보의 정확성을 보장하는 신뢰할 수 있는 방법입니다. 이러한 종류의 피드백 요구 사항은 양방향입니다. 즉, 하급 당국은 종종 상급 리더에게 정보를 제공하는 동시에 상급 리더의 정보 문의를 수락합니다. 상급 리더도 하급자에게 정보를 제공하는 동시에 피드백을 제공하는 경우가 많습니다. 부하 직원이 제공한 정보에 대해 일종의 피드백을 형성합니다. 일반적으로 어떤 종류의 정보를 처리하든 피드백을 주어야 하지만 방법은 다를 수 있습니다. 실용적인 가치가 있는 정보는 결정을 내리고 조치를 취하는 데 사용될 수 있습니다. 실용적인 가치가 없거나 일시적으로 사용할 수 없는 정보는 적시에 응답하고 피드백되어야 합니다. 간단하고 효과적인 통제 방법은 정보 제공자에게 정보 처리 상태를 정기적으로 피드백하는 것입니다. 이를 통해 한편으로는 정보 제공 부서의 타당성을 높이고 맹목성을 줄일 수 있으며, 다른 한편으로는 정보 전달자와 수신자 간의 심리적 의사소통을 강화하고 팀 사기를 향상시키며 조직을 동원할 수 있습니다. 직원들의 경영 참여에 대한 열정. 1. 공식 커뮤니케이션 및 비공식 커뮤니케이션 채널 공식 커뮤니케이션은 특정 조직 원칙에 따라 조직 시스템 내에서 정보를 전달하고 교환하는 것을 의미합니다. 예를 들어, 조직 간 공식 서신, 조직 내 문서 전달 및 회의, 상하 간 정기적인 정보 교환 등이 있습니다. 또한, 단체별로 주관하는 방문, 기술교류, 시장조사 등도 포함됩니다. 공식적인 의사소통의 장점은 의사소통 효과가 좋고, 더 진지하며, 구속력이 강하고, 비밀을 유지하기 쉽고, 정보 의사소통의 권위를 유지할 수 있다는 것입니다. 이 방법은 일반적으로 중요한 정보 및 문서의 전달, 조직의 의사 결정 등에 채택됩니다. 단점은 조직 시스템의 계층 간 전송에 의존하기 때문에 더 경직되고 통신 속도가 느리다는 것입니다. 비공식 커뮤니케이션 채널은 공식 커뮤니케이션 채널 외부에서 정보를 교환하고 전달하는 것을 의미하며 조직의 감독을 받지 않으며 커뮤니케이션 채널을 자유롭게 선택할 수 있습니다. 예를 들어, 그룹 구성원들의 사적인 의견 교환, 친구들 모임, 소문과 험담 퍼뜨리기 등은 모두 비공식적인 의사소통입니다. 비공식 의사소통은 공식 의사소통을 유기적으로 보완하는 것입니다. 많은 조직에서 의사결정에 사용되는 정보의 대부분은 비공식 정보 시스템을 통해 제공됩니다. 공식 커뮤니케이션에 비해 비공식 커뮤니케이션은 번거로운 여러 절차를 생략하고 상황 변화에 더 유연하고 신속하게 적응할 수 있는 경우가 많으며 공식 커뮤니케이션 채널을 통해 얻기 어려운 많은 양의 정보를 직원의 생각을 반영하는 경우가 많습니다. 태도와 동기. 따라서 이러한 동기는 종종 경영 결정에 중요한 역할을 할 수 있습니다. 비공식 커뮤니케이션의 장점은 커뮤니케이션의 형태가 비공식적이고 직접적이며 명확하며, 공식 커뮤니케이션이 제공하기 어려운 '내부 소식'을 시간 내에 쉽게 배울 수 있다는 것입니다. 업무에 대한 비공식적 의사소통의 기초는 그룹 내 좋은 대인관계입니다. 비공식적인 의사소통이 통제하기 어렵고, 전달되는 정보가 부정확하며, 왜곡되고 오해되기 쉽다는 단점이 있다. 더욱이 소규모 집단과 동아리로 이어져 사람들의 마음의 안정과 집단의 결속력에 영향을 미칠 수 있다. . 또한 비공식 의사소통에는 사전에 예측할 수 있는 모델이 있습니다. 심리학 연구에 따르면 비공식 의사소통의 내용과 형태는 사전에 알 수 있는 경우가 많습니다.
그것은 다음과 같은 특징을 가지고 있습니다. 첫째, 뉴스가 최신일수록 사람들이 더 많이 이야기합니다. 둘째, 사람들의 일에 영향을 미치는 사람들이 가장 많이 이야기됩니다. 셋째, 사람들에게 가장 친숙한 사람들입니다. 넷째, 직장에서 인연이 있는 사람은 같은 루머에 연루되기 쉽다. 다섯째, 직장에서 인연이 많은 사람이 같은 루머에 연루될 가능성이 높다. 관리자는 부정적인 "가십"을 제거하고 비공식 의사소통을 사용하여 조직 목표를 달성하기 위해 이러한 비공식 의사소통 규칙에 충분한 주의를 기울여야 합니다. 현대 경영 이론은 "고도의 비공식적 의사소통"이라는 새로운 개념을 제안합니다. 다양한 경우와 다양한 방법을 통해 다양한 간섭을 제거하여 그들 사이의 지속적인 정보 교환을 유지함으로써 그룹이나 기업의 커뮤니케이션 시스템에서 거대하고 비공식적이며 공개적인 정보를 형성하는 것을 말합니다. 높은 수준의 비공식적 의사소통은 많은 시간을 절약하고, 공식 행사에서 구속감과 주의를 피하며, 수년 동안 해결하기 어려웠던 많은 문제를 편안한 분위기에서 해결하고, 그룹 내 대인 관계의 마찰. 2. 상향 커뮤니케이션 채널 상향 커뮤니케이션 채널이란 주로 특정 채널을 통해 그룹 구성원과 하위 관리자, 경영 의사결정자 간의 정보 교환을 의미합니다. 표현에는 두 가지 형태가 있습니다. 하나는 레이어별 전송, 즉 특정 조직 원칙과 조직 절차를 기반으로 단계적으로 상향 반영됩니다. 두 번째는 도약 반성입니다. 이는 중간 계층의 수를 줄이고 의사 결정자와 그룹 구성원 간의 직접적인 대화를 허용하는 것을 의미합니다. 상향식 의사소통의 장점은 직원들이 자신의 의견을 리더에게 직접 반영하여 어느 정도 심리적 만족감을 얻을 수 있다는 점이며, 관리자 역시 회사의 운영상황을 이해하고 부하직원과 좋은 관계를 형성하며 경영수준을 향상시키는 데 활용할 수 있습니다. 하향식 의사소통의 단점은 다음과 같습니다. 의사소통 과정에서 부하 직원은 서로 다른 수준으로 인해 심리적 거리를 두고 있으며, "작은 신발을 신는 것"과 보복당하는 것을 두려워하여 자신의 의견을 표현하기를 꺼립니다. 동시에, 상향 의사소통은 종종 효과적이지 않습니다. 때로는 특별한 심리적 요인으로 인해 필터링 계층이 정보를 잘못 해석하여 역효과를 낳는 결과를 낳기도 합니다. 상대적으로 하향식 의사소통은 더 쉽고 겸손하며 심지어 라디오나 텔레비전과 같은 통신 시설을 사용할 수도 있지만 상향식 의사소통은 더 어렵습니다. 일하다. 일반적으로 전통적인 경영방식은 하향적 의사소통에 중점을 두고 있으며 권위주의적인 경영방식인 반면, 현대적 경영방식은 하향적 의사소통과 상향적 의사소통을 모두 사용하고 정보 피드백을 강조하며 직원의 경영 참여 기회를 늘리는 경향이 있습니다. 3. 하향 통신 채널 관리자는 하향 통신을 통해 조직의 하위 계층에 다양한 지시 및 정책을 전달합니다. 정보에는 일반적으로 다음이 포함됩니다. 1) 업무와 관련된 지시. 2) 업무 내용에 대한 설명. 3) 임직원이 준수해야 할 정책, 절차, 규정 등 4) 직원 성과에 대한 피드백. 5) 임직원이 자발적으로 참여할 것으로 기대되는 다양한 활동 하향식 의사소통 채널의 장점은 하위 직급자와 그룹 구성원이 조직의 목표와 리더십 의도를 적시에 이해할 수 있게 하고, 직원의 구심력과 그룹에 대한 소속감을 높여준다는 것입니다. 또한 조직 내 모든 수준의 활동을 조정하고 조직 원칙과 규율을 강화하며 조직 기계의 정상적인 작동을 가능하게 할 수 있습니다. 하향식 의사소통 채널의 단점은 이 채널을 너무 많이 사용하면 부하들 사이에 우월하고 권위적인 인상을 주고, 부하들 사이에 심리적 저항을 유발하며, 그룹의 사기에 영향을 미칠 수 있다는 점이다. 또한, 최고 의사결정 단계의 정보는 계층을 거쳐 전달되어야 하기 때문에 지연 및 보류되기 쉽고, 추후 정보가 잘못 해석되거나 왜곡될 가능성도 있습니다. 4. 수평적 의사소통 채널 수평적 의사소통 채널은 조직 시스템 내에서 동일한 계층에 있는 개인 및 그룹 간의 정보 전달 및 교환을 의미합니다. 경영에 있어서 수평적 의사소통은 구체적으로 네 가지로 구분할 수 있습니다. 첫째는 기업의 의사결정 수준과 노동조합 체계 간의 정보소통이고, 둘째는 고위 간부들 간의 정보소통이고, 셋째는 기업 내 여러 부서 간의 정보소통이며, 중간관리자 간의 정보소통이다. 넷째는 일반 직원들 간의 정보소통과 업무 및 아이디어의 소통이다. 수평적 의사소통은 공식적인 의사소통이나 비공식 의사소통의 형태를 취할 수도 있습니다. 일반적으로 후자의 방법이 널리 사용되며, 특히 공식적이거나 사전 계획된 정보 커뮤니케이션 계획을 달성하기 어려운 경우 비공식 커뮤니케이션이 종종 매우 효과적인 해결책이 됩니다. 수평적 의사소통에는 많은 장점이 있습니다. 첫째, 절차와 절차를 단순화하고 시간을 절약하며 업무 효율성을 향상시킬 수 있습니다.
둘째, 기업의 다양한 부서가 서로를 이해하고 전체적인 개념과 협력 정신을 함양하며 부서주의 경향을 극복할 수 있습니다. 셋째, 직원 간의 상호 이해와 조화를 증진하고, 직원 간 우정을 키우며, 직원의 사회적 요구를 충족하고, 업무에 대한 직원의 관심을 높이고, 업무 태도를 향상시킬 수 있습니다. 수평적 의사소통은 단서가 너무 많고 정보량이 많아 혼란을 야기할 수 있다는 점, 특히 개인 간 의사소통은 직원들의 불평과 소문을 퍼뜨릴 수 있는 수단이 되기도 한다. 그룹 사기 저하. 5. 서면 형태 기관이나 관리자의 정보를 타인에게 널리 전파해야 하거나 그 정보를 보존해야 하는 경우에는 보고서, 메모, 편지 등 서면 형태를 구두 형태로 대체할 수 없음을 원칙으로 한다. 1) 본문은 간결하게 작성하고, 가능한 한 간단한 용어를 사용하며, 불필요한 용어 및 아이디어는 삭제한다. 2) 파일이 길 경우 파일 앞에 목차나 요약을 추가해야 합니다. 3) 내용을 합리적으로 구성하고, 일반적으로 가장 중요한 정보를 맨 앞에 배치합니다. 4) 명확한 제목이 있어야 합니다. 6. 음성 형식: 음성 언어를 사용한 대면 의사소통은 관리를 위해 가장 일반적으로 사용되는 형식입니다. 효과적인 구두 의사소통은 정보 수출자가 조직적이고 체계적인 방식으로 정보를 전송하기 위한 올바른 트랜스코딩이 필요합니다. 아웃풋에 있어서, 이 사람이 효과적으로 커뮤니케이션 효과를 높이기 위해서는 어떤 조건을 갖추어야 할까요? 관련 연구에 따르면 효과적인 의사소통의 특징으로는 지식, 자신감, 명료한 발음, 친절한 말투, 성실함, 강한 논리력, 동정심, 열린 마음, 정직함, 좋은 외모, 유머, 재치, 친근감 등이 있습니다. 7. 비언어적 의사소통 비언어적 의사소통은 음성으로 전달되는 정보를 강화할 수도 있고, 음성으로 전달되는 정보를 혼동하고 왜곡할 수도 있으므로 비언어적 의사소통을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 여러 가지로 표현됩니다. 공간을 활용해 의사소통하세요. 사람 사이의 거리, 서 있거나 앉아 있는지, 사무실의 장비와 가구 등이 모두 의사소통에 영향을 미칩니다. 다양한 조직에서는 공간 배치에 따라 다양한 위상과 권한이 나타나는데, 일반적으로 고위 관리자는 전망이 좋은 넓은 사무실과 고급 가구를 갖추고 있으며, 다양한 등급의 호텔 및 요식업도 공간 정보를 통해 표현될 수 있습니다. 의복을 사용하여 의사소통하기 사람들의 의복의 차이는 서로에게 특정 정보를 전달할 수 있습니다. 왜냐하면 옷은 다양한 지위, 다양한 정체성, 다양한 집단에 대한 사람들의 인식에 분명히 영향을 미칠 수 있기 때문입니다. 매너리즘을 사용하여 의사소통합니다. 인체와 그에 따른 다양한 매너는 많은 정보를 전달할 수 있으며, 특히 얼굴 표정이 가장 대표적입니다. 따라서 인체 언어의 의미를 이해하는 것은 효과적인 의사소통의 중요한 부분입니다. 의사소통 방법을 명확히 하는 동시에 의사소통의 기술에도 주의를 기울여야 합니다. 조사에 따르면 기업의 생산직 근로자는 시간당 16~46분 동안 의사소통을 하며, 하위 관리자의 경우 업무 시간의 20~50%가 다양한 형태의 문자 메시지 외에 언어적 의사소통에 사용됩니다. 보고서 작성과 같은 의사소통의 비율은 최대 64%에 달하며 관리자는 업무 시간 중 구두 의사소통에 66~89%를 소비합니다. 그 중 상당 부분이 통신정보의 내용에 속합니다. 회사의 모든 구성원은 커뮤니케이션에 많은 시간을 투자하고 있으며, 커뮤니케이션이 예술적으로 이루어져야 효과가 높아지는데, 이는 회사 리더에게 더욱 중요합니다. 의사소통은 명확한 목적과 명확한 사고를 가지고 표현방식에 주의를 기울여야 합니다. 정보를 교환하기 전에 발신자는 자신이 표현하려는 의도를 고려하고 중심 아이디어를 파악해야 합니다. 의사소통 과정에서는 양측이 이해할 수 있는 용어와 몸짓을 사용하고, 어조와 표정을 적절하게 사용해야 합니다. 표현은 명확하고 모호하지 않을 뿐만 아니라, 상대방이 느낄 수 있도록 정서적인 뉘앙스에도 주의를 기울이고 정확하도록 노력해야 합니다. 전달된 정보를 효과적으로 수신할 수 있습니다. 상대방이 해당 정보에 대해 명확하고 포괄적으로 이해할 수 있도록 발신자는 전달된 정보의 배경, 근거, 이유 등에 대해 적절한 설명을 제공해야 합니다. 이 방법으로만 업무를 올바르게 설명할 수 있도록 업무에 대한 포괄적인 분석을 수행해야 합니다. 징계 문제에 직면한 경우 비판하고 처벌하기 전에 상황을 포괄적으로 이해하고 실제 증거를 확보해야 합니다. 이런 종류의 처리는 만족스러운 결과를 얻을 것입니다. 진심을 담아 서로 소통합니다. 발신자는 정직하고 신뢰할 수 있어야 하며, 진실되고 신뢰할 수 있는 정보를 상대방에게 전달해야 하며, 실제 행동으로 메시지의 설득력을 유지해야 합니다. 뿐만 아니라, 메시지를 보낼 때에는 상대방의 피드백도 진심으로 구해야 하며, 특히 서로 다른 의견을 진심으로 듣고 두 사람 사이에 신뢰와 애정을 쌓아야 합니다.
의사소통에는 '경청' 기술이 필요합니다. 리더로서 직원들과 소통하는 과정에서 솔선하여 의견을 잘 듣고, 정보를 잘 들어야 통찰력 있는 리더가 될 수 있습니다. 즉, 리더는 직원들이 말하는 것을 듣는 것뿐만 아니라 이해해야 합니다. 그러므로 상대방의 말을 들을 때에는 그것에 집중하고 멍하니 있어서는 안 되며, 둘째로 어떤 편견도 갖지 말고, 상대방의 말을 방해하거나 열성적으로 논평하거나 보여주려고 해서는 안 됩니다. 상대방이 의사소통을 계속하기를 꺼리게 만드는 조급함, 마지막으로 배려하고, 서로의 감정 변화와 숨은 의미를 이해하고 이해하십시오. 의사소통에는 '말하는' 기술이 필요합니다. 다른 사람과 소통하려면 듣는 능력뿐만 아니라 자신의 의견을 말하고 표현할 수 있어야 합니다. 자신의 의견을 표현할 때 진실하고 겸손하게 행동하십시오. 자신을 너무 많이 드러내고 자신을 선지자라고 생각하면 아무리 좋은 의견을 갖고 있어도 다른 사람이 쉽게 받아들이지 않아 사람들이 혐오감을 느끼고 경계하게 됩니다. 말을 할 때에는 간결하고 명료하게 말해야 하며, 단순하고 명확한 단어를 사용하여 뜻을 표현해야 하며, 어조는 재치 있고, 태도는 차분하고 서두르지 않아야 합니다. 대화 중에 상대방이 멍하니 있거나 지루해하는 것을 발견했다면, 대화를 중단하거나 화제를 바꿔서 대화가 좋은 분위기 속에서 진행될 수 있도록 해야 합니다. 더욱이, 어떤 의미를 표현한 후에는 잠시 멈춰서 상대방을 상담하는 시선을 보내는 것이 가장 좋습니다. 이는 상대방에게 끼어들 수 있는 기회를 주는 것이며 상대방에 대한 존중의 표시이기도 합니다. 3. 의사소통 체계의 개혁 의사소통 능력과 방법도 중요하지만, 의사소통은 일시적인 능력과 방법일 뿐만 아니라 조직의 시스템임을 이해하고 효과적인 의사소통 효과를 얻기 위해서는 제도적 대책이 필요하며, 지속적으로 개혁해야 한다. 기업의 특성과 개발 요구에 따라 기업 내 원래 의사소통 시스템을 보완합니다. 공통의 의사소통 형태를 확립하십시오. 관리자와 전 직원이 회사 상황을 더 잘 이해할 수 있도록 회사 내부 저널에 칼럼을 작성하여 직원의 불만과 의견을 게시하거나 일부 팜플렛 등을 인쇄 및 배포하고 정기적인 회의 시스템을 구축할 수 있습니다. 회의에서 관련 작업 상황이 시기적절하게 전달되는지 확인하십시오. 직원 회의는 종종 모든 유형의 직원을 모아 자신의 의견과 의견을 표현하는 데 매우 귀중한 형태입니다. 이러한 직원회의는 1년에 1~2번의 직원대표회의를 의미하는 것이 아니라, 특정 사안에 대해 모든 구성원이 자신의 의견을 개진할 수 있는 회의 형식을 사용합니다. 기업에서는 일반적으로 정기모임 제도를 갖추고 있으나, 대부분의 정기모임은 같은 직급의 사람들이 모이는 형태이기 때문에 정보소통에 한계가 있습니다. 이에 반해 직원회의는 일정 범위 내에서 관리자와 일반 직원들이 참석하며, 직급이 다른 구성원들이 직접 접촉하고 직접적인 의사소통을 하게 된다. 요컨대 효율적인 의사소통을 이루기 위해서는 실천에 있어 끊임없이 자기계발을 하고 T자형 구조적 자질(즉, 폭넓은 지식과 깊은 전문지식)을 배양해야 하며, 특히 비상적 사고와 더불어 명확한 아이디어와 성실한 태도를 갖추어야 한다. 시기 적절한 조정을 할 수 있다는 것입니다.