첫 번째 요점은 ERP 고장률이 높은 문제가 이미 사회적 이슈가 되면서 관련 언론 보도가 천지를 뒤덮고 있다는 점이다.
하지만 또 다른 중요한 문제는 이 매체들의 보도와 상당수의 문장 들이 이미 동질화되기 시작했다는 것이다. 이 기사에서는 ERP 구현의 주체적 지위에 대한 인식이 부족하고, ERP 구현의 기관 개편에 대한 인식이 부족하며, ERP 구현의 고위 리더십에 대한 전략적 포지셔닝에 대한 인식이 부족하며, ERP 구현의 전략적 대응 요구 사항에 대한 인식이 부족하다는 몇 가지 문제에 대해 살펴보겠습니다. 이러한 단점을 설명하는 미디어 문장 들이 있지만, 모두 매우 체계적인 설명이 부족하다.
인식 부족 문제 1: 현재 많은 기업들이 구현 과정에서 이 점을 제대로 인식하지 못하고 있어 미디어 지향, 이론 지향, 공급업체 지향으로 이어지고 있으며, 기업들은 구매만 하지 않습니다. 이렇게 하면 시행 과정에서 관리가 뒤처져 많은 프로젝트가 엉성한 공사, 마라톤 공사가 되었다. 이것은 첫 번째 인식의 부족이며,' 주체객체 관계는 실천의 양방향 상호 작용' 을 강조하는 것이 중요하다. 우리는 오랫동안 주체의 대상화를 강조하지만, 대상의 대상화를 소홀히 했으니, 네가 이렇게 할 수 있기를 바란다. Dell 은 특히 기업에 주체의식을 강화하고 정보 소비의 주체가 되어야 하며, 공급업체와 소프트웨어 업체들이 코를 잡고 가지 않도록 경고합니다.
인식 부족 문제 2: ERP 구현 중 기관 개편의 난이도에 대한 인식이 부족하다. 이것은 시간 때문에 많이 말하지 않았으니, 모두들 다 이해할 수 있을 것이다. 하지만 여기서 한 마디 강조하고 싶습니다. "인식 부족" 이라는 매우 중요한 문제는 어디에 있습니까? 그것은 우리의 오래된 조직이다! 모두들 조직 개편을 통합하는 것이 너무 어렵다고 말하고 있지만, 한 가지, 왜? 많은 기업의 오래된 조직은 오래된 문화의 기지이자 오래된 인사 관계의 기초이기 때문에 ERP 구현 과정에서 이 기반을 옮기는 것은 상당히 어렵고, ERP 구현 과정에서 정보화의 충격이 없고, 이 시장은 여전히 좋지 않다. 이는 기존 기업 개혁의 수십 년 동안 남아 있는 문제일 수 있기 때문이다. 이 경우, 강력한 이론적 지원이 없다면, 우리는 이런 복잡한 조직을 바꾸기가 매우 어렵고, 이 과정에서 어려운 비약이 형성될 수 있지만, 우리 중 상당수는 인식상, 사상적 준비, 조직구조 안배에서 이런 어려운 비약을 준비하지 못했다.
인식 부족 문제 3: ERP 구현에서 고위 지도자의 전략적 지위에 대한 인식이 부족하다. ERP 구현에서 제 1 책임자의 역할을 강조해 왔지만, ERP 구현에서 제 1 책임자가 무엇을 하고 있는지는 이 전략적 포지셔닝에 대한 좋은 설명이 없는 것 같습니다. 이것은 매우 중요한 문제이다. 여기서 우리는 한 가지 관점을 제시한다. 낡은 과정의 새로운 갈등을 해결하지 않으면, 신구관계를 채우기가 어렵다는 것이다. 이 과정에서 이러한 문제를 해결하지 않으면 온라인 ERP 시스템이 일정 기간 동안 작동한 후 좋은 기억을 남기고 실패할 수 있습니다. 그러나 당 중앙과 국무부는 기업이 부를 창출할 수 있는 모든 원천을 유입할 수 있도록 요구하기 때문에 이런 전략적 사고와 과중한 임무는 책임자의 책임과 책임이자 ERP 구현에서의 전략적 포지셔닝이기도 하다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언)
인식 부족 문제 4: ERP 구현의 전략적 대응 요구 사항에 대한 인식이 부족합니다. 이 점에 대해서 나는 몇 마디 더 말하고 싶다, 왜냐하면 이 관점은 이전에 거의 언급되지 않았을 것이기 때문이다. ERP 가 호스팅하는 선진 관리 이념은 전략적 대응이 필요한데, 이는 정보기술의 본질적 특징이다. 이러한 전략적 대응에는 ERP 표준 기반 전략 대응이 필요합니다. 예를 들어 임 교수가 언급한 ERP 요구 사항, 관리 요구 사항, 구현 요구 사항, 데이터 요구 사항 표준화 등이 있습니다. 즉, 표준화는 ERP 에 해당하는 전략적 관계입니다. 동시에 ERP 구현에는 대응 관계를 해결하기 위해 유연성 충돌과 유연성 조정이 필요합니다. ERP 의 시행은 낡은 문화에 영향을 줄 수 있지만, 이런 충격은 한 사람의 문제이다. 유연성 있는 충돌은 유연성 있는 조화로 해결해야 한다. 예를 들어 ERP 구현 팀은 복합적인 인적 자원 할당이 필요합니다. 이러한 전략적 관계는 전략적 대응입니다. 하지만 오랫동안 이 전략에 대한 우리의 요구는 확신이 없고, 이해하고, 인정해 왔으며, 종종 한 방면을 강조하고 다른 방면을 간과해 왔다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 전략명언) 이런 전략적 대응에 대한 인식이 불분명하다는 것은 본질적으로 과학발전관, 특히 과학발전관이 정보화에 대한 인식에 문제가 있다는 점에서 이전 단계에서 ERP 실패율이 높은 매우 중요한 인식론 원인일 수 있다.
두 번째 관점은 서비스 체인의 단절을 실시하는 것이다.
ERP 실패의 중요한 원인 중 하나는 서비스 체인의 단절이다. 모든 ERP 공급업체의 발언, 보고, 계약에서 모두 그들의 진실한 언어를 듣고 그들의 친절한 미소를 볼 수 있다. 네, 바로 이런 웃는 얼굴입니다. 성실한 기업과 창업가들이 마음을 움직이고, 돈을 지불하고, 시동을 걸고, 실행에 옮기게 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언 아쉽게도 창업자들이 진심으로 마음을 움직이고, 돈을 내고, 온라인에 접속하고, 실시할 때, 완벽한 ERP 서비스 체인이 있어야 ERP 의 정상적인 운영과 올바른 시행을 보장할 수 있지만, 우리의 서비스 체인은.
이론적으로 ERP 의 구현 서비스 체인은 환경 서비스 체인, 구현 서비스 체인, 운영 서비스 체인의 세 가지 계층으로 구성되어야 합니다. 첫 번째 서비스 체인은 아직 완벽하지 않습니다. 예를 들어, 린 교수는 외국 기업이 ERP 를 실시하려면 위험 식별 및 위험 평가가 필요하며 중국은 위험 평가 시스템을 찾을 수 없다고 말했다. 해외에서 ERP 를 실시할 때 위험평가의 기준은 BS7799 로 국내 많은 기업들이 BS7799 를 본 적이 없기 때문에 우리는 완벽하지 않다. 서비스 체인의 구현은 지도자의 연설에서 이미 말했다. 우리는 또한 제 3 자의 자문이 부족하고 객관적인 목소리가 부족하다.
특히 운영 서비스 체인이 상당히 끊어졌다는 점을 강조해야 한다. 많은 기업들이 ERP 를 내놓았지만 출시에 실패하여 말에서 내렸다. 이리저리 뒤척이는 관건은 운영 서비스 체인이 끊어지기 때문이다. ERP 의 출시는 전체 ERP 구현 프로세스의 끝이 아니라 성공 단계의 시작이다. 따라서 서비스 체인을 운영하는 데는 세 가지 매우 중요한 작업이 있는데, 상당히 많은 절차가 중국의 이전 구현에서 이루어지지 않았다. 우선, 조작 중에 상응하는 훈련을 해야 한다. 해당 교육이란 무엇입니까? 온라인 전에 공급업체는 기업에 ERP 가 무엇인지, ERP 를 업로드하는 방법, ERP 데이터를 어떻게 처리하는지, 많은 문제를 말했지만, 모두 공론이다. 실제로 온라인 상태가 되면, 공터에서 실속 있는 검증이 될 것이다. 이때 모든 관리자들은 원래의 이념과 현실의 충돌에 직면해야 하기 때문에 이럴 때는 확실히 심층적인 훈련이 필요하다. 이것이 바로 통신 교육이다. 둘째, 전체 프로세스의 해당 작업을 수행하십시오. 당신의 이전 단락의 모든 개념은 종이담병이기 때문에, 방안에서, 강탁에서, 기업의 리더부터 모든 대중과 프로젝트 구현의 책임자에 이르기까지, 진정으로 완전한 과정의 개념에 대한 생동감 있는 데모는 없다. (윌리엄 셰익스피어, 템플린, 과학명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학명언) 따라서 이 경우 전체 프로세스의 해당 작업이 필요합니다. 다시 한 번, 해당 운영 과정에서만 일부 프로세스를 조정하고 수정할 수 있으며, 우리 제도가 실행 중인 문제와 오류를 발견할 수 있습니다. 예를 들어, 우리는 5 개의 시스템에 대한 실측을 했는데, 그 중 한 명은 1 년 프로젝트 구현 경험이 있는 관리자인데, 이 5 개 시스템에 어떤 오류도 발견되지 않았다. 또 다른 5 년간의 구현 경험, 풍부한 기업 관리 경험 및 지식을 가진 관리자는 이 5 개 시스템에서 8% 의 오류를 발견했습니다.
다음은 테스트를 실행하는 두 가지 시스템의 예입니다. 일반적으로 제조 시스템은 전체 제조 공정을 안정적으로 실행한 후에만 두 번째 프로세스를 실행할 수 있습니다. 이를 실행 테스트 완료라고 하며 결과를 보고 수용을 할 수 있습니다. 즉, 제조 시스템은 완전한 생산 과정을 통과해야 하며, 온라인 후에는 결코 성공하지 못한다. 둘째, 빠른 제거 산업은 전체 회수 기간 이후에만 문제와 영향을 볼 수 있습니다. 이를 바탕으로 안정성 분석, 숙련도 분석, 시스템 결함 분석, 예상 목표 달성을 위한 비교 분석, 적용 효과 분석 등 다섯 가지 분석을 수행해야 합니다. 이러한 분석을 통해 ERP 응용 프로그램의 효과를 볼 수 있습니다.
세 번째 관점은 시장 가치의 발전 기능이 부족하다는 것이다.
현재 ERP 업계에는 차를 우려내는 패턴으로 ERP 의 핵심 기능을 식별하는 모델이 돌고 있다. 이런 기준은 개발도상국의 시장 동적 대응 요구를 충족시키지 못하기 때문에 선진국에 더 적합하다고 말해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 개발, 개발, 개발, 개발, 개발, 개발, 개발) 이것은이 문제에 대한 우리의 짧은 보드 중 하나 일 수 있습니다.
예를 들어, 우리 방직업체가 ERP 를 실시한 후, 하루에 10 만 개의 정보를 수집하고, 제품의 각 단계에 대한 지표와 계수를 살펴보고, 빠르고 편리한 품질 추적을 실현하며, 사용자의 품질 피드백에 신속하게 대응할 수 있습니다. 하지만 한번 봅시다. 우리가 세계 제조업의 5 대 변혁을 연구하면서, 네트워크화 조립을 실시하는 세계 기업들이 이미 품질 관리를 통해 품질 원가 통제로 발전한 것을 발견했기 때문에 우리의 관리 이념은 이미 우리를 멀리 뒤처지게 했다. 우리가 ERP 를 출시할 때 진보할 수 있을 줄 알았을 때, 나는 얼마나 많은 머리를 부러뜨렸는지, 얼마나 많은 선을 부러뜨렸는지 계산할 수 있었다. 사실 나는 다른 사람에게 차였다. 분석해 보세요. 이 차이가 기술적입니까? 아니요, 기술적으로 품질 관리와 품질 원가 관리는 기술적 난이도가 크지 않으며 자본 투자도 많이 증가하지 않습니다. 격차는 주로 경영 사고와 경영 이념에 있다. 따라서 ERP 솔루션 공급업체가 가능한 한 빨리 이념적으로 질적인 도약과 승진을 할 수 없다면 이미 시작한 많은 ERP 기업들이' 계속 전진' 할 것 같습니다.
네 번째 관점은 성공의 정의를 모호하게 하고 성공에 대한 이해를 혼동한다.
성공이란 무엇인가? 이렇게 성대한 회의에서 이 문제를 토론할 필요는 없지만, 현실은 우리에게 이런 문제를 제출하도록 강요한다. 이론적으로 성공은 예상되는 결과이며, 성공에는 세 가지 기준이 있어야 합니다. 하나는 기업의 전반적인 발전 전략에 부합하는 것입니다. 두 번째는 원하는 비즈니스 기능 및 관리 목표를 달성하는 것입니다. 셋째, 예상 수익과 비용의 균형을 달성한다. 그러나 이 세 가지 기준에 따라 ERP 를 구현하는 대부분의 기업은 두 가지 모호성이 있습니다. 즉, 사용자에게 명확한 목표 요구 사항이 없고 구현자에게는 명확한 서비스 목표가 없습니다. 상당수는 ERP 소프트웨어를 설치용 소프트웨어로 보고 있다. 이런 상황은 반드시 맹목적이어야 하며, 결국 대량의 실패 사례로 이어질 것이다. 심각한 것은 이런 상황이 광대한 중소기업으로 확산되고 있다는 것이다.
다섯 번째 요점은 ERP 구현의 위험 회피에 대한 인식과 연구가 부족하다는 것이다.
마지막으로 비교적 새로운 문제를 말하다. 부패 예방에 대한 연구와 ERP 구현에 대한 간섭이 부족한 것도 ERP 구현 실패의 중요한 원인이다. 사실, 부패의 암류가 급증하면서 권금 거래는 이미 IT 분야에서 공개된 비밀이 되었기 때문에, 이 경우, 우리는 세 가지 상황이 주목할 만하다고 생각합니다. 하나는 ERP 프로젝트가 부패의 방해로 인해 실패했다는 것입니다. 둘째, 부패는 ERP 프로젝트 실패 뒤에 숨어 있습니다. 마지막으로, 어떤 사람들은 부패가 프로젝트 실패로 이어질 수 있다는 것을 계속 알고 있다.
어떤 사람들은 ERP 의 실패가 구현 방식과 관련이 있다고 말할 것이다. 실제로 ERP 구현의 전체 프로세스는 관리 개선 프로세스입니다. 어느 쪽이든 기업의 문화는 종종 ERP 구현의 성패에 결정적인 역할을 한다. 똑똑한 소프트웨어 회사는 실패 확률을 줄이기 위해 적절한 고객을 선택해야합니다. ERP 를 사용할 준비가 된 회사는 정보의 투명성으로 인해 "사람" 의 모든 측면이 주관적인 의지에 어느 정도 위배된다는 점에 유의해야 합니다. 직원 배치 과정에서 자신의 기업 문화는 ERP 계획과 충돌합니다. "가장 정확한" 방안은 없고 "가장 적합하다" 만 있다.