사례 연구 문제 1
모 건설회사는 수십 년간의 발전을 거쳐 이미 현지에서 유명한 선두 건설업체가 되었다. 기업의 성공 경험을 요약하면, 많은 관리자들이 하늘, 지리, 사람, 예를 들어 국가 경제의 지속적인 발전, 지방정부 및 은행과의 좋은 관계, 수십 년 동안 형성된 고정고객과 좋은 입소문, 직원들의 자질로 요약할 수 있다. 2008 년 베이징올림픽의 번영에 힘입어 회사는 지역 경계를 깨고 중국과 세계 유명 건설기업이 되는 비전과 사명을 확립했다. 기업이 이런 비전과 사명을 세우고 이를 위해 노력했을 때, 우세했던' 시기, 지리, 사람' 이 사라진 것 같다는 것을 알게 되었다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 희망명언) 예를 들어, 얼마 전 한 일본 건설 회사는 회사와 협상할 때 회사에 이틀 안에 프로젝트에 대한 가격을 제시해 달라고 요청했다. 건축과 일본어를 모두 아는 사람이 없어서 제때에 오퍼를 낼 수 없어서 아쉽게도 회사는 프로젝트를 잡지 못했다.
회사의 내외부 환경과 취할 조치를 분석해 주세요.
(1) 일, 장소, 사람은 회사의 내부 및 외부 환경에 대한 일반적인 설명입니다. 사례에서 볼 수 있듯이, 회사의 과거 성공은 천시, 지리, 사람, 그리고 회사의 경쟁 우위를 구성하는 요소들에서 비롯된 것입니다. 회사가 전국, 심지어 세계의 건설기업으로 재배치될 때 정부, 은행 관계, 지역, 인력 자질 요구 사항 등이 모두 바뀌었다는 것을 알 수 있습니다. 이른바 천시, 지리, 사람, 그리고 더 이상 우세하지 않습니다.
(2) 따라서 회사는 내부 및 외부 환경을 진정으로 인식하고, 회사의 사명과 비전을 결정하고, 하늘과 땅, 사람을 중심으로 적절한 조치를 마련해야 한다. 구체적인 조치는 회사의 핵심 경쟁력을 키우는 데 중점을 두어야 합니다. 즉, 전자 상거래 네트워크 및 시스템을 구축하는 기술을 갖추고 있어야 합니다. 신제품을 신속하게 시장에 출시할 수 있습니다. 더 나은 애프터 서비스 능력; 고품질 제품 제조 기술 제품 특성의 혁신 능력을 개발하다. 시장 변화에 신속하게 대응하다. 고객 주문을 정확하고 신속하게 충족하는 시스템 각종 기술을 통합하여 신제품을 만드는 기술.
사례 연구 질문 2
어딘가에서 전통 수공예품을 생산하는 기업은 중국의 개방 정책에 따라 점차 성장하고 있다. 최근 10 년간 판매 및 수출이 평균 15% 이상 증가했습니다. 직원 수도 200 명 미만에서 2000 여 명으로 늘었다. 기업들은 여전히 과거와 비슷한 직선형 조직 구조를 채택하고 있다. 기업 책임자인 왕 주임은 판매와 생산을 모두 관장하는 전재형 관리자이다. 최근 기업에서 한 가지 일이 발생하여 왕 공장장은 어찌할 바를 몰랐다. 첫째, 생산은 기본적으로 주문 생산이며, 공장장은 기본적으로 생산 지시를 전달하는 것이다. 인도가 긴박할 때는 왕왕 공장장이 앞장서서 직원들과 함께 등불을 들고 야전을 벌이는 경우가 많다. 제때에 물건을 보냈지만, 품질이 표준에 미치지 못하여, 상품은 반품 클레임을 받았습니다. 둘째: 예전에는 기업 채용 인원이 적어서 왕 공장장이 혼자서 결정한다. 현재 매년 50 명에 가까운 대학생을 모집하고 있으며, 인력 양성도 관련되어 있다. 이전의 방법은 통하지 않는다. 셋째로, 이전에 왕 공장장은 항상 임시로 사람을 잡아 물류 등의 일을 했다. 지금 이 방면의 일이 너무 많아서 당분간 할 수 없다. 무릇 이런 종류의 과거 검증된 관리 방법은 이미 작용을 잃었다.
조직 업무의 관점에서 기업의 문제점을 설명하고 조치 건의를 해 주세요.
(1) 사례에 제시된 정보를 보면 기업이 직선형 조직 구조를 채택하고 있는 것이 분명하다. 이런 조직 구조의 장점은 직선형 조직 구조의 장점이다. 구조가 비교적 간단하다. 모든 사람은 자신이 누구에게 보고해야 하는지, 누가 그에게 보고해야 하는지 알고 있다. 명확한 의무와 권한. 모든 사람이 가지고 있고 단 한 명의 직접 책임자만 있기 때문에 결정을 내리는 것이 더 쉽고 빠를 수 있다. 단점: 하지만 대기업의 경우 업무가 복잡해서 모든 관리 기능을 한 사람이 감당하기 어렵다.
(2) 분명히 기업이 2000 명 이상으로 발전했을 때 직선형 조직 구조는 기업의 정상적인 발전을 제약하고 있다. 사건 중 왕 주임이 직면한 곤경처럼 한 사람이 모든 일을 책임지도록 하는 것은 더 이상 효과적이고 효율적이지 않다.
(3) 기업은 전문화 분업의 직선형 직원 조직 구조와 같은 기업 발전에 적합한 조직 구조를 채택해야 하며 생산 계획부, 인사부, 물류부 설립을 고려해야 한다. 이렇게 하면 직선형 참모형 조직 구조의 장점을 충분히 발휘할 수 있다. 즉, 각급 직선관리자는 해당 직능 기관과 인원을 참모와 조수로 가지고 있어 현대관리의 복잡하고 섬세한 특징에 맞게 부서를 효과적으로 관리할 수 있다. 각 부서는 직선인원의 통일지휘 아래 현대조직활동 통일지휘, 엄격한 책임제의 요구에 부합한다.
사례 연구 질문 3
중국이 WTO 에 가입함에 따라 기업들은 새로운 기회와 도전에 직면해 있다. 국내외에서 온 경쟁과 기업의 장기적이고 건강한 발전에 적응하기 위해 대형 국유기업은 관념을 바꾸고 현대기업제도 수립의 속도를 가속화하는 동시에 내공을 연마하고 관리 수준을 높여야 한다는 것을 깨달았다. 훈련은 선도다. 과거에는 기업들이 많은 훈련을 했지만, 기본적으로 유명 전문가 몇 명을 임시로 초빙하여, 전원 대반에 참가하는 훈련 방식을 취하여 훈련 과정에서 소홀히 되었다. 훈련이 끝난 후, 어떤 사람들은 일이 유용하다고 느꼈고, 어떤 사람들은 쓸모없고, 배우고 싶은 것을 배우지 못했다. 훈련 방식이 너무 단일해서 일과 실제로 결합되지 않았다는 반응도 있다.
만약 당신이 인적자원 관리를 주관하는 부사장이라면, 당신은 회사의 교육을 어떻게 관리해야 합니까?
(1) 기업이 교육이 지향적인 중요성을 인식하고 있지만. 그러나 사례에서 알 수 있듯이 교육에는 교육 내용과 방법이 단조롭고, 교육 프로세스 제어, 교육 효과 평가 부족 등 여러 가지 문제가 있습니다. 훈련의 효과를 보장하기 위해서, 우리는 다음과 같은 몇 가지 측면을 고려해야 한다.
(2) 사례의 문제점에 대해서는 다음과 같은 조치를 취해야 합니다. 첫째, 교육 업무를 잘 관리하십시오. 둘째, 교육 내용의 다양성을 보장해야 한다. 교육 내용에는 정치 사상 교육, 전문 지식 및 관리가 포함되어야 합니다. 셋째, 체계적인 이론 훈련, 일자리 교체, 참관 방문 등 다양한 훈련 방식을 취한다.
(3) 요컨대, 교육 과정에서 일반적으로 다음과 같은 문제를 중점적으로 해결해야 합니다. 교육은 기업 목표와 결합되어야 합니다. 상급 경영진은 훈련 업무를 지원하고 참여해야 한다. 좋은 교사를 선택하고 양성하십시오. 교육 내용은 타깃이어야 한다. 교육 방법은 교육 대상과 교육 내용을 결합해야 한다. 이론과 실천을 결합해야 한다.
사례 연구 질문 4
다음 대화를 읽어 주세요.
미국 보스: 이 보고서를 완성하는데 얼마나 걸립니까?
그리스 직원: 이 보고서를 완성하는데 얼마나 걸릴지 모르겠어요.
미국 사장: 당신은 시간 제한을 제기할 자격이 가장 많은 사람입니다.
그리스 직원: 열흘.
미국 사장: 15 일 이내에 이 보고서를 완성하는 것에 동의하십니까?
그리스 직원: 소리가 없어요. (명령인 것 같다)
15 일 후,
미국 보스: 보고서는요?
그리스 직원: 내일 완공됩니다. 사실 30 일이 걸려야 완성할 수 있다. ) 을 참조하십시오
미국 보스: 오늘 보고서 작성에 동의합니다.
다음날 그리스 직원들은 사표를 제출했다.
전파학의 관점에서 미국 사장과 그리스 직원들의 대화를 분석하고 그리스 직원들이 사직한 이유를 설명하고 건의를 해 주세요.
(1) 사람과의 교제 과정에는 일정한 특수성이 있다. 즉 사람들의 정치적 관점, 경제적 지위, 나이, 경험, 종교, 습관 등이 다르기 때문에, 교류 과정에서 같은 일이나 대화에 대해 서로 다른 해석과 귀속이 있을 수 있다.
(2) 사례 대화에서 미국 사장이 그리스인들에게 보고서 완료 시기를 물었을 때 실제로 그리스 직원들의 의견 (미국 경영진의 전통적인 습관과 관련) 을 구하고 있었지만 그리스 직원들은 보고서 완료에 필요한 시간을 알지 못하고 미국 사장이 명령을 내리게 하려고 했다 (그리스 직원들은 명령식 관리에 익숙해졌다). 15 일 후, 미국 사장이 보고 (약속 준수) 하고, 그리스 직원들은 16 일 이내에 30 일 동안 일을 끝내기 위해 최선을 다했다. 그리스 직원들은 미국 사장이 문제를 찾고 있다고 생각하여 사직해야 했다.
(3) 따라서 의사 소통의 효과를 보장하기 위해서는 의사 소통 과정의 개인차와 그 영향을 이해하고 파악해야 한다. 우리가 평소에 말했듯이, 생각을 바꾸고, 제자리에 두는 것이 효과적인 소통의 수단이다.
사례 연구 질문 5
모 사기업 사장은 관련 인센티브 이론을 공부한 후 크게 영감을 받아 실천에 옮기기 시작했다. 그는 부하들에게 더 많은 일과 책임을 주고 칭찬과 상식을 통해 그들을 격려했다. 그 결과 직원들의 적극성을 높이지 못했을 뿐만 아니라 사장의 관행에 대해 강한 불만을 품고, 그가 모략으로 직원을 착취하고 있다고 생각했다.
인센티브 이론 등에 근거하여 사장의 관행이 실패한 원인을 분석하고 건의를 해 주십시오.
(1) Maslow 의 계층 이론에서 우리는 인간의 요구가 계층적이라는 것을 알고 있습니다. 즉, 생리적 요구, 안전 요구, 사회적 요구, 지위 및 존중 요구, 자기 실현 요구. 매슬로우는 낮은 수준의 수요가 충족되어야만 높은 수준의 수요가 있을 수 있다고 생각한다. 주도적 수요는 사람의 행동을 결정한다.
(2) 이 경우 민간 기업 소유주는 생리 및 안전 요구와 같은 직원의 하위 수준 요구를 무시할 수 있으며, 이러한 수요는 직원의 주도적 수요일 가능성이 높습니다. 병을 제대로 치료하지 못해 사장이 이 사기업에서 인센티브를 실천하지 못하게 되었다.
(3) 인센티브를 효과적으로 하려면 직원의 실제 요구를 이해하고 만족시켜야 한다. 구현 과정에서 물질적 이익 원칙을 고수하고, 메커니즘에 따라 인센티브를 창출하고, 물질적 이익과 정신적 격려를 결합해야 한다.
사례 연구 질문 6
미 공군이 채택한 평가 체계는 미국의 많은 공공사무조직의 성과 평가의 전형적인 대표이다. 이 평가제도는 각 장군 이하 장교의 직속 상사가 매년 각 장교에 대한 서면 보고를 할 것을 요구한다. 평가 보고서의 형식 설계는 균일하며 다양한 서비스 및 수준에 적용됩니다. 표에 남아 있는 공백은 매우 작아서, 평가자는 간결한 언어로 각 장교의 성과를 요약할 수밖에 없다. 1970 년대 중반에 이러한 평가 체계는 직원 분배에 대한 전문적인 정의가 부족하여 평가의 주관성과 비합리성을 불러일으켰기 때문에 널리 비판을 받았다. 예를 들어, 참모 인원의 리더십에 대한 평가는 이 방법의 작용이 크지 않다.
평가는 평가 제도의 개정으로 이어졌다. 각 단위 내부는 성과 평가 비율을 엄격하게 규정하고 평가 절차도 수정했다. 각 관리는 그의 주요 상사, 다른 평가자 및 감사인의 동일한 평가를 받아야 한다.
질문:
(1) 이 사건의 평가체계를 행정적인 방법으로 분석하는 데 어떤 문제가 있습니까?
행정방법의 본질은 행정조직의 직위와 직무를 통해 관리하는 것이다. 그것은 개인의 능력이나 특권이 아니라 책임, 권력, 직위를 특히 강조한다. 미 공군의 평가 체계는 직접 상급자의 평가를 강조하고, 대중은 평가에 직접 참여하지 않고, 어느 정도 평가 결과에 영향을 미치고, 평가의 주관성은 평가의 질을 떨어뜨린다. 이에 따라 이런 평가체계는 70 년대 중반에 광범위한 비판을 받았다.
(2) 그들에게 더 나은 평가 방법을 제안 할 수 있습니까?
제 생각에는 직원 성과 평가는 다음 사항에 유의해야 합니다.
A. 대중이 참여하는 방법, 즉 평가 성과의 투명성을 높이는 방법;
B. 자체 평가법은 평가 결과의 차이를 줄일 수 있습니다.
C. 양적 평가와 질적 평가를 결합하여 피평가자의 성과를 결정합니다.
D. 오늘의 성적도 보고 어제의 성과도 보고 종합 분석 연구도 해야 한다.
사례 연구 질문 7
1980 년대에 리 에코카는 파산 위기에 처한 미국 자동차 거물 중 하나인 크라이슬러를 구하는 것으로 유명하다. 오늘날 크라이슬러는 또 다른 도전에 직면해 있다. 세계 자동차 공업의 과열 경쟁과 예상 생산능력 과잉에서 살아남는 것이다. 이 위기를 극복하고 다시 성공적으로 경쟁하기 위해서는 크라이슬러가 먼저 다음과 같은 문제를 해결해야 한다.
첫째, 세계 자동차 공업의 생산능력 과잉은 모든 자동차 제조업자들이 시장 점유율을 유지하거나 늘리기 위해 최선을 다할 것임을 의미한다. 미국 자동차 업체들은 투자를 늘려 효율을 높여야 하고, 일본 자동차 업체들도 미국에 공장을 계속 건설해야 한다. 유럽과 한국 제조사들도 미국에서의 시장 점유율을 높이고 싶어한다. 에코카는 일부 차종의 가격을 삭감할 필요가 있다고 인정했기 때문에 할인 및 기타 인센티브를 사용하여 소비자를 크라이슬러의 자동차 전시장으로 끌어들였다. 그러나, 에코카와 크라이슬러는 또한 가격이 더 많은 구매자를 얻을 수 있는 유일한 방법이라고 생각한다. 그러나 장기적으로 이것은 최선의 방법이 아니다. 크라이슬러가 해결해야 할 두 번째 문제는 그가 생산한 자동차의 품질과 성능을 높이는 것이다. 에코카는 마케팅과 재정에 지나치게 집중하고 제품 개발을 다른 업체에 맡기는 것은 좋지 않다고 인정했다. 사람들은 또한 우리가 소비자에게 고품질의 애프터서비스를 제공하는 것을 중시해야 한다는 것을 깨달았다. 에코카의 세 번째 문제는 미국 자동차 회사 (AMC) 와 크라이슬러의 행동을 결합하는 것이다. 미국 자동차 기업의 합병은 크라이슬러가 블루칼라와 화이트칼라를 포함한 많은 직원을 해고할 것이라는 것을 의미한다. 이번 해고에 대한 나머지 직원들의 태도는 분노에서 걱정에 이르기까지 크라이슬러의 경영진에게 큰 압력을 가하고 있다. 노사측과 긴밀히 협조하고 소란을 피하고 자동차의 품질과 노동 생산성을 확보하는 것은 어렵다는 것이다.
생존을 위해 크라이슬러는 모든 수준의 경영진과 디자인, 마케팅, 엔지니어링 및 생산 부서 직원들이 소비자 요구에 맞는 양질의 제품을 팀 형태로 공동으로 개발하고 제조해야 한다고 인정했다. 크라이슬러의 미래도 효율성 향상에 기반을 두고 있다. 오늘날 크라이슬러는 팀워크를 통해 비용 절감, 품질 향상, 제품 개발 속도 향상, 공급업체 및 소비자와의 관계 개선에 주력해 왔습니다. 다른 방면에서, 에코카는 공급자에게 비용 절감에 대한 조언을 구했다. 그는 이미 수천 건의 건의를 받았다. 에코카는 비용 절감의 관건은 "모든 65,438+0,000 명의 직원들이 비용 절감에 대해 이야기하게 하는 것" 이라고 말했다.
에코카는 현재 크라이슬러 회장직에서 은퇴했다. 일부 분석가들은 크라이슬러의 어려운 시기를 예견하기 시작했다. 하지만 한 현직 임원은 크라이슬러가 이전에 위기를 겪었지만 살아남았기 때문에 크라이슬러가 과거로부터 가치 있는 것을 배울 수 있다는 큰 장점을 가지고 있다고 말했다.
질문:
(1) 크라이슬러가 직면한 문제를 현대의 관리 방법으로 어떻게 해결할 수 있습니까?
에코카는 네 가지 문제 해결 방법을 제시했는데, 기본적으로 두통과 발통증을 치료하는 방법이다. 당대에 해결해야 할 곤경은 사용자 지향이고, 업무 발전의 출발점은 일반적으로 사용자의 수요이다. 기업은 새로운 사회적 책임관을 가지고 경영 활동을 전개해야 한다. 제품 구조를 혁신하고 하이테크 제품 공급 시장을 지속적으로 도입하다. 분명히 다른 사람에게 봉사하는 것과 같은 것이다. 목적 없는 기업 합병은 상책이 아니다. 시장 수요에 따라 대기업도 있고 중소기업도 있다.
(2) 크라이슬러의 문제를 해결하기 위해 비상 관리를 사용하는 방법?
권변 관리 사상은 객관적 환경이 끊임없이 변화하는 조건 하에서 기업의 경영 행위가 이런 수요에 적응하고 새로운 조치를 끊임없이 제기해야 한다는 것이다. 크라이슬러의 상황에 따르면, 우선 각종 조치로 쌓인 자동차를 처리해야 하는데, 이것이 자금을 회수하는 중요한 방법이다. 개선된 신차 공급 시장을 생산하여 높은 자본 수익률을 쟁취하다. 직원과의 관계를 잘 처리하여 직원들의 적극성을 높이다. 이 가운데 잉여 직원들의 안배는 일본 기업을 본받아 해고를 줄이는 대신 경제 발전을 통해 더 많은 직원을 수용해야 한다.
(3) 크라이슬러는 오늘 무엇을 해야 합니까?
크라이슬러는 오늘 네트워크화, 지식화, 정보화의 조건을 파악하여 각종 정보를 충분히 확보하고 자신의 업무를 전개해야 한다. "세 가지 현대화" 는 서로 보완해 주며, 크라이슬러가 더 많은 유용한 인재를 유치하고 독점 기술그룹의 실력을 강화할 것을 요구하는 것은 경제 확대의 보증이다. 지속 가능한 발전의 관념도 있어야 하고, 각종 자원을 가지고 각종 자원을 잘 이용해야 한다. 마지막으로, 필요에 따라 다양한 방법을 사용하여 경제를 발전시킵니다.
사례 연구 질문 8
렌디 자동차 판매회사는 새로 설립된 기업으로, 산하에는 여러 판매망이 있다.
회사가 처음 설립되었을 때, 민주관리를 구현하기 위해 여러 가지 책임제를 제정했는데, 운영은 그런대로 원활했다. 시간이 지남에 따라 직원들이 서로 떠넘기는 일이 가끔 발생하지만, 이런 일을 처리할 때는 누가 책임을 져야 할지 모르기 때문에 어떤 일은 흐지부지될 수 없다. 민주관리를 촉진하기 위해 회사는 부하들을 몇 가지 중요한 결정에 참여시키려고 노력했다. 이들은 각 영업부마다 1 비 매니저, 5 명을 선정하는 고급 그룹 제도를 도입했다. 회사 임원들은 한 달에 한 번 회의를 열어 다양한 문제에 대한 해결책과 구현 전략을 논의합니다. 그럼에도 불구하고, 사람들의 적극성은 완전히 동원되지 않았다.
2 년간의 경영 끝에 회사의 영업수익은 어느 정도 증가했지만, 회사의 세전 이익은 빠르게 증가하지 않았고, 이듬해에는 첫해보다 1.8% 증가했다. 이것은 주관에게 큰 고민을 가져왔다.
질문:
(1) 회사는 책임제를 제정했지만 책임은 분명하지 않다. 원인을 분석해 주세요.
책임 원칙에는 모든 사람의 책임을 명확히하는 것이 포함됩니다. 직업 설계 및 권한 위임은 합리적이어야합니다. 상벌은 명확하고 공정하며 시기적절해야 한다. 렌디는 책임 제도를 제정했지만 모든 사람의 책임, 업무 설계, 권한 위임 등을 명확히 하는 데 있어 책임이 불분명하고 서로 떠넘길 수 있다.
(2) 인본주의 경영 분석에서 직원의 적극성을 어떻게 동원할 것인가?
직원들의 적극성을 동원하고 사람 중심의 원칙을 관철하는 것이 중요하다. 렌디는 5 명의 비경영진 인원을 회의에 참석하여 문제를 토론하게 했지만, 모두의 적극성을 동원하지는 않았다. 그 결과 2 년 동안 운영되어 세전 이윤이 많이 증가하지 않았다. 이 점은 주의해야 한다.
(3) 회사의 경제효과 성장이 느린 원인을 간략하게 분석해 주세요.
주된 이유는 다음과 같습니다. A. 사람의 적극성이 충분히 동원되지 않았다. B 상벌은 명확하고 공정하며 시기적절해야 하며, 직원들이 진지하고 근면하게 일할 수 있도록 해야 한다. C. 업무 설계와 권한 위임이 이상적이지 않아 일을 처리하는 효과가 좋지 않다.
사례 연구 질문 9
소북 모 도시는 장쑤 중 가장 가난한 도시 중 하나이다. 이 도시에는 하이테크 기업이 몇 곳밖에 없는데, 과창사가 그 중 하나이다. 이전에는 공기업으로 주로 변압기를 생산했다. 그러나 경영이 좋지 않아 적자가 심각하다. 경제 발전을 가속화하기 위해 시 정부는 민영기업가가 비교적 낮은 가격으로 과창사로부터 재산권을 매입하여 주식유한회사를 설립하기로 했다. 매수 조건은 기존 근로자 400 명 중 100 여 명의 근로자를 보존하는 것이다. 향객은 매우 총명하고 유능한 기업가로, 자질이 매우 좋다. 그는 고등 교육을 받고 특구에서 일한다. 수락 후, 그는 두 가지 개혁을 진행했다. 하나는 과학 기술 발전의 투입 비율을 늘리는 것이다. 두 번째는 판매비 비중을 높이는 것이다. 전자는 1% 에서 5% 로, 후자는 3% 에서 12% 로 증가했다. 이 두 가지 조치 모두 기업의 경영을 효과적으로 촉진시켰다. 이러한 높은 판매 비용 중 상당수는 제품 영업 사원이 시장을 열기 위해 리베이트 또는 선물로 관계자에게 선물했습니다. 호코는 이 기업 제품의 시장 점유율이 동종업계에서 가장 높지는 않지만 전망은 매우 낙관적이라고 생각한다. 게다가, 개제 후 이듬해에 그는 원래 기업이 남긴 일부 노동자를 해고했다. 얼마 지나지 않아 남아 있는 100 여 명의 근로자 중 상당수가 해고될 것으로 예상된다.
향객들은 자신이 경제와 도덕, 기업 자체의 발전과 사회적 책임 이행의 딜레마에 빠졌다고 생각한다. 우선, 지방의 창구 기업으로서, 그것의 발전은 반드시 지역 경제의 발전을 촉진할 것이다. 그러나 판매 비용을 늘리면 기업 경영에서 비도덕적인 현상이 생겨 불공정 경쟁이 형성될 수 있다. 둘째, 저가로 재산권을 매입할 때, 그는 100 여 명의 노동자를 접수하겠다고 약속했다. 그 중 상당 부분이 그의 관리 요구 사항을 충족하기가 어렵다는 것이 실증되었다. 그래서, 이 노동자들을 훈련시키거나, 그들을 해고하는 데 많은 돈을 들여야 한다. (토마스 A. 에디슨, 일명언) 이렇게 하면, 한편으로는 개조할 때의 약속을 이행할 수 없고, 다른 한편으로는 새로운 사회 문제를 야기할 수 있다. 이 기업의 발전에 대하여 향객들은 후자를 선택했다.
질문:
(1) 당신이 보기에 운영자는 이런 어려운 상황에서 어떻게 선택해야 합니까?
단기간에 당희에 대한 판매 비용을 증가시켜 제품을 홍보하는 것은 효과적이지만 장기적으로 경제와 도덕, 자체 발전, 사회적 책임의 곤혹에 빠진 것이 분명하다. 어떻게 선택할지 응답자는 자신의 이해에 대해 이야기할 수 있다.
(2) 일석이조의 조치가 있을 수 있습니까? 그렇지 않다면, 문제 해결의 중점은 어디에 선택해야 합니까?
일석이조의 조치가 있는지 없는지는 있을 것이라고 말해야 한다. 오늘날 공기업 개혁처럼 기업 정리 해고도 있을 수 있다는 것은 피할 수 없는 현실이다. 문제는 어떻게 어려움을 해결할 것인가이며, 일본 기업의 방법은 참고할 수 있다. 따라서 어려움을 해결하는 방법은 다음과 같습니다. A. 사회에 밀지 않고 여유 직원을 최대한 배치하십시오. B, 제품 과학 기술 투자를 늘리고 제품의 시장 가치를 향상시킵니다. C. 지속 가능한 개발, 자원 절약 및 활용에 중점을 둡니다.
사례 연구 문제 10
왓슨그룹은 미국 최대 은행기업으로 3300 개 지점을 보유하고 있다. 본 그룹은 혁신 은행 업무의 리더로 간주되며 효과적인 리더십 팀을 보유하고 있습니다. 1980 년대 내내, 이 은행 기관은 거의 매년 이윤을 남겼다. 굴신씨그룹은 금융업계에서 강력한 실력과 관리 능력을 갖추고 있지만 최근 전 세계 은행업 위기의 영향을 받고 있다. 여러 은행이 연이어 도산하고, 수량이 기록을 세웠다. 특히 왓슨 그룹은 미국 정부의 채무 거래가 부진하고, 그 회사 런던 지사의 곤경, 투자은행이 권력을 확대하지 못했다는 세 가지 영역에서 끊임없이 골칫거리를 겪어 왔다.
왓슨 그룹 경영진은 최근 다른 많은 미국 회사들의 뒤를 따라 경제 규모를 축소할 계획이라고 발표했다. 이 회사는 최근 재정난은 없었지만 적극적인 행동을 통해 미래의 문제를 피하기를 희망하고 있다. 긴축 조치의 일환으로 회사는 2000 명을 감원하기로 결정했다. 예상대로 회사 직원들은 반응이 강해서 직원 두 명이 자살했다. 스트레스 증가로 업무 사고와 실수가 크게 증가했다.
왓슨 그룹은 긴축에 수반되는 문제를 인식하고 직원들이 불확실성에 대처할 수 있도록 조치를 취해 좋은 결과를 얻었다.
질문:
(1) 왓슨 그룹은 환경 변화에 어떻게 대처합니까?
굴신씨그룹이 환경의 세 가지 분야에 직면하고 있기 때문에 기업이 경제 규모를 줄이고 직원 수를 줄이는 것은 불가피하다. 특히 왓슨 그룹은 재정적 어려움이 없었다. 과학 기술의 발전으로 인해 기업의 생산 공정을 개선해야 할 수도 있으며, 이로 인해 직원들의 감소도 초래될 수 있다. 따라서 왓슨 그룹의 이러한 관행은 정상적이며 직원들이 직면한 불확실성에 대처할 수 있도록 돕는 것이 중요합니다. 중국 전통 관리 사상의 요점은 이 문제들을 처리하는 데 있어서 참고의의가 있다.
(2) 왓슨 그룹 내에서 이러한 문제를 어떻게 처리합니까?
왓슨 그룹 내에서 이러한 문제들을 처리하는 데는 혁신적 사고가 있어야 한다. 지식과 지식을 습득하는 직원은 토지, 자본 등 천연자원보다 더 중요하다. 휴머니즘은 지도 사상이어야 한다. 지식이 있는 직원은 기업의 잔여 청구권을 얻을 수 있다. 지적 재산권 및 무형 자산의 사용에주의를 기울이십시오. 집중력 강화는 다른 기업과 차별화되는 핵심 역량을 강화하고 비핵심 업무를 포기한다. 이익 극대화를 지속 가능한 발전으로 대체 시장 점유율을 회사의 시장 가치로 대체하십시오. 학습 조직을 설립하다. 가상 회사는 전통적인 물리적 기업 등을 대체하고 있다. , 참조 용입니다.