개인의 핵심 능력은 어떻게 쓰나요? 경쟁이 치열한 이 사회에서 구직은 매우 격렬한 일이다. 회사가 우리를 선택할 수 있도록, 우리는 반드시 우리의 능력을 강조해야 한다. 다음 내용이 도움이 되길 바랍니다.
우선, 나는 네가 지원한 직위도, 네가 직장 경험이 있는지, 졸업생인지 모르겠다. 둘째, 사실 이력서 속 개인의 핵심 능력은 중요하지 않다. 너무 주관적이어서 HR 이 이력서를 보는 시간이 짧아 주관적인 표현은 가산점을 주지 않기 때문이다. 이력서의 중점은 역시 업무 경험에 초점을 맞추고 이력서에 열거된 모든 업무 경력이 현재 지원한 직위와 관련이 있고 간결하고 명료하다는 것을 확인시켜 주는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 이력서, 이력서, 이력서, 이력서, 이력서, 이력서) 몇 가지 제안을 하겠습니다.
1, 당신이 지원한 회사와 관련이 있습니다. 예를 들어 실무적인 회사는 혁신과 개성을 중시하는 회사와는 달리 제도가 건전한 대기업은 창업형 중소기업과는 다릅니다. 대기업이라면, 그 기업 문화와 역사에 관심을 가져라.
2. 빈말을 쓰지 말고 예, 사실, 숫자로 자신의 능력과 성적을 부각시켜야 한다. 결과 지향적인 직위라면 반드시 숫자로 말해야 한다. 서비스형 직위의 경우, 지난 임기 동안의 직원 이직률 하락과 만족률 상승에 대해서도 이야기할 수 있습니다. 그렇지 않다면 위조하지 마세요. 네가 가장 자랑스러워 하는 직위 관련 기술과 경력을 묘사하고 너의 두드러진 점을 강조하기만 하면 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 예를 들어, 신선한 졸업생이라면 데이터 분석 소프트웨어와 다양한 컴퓨터 소프트웨어에 능숙하다고 말하고 싶습니다. 너는 네가 몇 개의 사회연구팀에 참가하여 데이터 분석을 담당했다고 말할 수 있다. 어쨌든 빈말을 하지 말고 사실이 있어야 한다.
개인의 핵심 능력을 어떻게 쓰는지 2 사실 이력서 속 개인의 핵심 능력은 중요하지 않다. 너무 주관적이기 때문에 HR 은 이력서를 보는 시간이 짧고 주관적인 표현은 가산점을 주지 않기 때문이다. 이력서의 중점은 역시 업무 경험에 초점을 맞추고 이력서에 열거된 모든 업무 경력이 현재 지원한 직위와 관련이 있고 간결하고 명료하다는 것을 확인시켜 주는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 이력서, 이력서, 이력서, 이력서, 이력서, 이력서) 몇 가지 제안을 하겠습니다.
1, 당신이 지원한 직위와 관련이 있습니다. 예를 들어 판매는 소통과 서비스의식을 강조하고, 행정은 세심하고 주도면밀함을 강조합니다.
2. 당신이 지원한 회사와 관련이 있습니다. 예를 들어, 실무적인 회사는 혁신과 개성을 중시하는 회사와는 달리, 제도가 건전한 대기업은 창업형 중소기업과는 다르다. 대기업이라면, 그 기업 문화와 역사에 관심을 가져라.
개인의 핵심 능력을 어떻게 쓰는가 3. 기업의 수요 발굴-기업이 이 직위를 찾는 이유를 이해해야 합니다.
1, 회사 이름 바이두 검색에 따라 회사 개요 (주영 업무, 설립 시간, 수익, 팀 규모, 회사 미래 계획 등) 를 파악합니다. , 그런 다음 회사의 현재 개발 현황 및 병목 현상을 판단 할 수 있습니까?
2. 산하부문과 산하단체의 대체상황은 어떻습니까?
3. 리더십 스타일 (목표에 직접 보고하고, 이전 회사 배경을 이끌고, 리더가 회사에 입사하는 시간, 내부 발탁인지 공수 등). ), 그리고 JD 와 결합, 후보자는 어떤 능력이 필요합니까? 늦게 면접에 들어갈 수 있다면 더 정확하게 판단할 수 있다.
둘째, 자기 평가-자신의 실제 두드러진 장점을 정제한다. (객관적인 평가가 필요하다.): (예를 들어, 구체적인 직무에 따라,
1, 학력 우세 (기업이 학력을 중시하고 지원자는 985 또는 2 1 1, 전문적 우세
2. 회사 배경: 세계 500 대, 모 업종 상위 3 위 회사나 외자 배경 (회사가 외자 배경을 가진 구직자가 딱 필요한 경우)
3. 언어능력: 이 직위가 한 나라의 언어의사 소통 능력을 요구하면 언어능력의 우세는 반드시 두드러져야 한다. 예를 들면 전문 8, 아이스토플 성적, 소어어, 해귀배경 등이 있다.
4. 직업안정성: 업계의 연속성, 일자리 방향의 연속성, 회사당 입사 시간, 직업계획 (현재 직업방향,
셋째, 특수 프로젝트의 능력이나 경험:
1. 개인 성과 측면에서는 관리 속성이 있다면 팀 성과도 강조해야 한다. 회사 모 방면의 전문능력상 등을 받은 적이 있는지 여부 등이다. 팀 관리 기능
2. 내부 승진 경로;
3. 추천한 직위가 창업회사이거나 새로운 팀을 구성해야 하는 경우, 후보는 창업회사 경험이 있거나 0- 1 에서 팀을 구성한 경험이 있다.
4. 주로 CFO, 감사관, CEO 등 주요 직책을 겨냥한 A 주나 창업판 등의 상장 경험이 있는지 여부
5. 기업내 개혁이나 대환혈을 경험한 적이 있습니까?
자원: 사회 자원, 정부 자원, 상업 자원, 고객 자원 등. (작업 속성에 따라 다릅니다.
7. 종합적인 자질: 소통 조율 능력, 개척 압축 능력, 혁신 능력 등.
특정 전문 평가 결과와 결합해 비교적 객관적이고 설득력이 있는 것이 좋다.
개인의 핵심 능력 4 고도 추출의 중요성을 어떻게 쓰는가?
프로젝트는 모두 회사의 것이고, 제품 매니저는 아르바이트일 뿐이지만, 우리가 프로젝트에서 배운 것은 자신의 재산이다. 크고 작은 프로젝트로부터 기교를 끊임없이 총결하면 우리의 효율을 높이고 후속 작업을 더 쉽게 완성할 수 있다.
회사 프로젝트를 지원하는 동시에 프로젝트가 자신의 능력 건설에 미치는 영향에 항상 주의를 기울여야 한다. 그렇지 않으면 특정 업무에 쉽게 납치될 수 있다. 일단 이 회사를 떠나거나 우리가 잘 아는 프로젝트를 떠나면, 우리는 어찌할 바를 모른다.
프로젝트에서 경험과 기교를 총결하는 것은 첫 번째 단계이며, 이는 우리가 단편적으로 반복되는 프로젝트에서 법칙을 발견하고 경험을 정련하는 데 도움이 된다. 하지만 우리가 경험한 프로젝트가 많아지면서 이런 기교와 경험이 많아지면 우리의 뇌는 기억하기가 어렵다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 경험명언)
이때 경험과 기술을 다시 한 번 정련하여 고내집결, 확장, 다재다능한 능력을 형성해야 한다. 역량 모델, 역량 맵 등이라고 부를 수 있습니다. 그것이 충분히 간결할 때, 아마도 하나의 스케치, 심지어 몇 글자밖에 없을 것이다. 직장에서 다시 문제가 생길 때, 너무 많은 세부 사항을 고려하지 않고, 머리 속에서 고도로 정제된 능력 모델에서 정상적인 방향을 찾는다. (조지 버나드 쇼, 일명언)
이런 상향식 고도로 정제되는 방식도 다른 분야로 이식되어 제품 매니저의 일을 넘어 삶에 대한 이해로 확장되고 개인철학을 구축할 수 있다.
경력 목표 및 역량 프레임 워크 구축
업무 내용에서 능력을 추출하려면 먼저 전문 목표, 제품 관리자의 역량 모델이 무엇인지 알아야 합니다. 그렇지 않으면 추출된 물건은 단편적일 뿐 고도로 요약할 수 없습니다.
제품 관리자의 역량 모델의 경우 Tencent 의 역량 레이더 그래프는 업계에서 잘 알려져 있으며, 각 직급의 제품 관리자가 파악해야 할 능력과 정도를 상세히 설명합니다.
그러나 그것의 단점은 다소 일반적이며, 능력을 잘 구분할 수 있는 차원이 없다는 것이다. 예를 들어' 심리와 정서' 와' 주인정신' 의 내용은 능력과 차원이 아닌 직업소양의 내용인 것 같고,' 지식전승' 과' 인재 양성' 은 능력 모델에서 조금 벗어나 직업발전과 기업건설에 초점을 맞추고 있다.
또한 넷이즈 클라우드 뮤직 왕시목은 제품 관리자 역량 모델에 대한 총결산을 하고, 근무 연한이 다른 제품 관리자에 대해 서로 다른 능력을 제시하여 내용에 중점을 두었다.
그러나 이 모델의 단점은 C 측 제품에 초점을 맞추고 있다는 것입니다. 예를 들어 B 측 제품에 대해 매우 중요한 기술 이해 능력은 언급되지 않고,' 사고 모드' 라는 밑바닥 내용을 3~7 년 동안 고위 제품 관리자의 해당 모듈에 넣는 것은 분명히 불합리하다.
인터넷에는 많은 역량 모델이 있으며, 각 분야의 제품 관리자들은 역량 초점이 다르기 때문에 다른 사람이 만든 모델을 적용할 수 없다는 것을 알게 될 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 역량명언) 자격을 갖춘 제품 매니저는 자신의 주관적인 능동성을 충분히 발휘해 자신의 제품 방향과 제품에 대한 이해를 바탕으로 자신의 역량 모델을 구축하고 지속적으로 보완해야 한다고 생각한다.
다음은 내 자신의 피라미드 제품 능력 모델입니다. 밑바닥의 사고와 자질, 밑바닥은 기초층, 중층은 핵심 능력층, 최상층은 풍부한 인지층이다.
제품 매니저의 이력에 상관없이 이 피라미드는 모두 적용된다. 이력이 더 깊고 경험이 많은 제품 매니저, 피라미드가 더 높고 각 층의 내용이 풍부해질 것이다. 하지만 어떤 단계에서든 피라미드의 구조는 변하지 않고 상향식으로 지어졌다. 상부에 지나치게 치중하고 인프라를 소홀히 한다면, 전체 능력 모델은 불안정하고 허황될 것이다.
파란색의 두 층은 능력층에 속하지만, 나는 실제 운영을 강조하는 것을 기술층으로 분류하고, 분석 의사결정을 강조하는 것은 통찰력 의사결정층으로 분류한다. 이 두 가지 수준의 능력을 향상시키기 위해서는 독서와 의사 소통 외에도 실제 업무에서 스스로 정제하는 것이 더 많다고 생각합니다. 이것이 이 글의 주요 내용이기도 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 예술명언)
프로젝트 재작업 요약
역량 모델을 설정한 후에는 실제 프로젝트에서 기술과 경험을 추출해야 프로젝트 복판에서 기술과 경험을 추출할 수 있습니다. 나는 프로젝트 재개공을 다음 네 가지 요점으로 요약했다.
첫째, 복판의 시간 리듬
대규모 프로젝트는 일정 기간 동안의 데이터 피드백을 거친 후 복공할 수 있으며, 작은 단편적인 프로젝트는 분기나 반년마다 복공할 수 있다.
둘째, 제품 온라인이 실제 수요를 충족합니까?
사용자 1 위, 온라인 제품이 실제 요구를 해결했는지 여부는 먼저 다시 제공해야 합니다.
1, 실제 사용자 피드백
사용자와 직접 통신하거나 플랫폼의 피드백 센터에서 사용자의 사용량을 찾을 수 있습니다. 개인적으로 많은 백그라운드 제품을 만들어서 보통 온라인 후 업무 측의 피드백을 직접 수집합니다.
2. 데이터 분석 피드백
사용자 피드백에는 많은 주관적인 요소가 섞여 있으며, 생존자 편차가 있으며, 보다 객관적인 데이터 통계를 통해 함수 사용을 이해해야 합니다. 데이터 분석의 세분성은 매우 작을 수 있다. C 측 제품은 매장점이 많아 사용자 운영 경로의 데이터를 분석할 수 있고 B 측 제품 데이터는 적으며 주로 기능 활용도, 작업 지시 등에서 평가됩니다.
셋째, 제품 설계가 합리적인지 여부
제가 주로 B 측 제품을 책임지고 있기 때문에, 다음 요약은 B 측 설계에 더 적합합니다.
1. 제품 기능이 충분히 단순화되어 있고 설계가 과도합니까?
B 측 제품은 주로 효율을 높이고 업무 요구를 충족시키는 것이기 때문에 너무 화려한 디자인을 피하고 핵심 수요를 먼저 해결해야 한다.
2. 누락된 이상 유량이 있습니까?
계획 과정에서 비정상적인 트래픽을 충분히 고려해야 한다. 하지만 그때 정말 생략했다면 제품 운영 과정에서 드러날 것이다. 너는 제때에 업무 측과 고객 서비스에 피드백을 구하고, 이 부분에서 누락된 이상 논리를 찾아 제때에 수리해야 한다.
3, 관련 시스템의 영향
플랫폼 기반 제품의 경우 호출자가 많고 각 당사자의 수요가 다릅니다. 제품이 온라인 상태가 되면 데이터 호출, 권한 구분 등과 같은 기타 관련 시스템의 영향도 정기적으로 확인해야 합니다.
시스템의 확장 성 설계는 어떻습니까? 보존 논리가 있습니까?
시스템의 확장성은 과도하게 설계된 것처럼 들리지만 본질적인 차이가 있습니다. 확장 가능한 시스템은 유사한 수요 액세스에 신속하게 적응할 수 있으며 예약 논리는 일반적으로 개별 개발을 많이 소비하지 않습니다. 되감기 과정에서 여러 버전의 반복 내용을 결합하여 초기 시스템의 확장성을 자세히 살펴볼 수 있습니다. 과도한 디자인은 쓸데없는 기능을 많이 하는 것이고, 작업량이 많고, 가치가 낮거나 후기에 사용하기가 어렵다.
기능 반복의 리듬이 합리적인지, 중복이 있는지 여부.
장기 업그레이드 반복 시스템의 경우 반복을 검토할 때 각 반복 내용에 대한 의사 결정이 합리적인지, 종속성 내용이 종속성 개발 전에 완료되었는지 여부를 검토할 수 있습니다. 같은 점의 반복이 많습니까? 왜 한 번도 해결하지 못했지? 이런 문제들은 뒤돌아봐야 평가할 수 있다.
넷째, 프로젝트 프로세스 검토
프로젝트 개발이 온라인으로 진행되면서 다음을 검토할 수 있습니다. 이 과정은 수요자와 오픈을 함께 참여시킬 수 있으며 팀워크의 효율성과 실행력을 높이는 좋은 방법이다.
1. 수요자 간의 소통이 명확한지, 중대한 수정이 있는지, 왜?
프로젝트가 시작되기 전에 수요가 충분히 명확한지, 프로젝트 과정에서 중요한 수요 변경 사항, 변경 이유, 수요 문서 기록 여부 등이 있습니다.
2. 수요는 한 번 심사한 적이 있습니까, 어떤 것이 심사 후 조정된 것입니까?
요구 사항 검토 시 핵심 프로세스가 미흡하거나 큰 변화가 필요한 경우, 개설이 어색하고 제품 관리자도 체면이 깎일 수 있다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 수요명언) 일반적으로 처음 제품을 만들 때 이 과정이 있습니다. 자신이 좌절한 과정을 되돌아보고 경험을 총결하고, 다음에 발전할 수 있는 긍정은 수많은 다른 사람의 방법론을 보는 것보다 더 유용하다. (조지 버나드 쇼, 자기관리명언)
3. 개발 진도가 지연되었는지, 어느 것이 원인이 되었는가?
과정은 중요하지만 결과는 더 중요합니다. 일반적으로 항목의 온라인 시간 연장은 허용되지 않습니다. 그러나 온라인 요구 사항이 없으면 프로젝트를 쉽게 연기할 수 있습니다. 수요자, 제품, 설계, 개발, 테스트가 모두 1 일 연기된 경우 프로젝트는 1 주일 이상 연기됩니다. 전체 프로젝트의 시간 진도를 돌아보고 지연의 구체적인 부분과 원인을 객관적으로 논의함으로써 팀이 시간의 개념에 더욱 집중할 수 있도록 합니다.
외부 협력이 원활한지, 진행에 영향을 미치는 이유는 무엇입니까?
외부 회사와의 협력 프로젝트가 관련될 때 변수와 통제할 수 없는 요소가 점점 많아지고 있으며, 일반적으로 이런 종목의 보급 효율은 비교적 낮을 것이다. 특히 처음 도킹할 때는 더욱 그렇다. 하지만 자신이 인수한 프로젝트를 되돌아보고 주관적으로 통제할 수 있는 내용을 정리하고 자신이 밟은 구덩이를 기억하면 자신의 프로젝트 협력 능력을 높일 수 있다.
4, 능력 요약표 작성
프로젝트가 재개된 후 우리는 자신의 기교와 경험을 총결할 것이다. 다음은 각 프로젝트의 내용과 경험 요약을 작성하여 해당 위치를 찾을 수 있는 능력 요약표입니다. 먼저 업무 내용을 이 양식에 기록한 다음 정기적으로 해당 내용을 채울 수도 있습니다.