이 기사는 최초의 기업 전략 기획 조직에서 나온 것입니다
1. 중소기업은 다품종 소량 생산 방식에 속하는 제품 시장에 주목할 수 있습니다. 대기업은 종종 시장 경쟁에서 내부 규모의 경제를 형성하여 생산 비용을 줄이고 규모의 경제를 달성합니다. 단일품종을 대량생산한다. 오늘날 시장 수요는 점점 더 다양화되고 개인화되고 있으며, 단일 품종, 대량 생산 방식은 시장 수요 변화에 적응할 수 없습니다. 이때, 다품종, 중소형 배치 생산 방식은 이를 충족하는 데 필요한 형태가 되었습니다. 시장 수요. 중소기업은 규모가 작고 고유한 유연성으로 인해 시장 수요 변화에 적응하고 적시에 생산 및 운영 전략을 조정할 수 있습니다. 일단 생산 프로젝트를 파악하면 결정적인 결정을 내리고 세부 계획을 신속하게 수립할 수 있습니다. 기업 내부 및 외부의 기술 인력과 전문 인력의 도움을 받아 생산을 최대한 빨리 조직하고 제품을 최대한 빨리 출시합니다. 스위스 중소기업은 빠른 의사결정과 유연한 운영 메커니즘이라는 특성을 활용하여 소량 배치와 다양한 생산 방법을 통해 소비자에게 인기 있는 많은 제품을 생산합니다. 접이식 테이블과 의자, 캠핑용 침대, 텐트, 기타 여행 용품을 전문적으로 생산하는 섬유 회사입니다. 눈에 띄지 않는 소형 제품을 전문적으로 생산하는 회사입니다. 지난해 자사 제품은 30개 이상의 국가와 지역에 수출되었습니다. 미국, 일본, 프랑스, 독일을 포함해 매출이 1억 달러를 넘었습니다.
2. 중소기업은 시장 세분화 전략을 실행하고 전문 시장을 확대할 수 있으며, 시장이 세분화될수록 대기업이 시장을 장악할 가능성이 낮아지고 중소기업이 경쟁에 참여할 기회가 줄어듭니다. 증가할 것이다. 중소기업은 제한된 자원과 역량을 특정 시장 부문에 집중하고, 특정 제품이나 제품 라인을 전문화하며, 이러한 유형의 시장 부문에서 선두가 되기 위해 노력해야 합니다. 특정 시장 부문의 선두주자로서 시장 부문에서 점차적으로 시장 점유율을 높여 자체 운영 특성을 형성합니다. 칭다오 '황금왕'그룹은 양초를 생산하는 민간기업으로, 작은 양초 3개를 수출해 창출한 순외화이익은 대형 컬러TV로 얻은 순외화이익과 같다. 2001년에 King King은 수출로 5억 2천만 위안을 벌었습니다! 1993년 사장 Chen Suobin이 사업을 시작했을 때 King King은 수출용 공예 유리 제품을 생산하는 자산이 20,000위안 미만인 작업장에 불과했습니다. 사업을 시작한 지 얼마 지나지 않아 Chen Suobin은 국제 시장에 대한 민감성으로 인해 해외에 새로운 양초에 대한 시장 공간이 크다는 사실을 발견하고 새로운 양초 재료의 연구 개발 및 생산을 조직했으며 일반 양초의 가치가 급등했습니다. . 현재 "Golden King"그룹에는 5개의 자회사가 있습니다. 제품은 주로 새로운 폴리머 매트릭스 복합 촛불 재료 및 왁스 제품입니다. 제품은 유럽, 미국, 호주에서 판매됩니다. 중동, 동남아 100여 가족과 지역을 기다리고 있습니다.
3． 시장에는 규모가 작고 대기업에 비해 생산 가치가 거의 없는 제품 시장이 많이 있습니다. 이러한 시장에는 중소기업이 자리잡고 있으며 소규모 시장에 적응할 수 있도록 발전할 수 있습니다. 또는 특정 소비자를 위한 특수 제품을 만족시키기 위한 전문 시장이며, 그러한 특수 제품의 기술 함량이 높아 하위 기업과의 악의적인 경쟁 및 정면 경쟁을 피해야 합니다. 대기업, 중소기업의 운영 생활 공간을 지속적으로 확장합니다. 이 시장 부문에서 대기업은 해당 시장 개발 비용을 지원할 만큼 시장 이익이 부족하다고 믿기 때문에 진입을 꺼립니다. 예: - Shanghai Meiduo Communication Equipment Co., Ltd.는 어업 무선 시장과 군사 전체를 목표로 하고 있습니다. -대역 수신기 시장 및 관련 제품은 위의 원칙에 따라 선택된 시장 포지셔닝 및 제품 포지셔닝입니다. 우선, 시장 조사를 통해 이 두 제품의 시장 규모가 크지 않다는 사실을 알게 되었고, 규모가 작고 가격이 비싸기 때문에 대기업에는 별로 관심이 없다는 점을 알게 되었습니다. 둘 다 특별합니다. 장비 제품 시장에는 특정 시장 장벽이 있습니다. 셋째, 제품에는 특정 수준의 기술 콘텐츠가 있어 일반 기술 회사가 경쟁하기 어렵습니다. 결과적으로 이 회사는 이 분야를 장악하고 있습니다.
4. 중소기업이 특정 분야에 집중하여 비교우위를 형성하려고 애쓰면, 중소기업이 대규모의 종합적인 시장전략을 선택하게 되면 활력을 잃고 한 가지에 집중하지 못하게 되어 붕괴될 수 있습니다. 중소기업이 소규모 목표 시장을 선택한다면 집중적인 노력도 경쟁우위를 창출할 수 있습니다. 현대의 치열한 시장 경쟁에서 기업의 생존을 결정하는 것은 자금, 시간, 기술, 규모만이 아닙니다. 예를 들어 상하이의 한 첨단 중소기업이 무선을 개발하고 있는 경우 단파 장비의 경우 회사의 주요 R&D 역량이 단파 수신기 분야에 집중되어 있습니다. 다만, 단파수신기 연구개발 분야에서는 전반적으로 국내 대기업에 비해 연구 수준이 뒤떨어져 있어 비교 우위를 점하고 있다. 제품 개발 중. 또 다른 예로 앞서 언급한 인튜이트(Intuit)사는 마이크로소프트에 비해 취약한 위치와 제한된 자원을 바탕으로 마이크로소프트의 취약한 고리를 붙잡고 격차 중심 전략을 채택해 현지에서 절대 우위를 점하고 세력을 집중시키는 상황을 형성했다. 이는 금융 소프트웨어 분야의 핵심 역량과 경쟁 우위를 창출하여 승리를 거두었습니다. 비교우위전략의 시행은 중소기업의 생존을 위한 효과적인 경영전략임을 알 수 있다.
5． 중소기업은 전문적인 분업을 기반으로 클러스터 조직 형태를 구축할 수 있습니다. 우리나라의 산업 분업이 지속적으로 심화됨에 따라 중소기업은 더 이상 규모의 경제를 누릴 수 없게 되었습니다. '지역적 규모의 경제'와 '부품 규모의 경제'를 통해 기업 내 규모의 경제를 대체하고 기업 내 노동 분업을 사회적 노동 분업으로 외부화합니다. 이러한 상황은 외부 규모의 경제를 활용하여 대기업의 내부 규모의 경제를 대체함으로써 중소기업 간의 클러스터 협력 관계 형성에 매우 도움이 됩니다. 거래 비용 절감을 전제로 자원을 공유하고 교환할 수 있습니다. 규모의 경제로 인해 중소기업의 경쟁력이 향상될 수 있도록 하였습니다. 예를 들어 타이저우의 경제는 지역 산업 집중, 즉 1향, 1제품, 1현, 1시, 1제품의 중요한 배경입니다. 타이저우시에는 수천 개의 오토바이 부품 제조 회사가 있습니다. 이러한 기업은 모두 가족 소유이거나 가족 공장입니다. 이들 회사는 매우 세부적인 업무 분업을 갖고 있습니다. A회사는 A부품을, B회사는 B부품을 생산합니다. 가족공장이라 자본규모도 크지 않고, 인력도 많지 않아 오토바이를 생산하는 것은 불가능하지만, 오토바이에 특정 부품을 생산하거나, 특정 나사라도 매우 정확하고 생산량이 충분히 크며 각 나사의 비용이 최소한으로 절감됩니다. 결과적으로 타이저우시 전체가 대규모 오토바이 생산 그룹이 되었습니다. 타이저우시의 오토바이 생산량은 본토의 많은 대형 오토바이에 비해 약 30% 낮으므로 중소기업이 규모의 외부 경제를 실현할 수 있습니다.
위 글은 기업 전략기획의 첫 번째 구조에서 나온 글로, 좀 더 전문적인 질문이 있으신 분들은 참고하시면 좋을 것 같습니다.