최근에는 거래형 인력 아웃소싱이 국내 기업 인사 아웃소싱의 주류로 자리 잡았다. 이러한 인력 아웃소싱의 기본 전제는 다음과 같습니다. 첫째, 거래적이고 복잡한 업무가 인사 업무의 대부분을 차지하므로 인사 관리자가 사소한 업무에서 시간을 내어 기업 개발과 관련된 사항을 고려하는 것이 불가능합니다. 인적 자원 관리의 전략적 문제, 즉 전략적 인적 자원 관리 문제입니다. 둘째, 기업의 경영효율성을 높이고 경영비용을 절감하기 위해 사회적 자원과 사회화된 서비스를 최대한 활용한다. 그러나 많은 기업들이 거래업무를 아웃소싱한 후, 인사관리자들은 회사가 기대하는 만큼 전략적 관점에서 업무를 수행하지 못하고 '아웃소싱 후에는 어떻게 해야 하는가?'라는 의문을 제기할 수도 있습니다.
이러한 현상의 주된 이유는 거래 및 행정 인사 업무를 아웃소싱한 후 기존 인사 관리자의 자질과 능력이 이러한 변화의 요구 사항을 충족할 수 있는지 여부입니다. 현재 우리나라에는 두 가지 유형의 인력관리 종사자가 있습니다. 하나는 인사 관리 경험이 풍부하지만 현대 인적 자원 관리에 대한 이론적 지식이 부족하고 다른 하나는 인적 자원 관리 이론에 대한 체계적인 교육을 받았지만 풍부한 실무 경험이 부족합니다. 그리고 산업 간 관리 비전. 따라서 이러한 인적 자원 관리자는 아직 전략적 관점에서 업무를 수행할 준비가 되어 있지 않습니다. 이러한 상황에서 대부분의 기업은 부족한 자원의 공유를 극대화하기 위해 핵심 인적 자원 운영을 아웃소싱하여 인적 자원 관리 수준을 빠르게 개선하고 핵심 경쟁 우위를 확보하는 것이 불가피한 선택이 되었습니다.
핵심 인력사업을 아웃소싱할 수 있는지, 무엇을 아웃소싱할 것인지는 기업 인사관리가 직면한 가장 중요한 문제 중 하나이다. 일반적으로 기업의 거래 및 관리 업무는 기업의 핵심 비밀을 포함하지 않고 영향도 제한적이기 때문에 아웃소싱이 가능하다고 믿어집니다. 다만, 기업의 급여평가 정책, 인사계획, 경력계획, 인재계층 구축, 기업문화 구축 등 전략적이고 핵심적인 인사관리 업무는 아웃소싱할 수 없습니다. 실제로 핵심인재사업을 아웃소싱해야 하는지 여부는 기업 자체의 인적자원관리 수준, 고급인력의 가용성, 기업의 우수인재 양성에 따른 기회비용, 제3자의 장점 등에 따라 결정된다. 서비스를 제공하는 조직을 분석합니다. 저자가 다음과 같은 토론과 분석을 수행한 후 관리자는 장단점을 평가할 수 있습니다.
탐색 1 - 외부 채용
고급 인적 자원의 전문화는 기업이 인적 자원 관리 수준을 향상시키기 위한 첫 번째 선택인 경우가 많습니다. 이러한 선택은 인사 관리 수준을 효과적으로 향상시킬 뿐만 아니라 회사의 핵심 인사 정책의 운영 및 구현에 대한 기밀성, 타당성 및 편의성을 최대한 보장하기 때문입니다. 하지만 이 선택에는 제약이 따른다.
한편으로는 그러한 인재를 찾는 것은 필연적으로 더 높은 비용을 의미하게 됩니다. 첫 번째는 채용에 따른 기회비용이다. 즉, 기업이 직접 채용하는지 헤드헌팅 회사를 통해 채용하는지, 채용의 질(채용된 인재의 능력이 회사의 요구를 충족시킬 수 있는지, 채용된 인재가 기존 문화와 융합될 수 있는지 등) 등이 중요하다. 실제 작업을 통해 테스트해야 합니다. 이 "시행 착오" 메커니즘은 기업이 시간, 비용 및 기타 측면에 투자해야 합니다. 두 번째는 고급 인재 채용 비용이다. 많은 국내 기업, 특히 전체 임금 수준이 높지 않은 중서부 지역 기업의 경우 상당한 자격을 갖춘 고급 인사 관리 인재를 고용하려면 회사 평균보다 몇 배, 심지어 수십 배 더 높은 비용이 필요합니다. 값. 인재의 질이 보장되지 않으면 기업 경영자들은 채용된 인재에 대한 기대치가 너무 높아 경영 개선에 대한 의구심을 품거나, 경영 개선 결과를 보고 싶어하는 경우가 많다. 이러한 사고방식은 의도치 않게 후보자에 대한 압력을 증가시켜 궁극적으로 채용 실패로 이어질 수 있습니다.
반면, 전략적 인력관리는 기업의 관점에서 바라볼 필요가 있습니다. 즉, 고급 인적 자원 인재는 인적 자원 관리 기술을 완전히 숙지하고 지속적으로 업데이트할 수 있어야 하며 풍부한 인적 자원 관리 경험을 보유해야 할 뿐만 아니라 비즈니스 운영 경험이 있어야 하고 관점에서 인적 자원 관리를 분석할 수 있어야 합니다. 전체 기업의 비즈니스 운영 요구 사항을 충족합니다.
이러한 의미에서 인적자원관리의 전략적 이슈는 관리 기능에서 서비스 기능으로, 기업 비즈니스의 효과적인 운영을 위한 전통적인 인사 통제자에서 보증인, 서비스 제공자, 의사 결정 컨설턴트로 전환하는 것입니다. 따라서 채용되는 인재는 기업의 거시경영 능력을 갖추어야 하며, 이러한 인재에 대한 수요가 복잡하기 때문에 고급 인재를 전문화하는 데 어느 정도 어려움이 가중됩니다.
탐색 2 - 내부 교육
내부 인재 교육의 관점에서 볼 때, 위의 조건을 충족하는 고급 인재를 양성하려면 장기적인 과정이 필요합니다. 고급 인재가 높은 이유는 전적으로 이론을 얼마나 심오하게 습득했는지에 달려 있는 것이 아니라 기업의 실제 문제를 해결할 수 있는지에 달려 있습니다. 이는 인사 관리자에게 두 가지 측면에서 구체적인 요구 사항을 제시합니다:
첫째, 시스템적인 문제. 인적자원 관리자가 체계적인 아이디어를 가질 수 있는지 여부는 이론적인 도그마보다는 인적자원 관리 지식에 대한 포괄적인 이해에 달려 있습니다. 따라서 개인의 이론적 기초와 이론적 적용의 숙련도가 기존 관리자의 관리 수준을 결정합니다.
둘째는 타당성 문제이다. 인적자원 관리는 실질적인 문제 해결에만 초점을 맞추는 것이 아니라, 특정 수준에서 회사의 향후 발전 요구 사항을 충족할 수 있는지도 고려해야 합니다. 예를 들어, 비즈니스 요구 사항을 포괄적으로 파악하고 비즈니스 관점에서 인적 자원 정책의 적용 가능성을 판단할 수 있으며, 인적 자원 관리 기술의 최신 정보를 파악하고 이러한 기술을 실제 업무에 효과적으로 적용할 수 있습니다. 기업 내에서 설 수 있는 전략의 고도화와 경영지평의 지속적인 확장 등 따라서 단순해 보이는 인적 자원 관리는 실제로 인적 자원 관리자가 포괄적인 정보를 숙지하고 실현 가능한 판단을 내릴 수 있도록 요구합니다. 물론, 단지 이러한 능력을 갖추기가 어렵다고 인재를 육성해야 한다는 것이 아니라, 기업은 발전에 영향을 미치지 않으면서 고급 인재 양성과 인적 자원 관리 수준의 급속한 향상 사이의 관계를 다루는 데 집중해야 합니다.
탐구 3 - '아웃사이드 브레인'을 빌려라
인적자원 사업 아웃소싱이 몇 년 전만 해도 아직 생소한 일이었다면, 개발 이후 이론적, 실무적 경험 축적, 비즈니스 아웃소싱은 이미 완전한 운영 시스템을 갖추고 있습니다. 최근 몇 년 동안 중국에서는 글로벌 개발 계획에 따라 점점 더 많은 외국 소유 및 합작 투자가 아웃소싱 협력을 필요로 하는 반면, 많은 해외 기업도 이러한 비즈니스 기회를 목표로 적극적으로 탐색하고 있습니다. 중국 시장 및 아웃소싱 서비스 제공 . 현지 지식을 갖춘 사람들도 시장을 놓고 경쟁하고 있으며 다양한 회사가 아웃소싱 서비스를 제공합니다. 이러한 비즈니스 아웃소싱 협력사업 중 인사관리 분야의 비즈니스 아웃소싱이 상당히 성숙하게 발전하였다. 첫째, 많은 대규모 인적 자원 회사와 전문 기관의 설립으로 서비스 아웃소싱 가능성이 제공되었습니다. 둘째, 점점 더 많은 기업, 특히 중국 현지 기업의 경영 철학이 점점 인적 자원 서비스를 아웃소싱하는 경향이 있습니다. 조사에 따르면 현재 국내 컨설팅 시장에서 기업의 인력 핵심 비즈니스 서비스가 전체 컨설팅 서비스 시장의 26%를 점유하고 있으며, 수년간 컨설팅 서비스 분야 1위를 차지하고 있다. 이는 현재 많은 국내 기업들이 핵심 인력사업을 아웃소싱하는 방식을 채택하고 있음을 보여준다.
소위 핵심 인력 사업 아웃소싱은 기존 인력 관리 인력이 기업의 고급 요구 사항을 충족하여 인력 관리 수준을 향상시킬 수 없는 상황을 말합니다. 전문 기관에 대한 안내 및 해결책 찾기 지원.
핵심인적자원 비즈니스 아웃소싱의 장점은 이 모델의 본질이 희소자원의 사회적 공유에 있다는 점이다. * 공유를 통해 인적 자원 관리 분야의 고급 인재가 동시에 여러 기업에 서비스를 제공할 수 있으며 이를 통해 기업 내 선진 인적 자원 관리 기술 부족, 새로운 개념 및 체계적인 관리 아이디어 부족 등의 문제를 어느 정도 해결할 수 있습니다. . 동시에 제3자 전문 컨설턴트는 업무 중에 객관성, 독립성, 공평성, 기밀성이라는 업무 원칙을 따를 수 있기 때문에 기업의 "외부인"인 제3자가 그렇게 일할 수 없는 문제도 더 잘 해결할 수 있습니다. 기업의 "내부자" 문제이며 특정 관점에서도 "내부자"보다 더 나은 효과가 있습니다.
예를 들어, 제3자 전문 컨설팅 기관은 기업 관리자와 대화할 수 있는 권리를 보장할 수 있고, '상사가 들을 수 없는 목소리'를 포함하여 회사에 대한 포괄적인 정보와 자료를 보유할 수 있으며, 산업 간 경영 관점을 가질 수 있습니다. 이러한 모든 장점은 전문 컨설팅 기관이 기업에 효과적으로 서비스를 제공할 수 있는 기본 보장입니다. 이에 급여 및 성과체계 구축, 기업문화 구축, 역량모델 개발 등 핵심 인사관리 콘텐츠를 전문 컨설팅업체에 아웃소싱하고, 수준 높은 인사서비스를 모색하는 기업이 늘고 있다.
비용 측면에서는 기업이 인력 아웃소싱 프로젝트에 단기적으로 더 높은 비용을 지불해야 하지만, 전체적으로 기업의 비용 지불 수준은 직관적으로 나타나는 것만큼 크지 않습니다. 즉, 인력 아웃소싱이 기업의 비용 절감과 경영 효율성 향상에 도움이 되는지 여부는 종합적인 비용 효율성의 관점에서 판단해야 한다. 판단의 기본 개념은 기업이 지불하는 컨설팅 프로젝트 비용이 컨설팅 효과를 달성하기 위해 기업이 지불하는 인력 도입 비용과 동일한지(또는 그보다 크거나 작은지) 여부입니다. 기업의 인력 교육 비용과 인적 자원 관리자를 위한 인적 자원 기술 업데이트 및 유지 관리 비용의 기회 비용을 충족할 수 있는 상태로 기업의 인적 자원 관리 수준을 향상시킵니다. 지평선.
또한 기업의 핵심정보 유출로 인한 위험비용(핵심정보 유출로 인해 기업에 미칠 수 있는 직·간접적 손실, 해당 정보에 대한 컨설팅 회사의 책임 포함)도 고려해야 한다. 유출, 컨설팅 회사 및 컨설턴트의 전문적 평판 상실) 및 프로젝트 기간 동안 컨설팅 회사가 기업에 기여한 가치(솔루션의 가치, 컨설팅 프로세스 중에 기업에 제공되는 교육 포함) 사후관리, 컨설팅을 통한 동종기업의 이익 브랜드 및 명성의 향상, 경영자의 낡은 개념의 변화, 새로운 개념과 새로운 아이디어의 습득, 경영이념의 체계화 등)
이 공식의 각 항목을 계산할 수 있다고 가정하면 현재 국내 컨설팅 프로젝트 비용 수준은 프로젝트의 품질 보장을 전제로 높으며 회사의 수입은 높습니다. 컨설팅 비용보다 훨씬 더 비싸다. 또한, 기업은 아웃소싱 대행업체를 선택할 때 단순히 비용만을 고려하지 말고, 해당 전문 컨설팅 대행업체가 해당 사업에 대해 장기적인 의지를 갖고 있는지, 건설에 상당한 투자를 했는지, 풍부한 운영 경험을 보유하고 있는지, 국가 규정을 엄격하게 준수하는지 여부는 법률 조항과 기밀 유지 원칙을 종합적으로 고려해야 합니다.
위의 분석을 바탕으로 저자는 올바른 직업 윤리를 갖춘 전문적이고 정직하며 전문적인 컨설팅 기관의 지속적인 노력으로 기업은 핵심 인력 사업을 아웃소싱함으로써 인력 관리 측면에서 경쟁력을 빠르게 확보할 수 있다고 믿습니다. 장점의 신속한 개선은 국내 기업이 인적 자원 관리 수준을 향상시키기 위한 주요 선택 중 하나가 될 것입니다. 인적자원 아웃소싱 서비스를 받는 많은 비즈니스 관리자들은 다음과 같이 말합니다. 회사는 단기적으로는 더 많은 비용을 지불했지만 장기적으로는 핵심 역량과 경쟁 우위가 급속히 향상되었으며 이러한 개선은 현금으로 측정할 수 없습니다.