이 글은 브랜드 문화, 운영 모델, 마케팅 기술, 인적 자원, 운영 관리의 네 가지 측면에서 까르푸와 테스코가 한국 시장에서 서로 다른 현지화 전략을 비교하고 두 기업의 성패의 원인을 분석해 중국 소매업체가 참고할 만한 경험과 계시를 얻었다.
키워드: 다국적 소매 기업; 로컬라이제이션 전략 대한민국의 시장
I. 소개
1990 년대 이후 다국적 기업의' 사상 세계화, 행동 현지화' 에 대한 국제경영 전략 규범은 기업가와 학자들의 화제가 되고 있다. 양자는 모순처럼 보이지만 실제로는 서로 보완한다. 특히 현지화 전략은 의심할 여지 없이 기업의 다국적 경영을 실현하는 우선 순위다.
"현지화" 란 다국적 기업이 해외 생산 및 운영 활동 과정에서 현지 경제, 문화 및 정치 환경에 신속하게 적응하기 위해 현지 시장의 요구를 충분히 충족하기 위해 기술 개발, 자금 조달, 인적 자원, 경영 관리, 마케팅 등에서 현지화 전략을 실시하는 것을 말합니다
소매업은 소비자에게 직접 상품을 제공하는 유통업이며, 그 생산경영활동은 소비자의 수요를 만족시키기 위해서이다. 소매업이 국제화된 확장을 이루기 위해서는 다른 나라에 지사를 설립해야 하며, 국내 문화 환경의 영향을 많이 받는 일반 소비자들이 서비스 대상에 직면해야 합니다. 한편 소매업은 다른 업종에 비해 동도국 정책법규에 더 많은 제한을 받는 경우가 많다. 따라서 현지화 전략은 다국적 소매업체에게 특히 중요하다.
둘째, 한국 까르푸와 테스코의 현지화 전략 비교
(1) 사건의 배경.
까르푸는 프랑스에서 가장 큰 국제 소매상이자 세계에서 두 번째로 큰 프랜차이즈 소매상이다. 2008 년에는 포춘 세계 500 대 기업 중 33 위를 차지했습니다. 한편, 음악 구매는 영국에서 가장 큰 소매상으로 세계 3 위를 차지했다. 두 기업은 각각 1996 과 1999 년에 한국에 들어왔지만 운명은 크게 달랐다. 2006 년 전자는 "까르푸는 공식적으로 한국 탈퇴를 확인했다" 며 경영 실패를 인정했다. 현재 후자는 한국에 66 개 매장과 72 개 신선점을 보유하고 있다. 2008 년 2 월 현재 약 27 억 파운드의 매출을 달성했으며 한국에서 성공적으로 운영되는 유일한 대형 외국 소매상이 되었습니다. 역시 세계적으로 유명한 소매기업으로 성숙한 경영 이념과 풍부한 실무 경험을 갖고 있지만 한국 시장에서의 운영은 크게 다르다. 이런 결과를 초래한 원인은 다방면이지만 한국의 두 주요 소매업체의 현지화 전략을 비교해 보면 현지화 전략의 성패가 두 대기업의 운명이 다른 가장 큰 원인이라는 것을 쉽게 알 수 있다.
(2) 비교 분석.
브랜드 문화 현지화, 운영 모드 현지화, 마케팅 기술 현지화, 인적 자원 및 운영 관리 현지화의 네 가지 측면에서 까르푸와 테스코를 비교했습니다.
첫째, 브랜드 문화의 현지화 전략. 실제로 까르푸와 음악 구매가 한국에 투자하는 방식은 완전히 다르다. 전자는 독립적으로 투자하여 한국 시장에 직접 진출한다. 후자는 한국의 유명 삼성그룹과의 합자기업이다. 음악 구매는 합작 초기에 이미 기업에서 주식의 89% 를 보유하고 있지만 브랜드 이름 앞에' 삼성' 을 추가해 점포를' 삼성-테스코 홈플러스' 로 명명했다. 관련 연구에 따르면 한국 제 1 브랜드 삼성의 가치는 2000 년 52 억 달러에 달했다. 음악 구매는 매년 삼성에 4 억 달러를 추가로 브랜드 사용료로 지급한다. 그러나 그들은 대량의 사전 마케팅 비용과 고객 개발 비용을 절약하고 신속하게 소비자 자원을 확보했다. 음악 구매의 이런 방법이 큰 성공을 거두었다는 사실이 증명되었다. 한국에서의' 삼성' 인지도는 이 외국 브랜드에 대한 사람들의 반감을 상쇄할 수 있을 뿐만 아니라 국내 소비자들의 신뢰와 호의를 빠르게 얻을 수 있다. 반면 까르푸는 프랑스와 세계의 선두 브랜드지만 외국인 정서가 강한 한국인에게 외국 브랜드를 받아들이는 정도와 속도는 삼성-악구매 같은 혼합 브랜드를 받아들이는 것보다 훨씬 못하다.
실제로 음악 구매가 삼성을 파트너로 선택하는 것이 성공의 가장 큰 요인이다. 삼성의 한국 성공 배경은 음악 구매의 브랜드 효과뿐만 아니라 경영 활동에 큰 편리함과 수익을 가져왔다. 낙구매는 동도국의 소매업체와 합자기업을 설립한 후 합자기업의 지주권을 찾아 동도국에 전면적으로 진입하는 목표를 달성하는 것이 매우 효과적이고 견고한 전략으로 증명되었다.
둘째, 운영 모드의 현지화 전략. 과학부지' 는 까르푸의 6 대 황금법칙 중 하나로 꼽힌다. 교외가 도심을 포위하는 전략에 따르면 대부분 단위 임대료가 상대적으로 싸고 면적이 큰 교외에 자체 매장을 개설한다. 버스는 차로 8 킬로미터, 심리적 감당 능력은 20 분을 넘지 않는 것이 그들이 선정하는 원칙 중 하나이다. 하지만 한국 소비자들은 유럽과 미국 소비자들처럼 주말에 차를 몰고 슈퍼마켓에 가서 일주일 동안 필요한 상품을 구매하지 않는다. 한국인, 특히 많은 주부들이 신선함을 중요하게 생각합니다. 만약 그들이 매일 교통이 불편한 외진 교외로 채소를 사러 간다면, 가격이 싸더라도 끌리지 않을 것이다. 삼성-악매점은 대부분 도심 부근에 위치해 있어 교통이 편리하고 위치 전략상 한국인의 쇼핑 습관에 더 잘 맞는다. 또 동행경쟁에서 한국 본토 소매업체가 가장 강한 경쟁자다. 음악 구매는 먼저 서울 이외의 2 선 도시에 가게를 열고 약한 경쟁자와의 경쟁에서 승리하여 자신감과 실력을 얻어 한국 시장을 전면적으로 점령하기로 했다.
비즈니스 모델에서 음악 구매는' 다원쇼핑' 이라는 개념을 제시했다. 그 쇼핑몰은 여러 층으로 나뉘어 대형 슈퍼마켓 외에도 식당, 옷가게, 사진관, 꽃가게 등이 있다. 이것은 전체적으로 백화점과 비슷한 기능을 하게 한다. 한국에서는 사람들이 상가에 가서 쇼핑을 하는 것은 일상용품을 사기 위해서뿐만 아니라 그곳에서 더 많은 오락과 여가를 얻기 위해서이다. 이런 관행은 한국 본토 소매업체의 운영 방식과 똑같다. 까르푸는 경영 초기에 이 방면의 고려가 완전히 부족하다. 그들의 점포는 규모가 방대하지만, 단지 한 슈퍼마켓의 기능을 간단하게 완성했을 뿐, 한국인의 복합소비 수요는 소홀히 했다.
또한 현지 공급업체와의 협력 정도에 따라 다국적 소매업체의 운영 비용이 결정됩니다. 까르푸, 음악 구매 등 대형 소매업체는 주로 저가 전략에 의지하여 이윤을 낸다. 따라서 비용 관리는 운영에서 매우 중요한 단계입니다. 그러나 한국은 특별한 시장이다. 경제는 주로 소수 가족그룹이 통제하고, 그 경영 범위는 모든 것을 포괄한다. 삼성그룹 산하에만 이런 제조업체들이 상당수 있다. 삼성그룹과의 협력으로 음악 구매는 빠르고 쉽게 현지 공급업체와 연락을 취하고 풍부하고 저렴한 상품 자원을 보유하고 있다. 반면 혼자 싸우는 까르푸는 당연히 열세다. 저비용 통제를 실현하지 못한 것은 박리도 판매를 전략적 이점으로 하는 까르푸에게 치명적일 수밖에 없다. 게다가, 까르푸가 공급업체로부터 받는 입장료는 그 이익의 큰 원천이다. 하지만 한국에서는 가능하지 않다. 한국법에 따르면 "대형 판매업체는 공급자가 제공한 상품을 판매할 때 공급자와 직접적인 관계가 없는 비용을 공급자에게 부담해서는 안 된다" 고 규정하고 있기 때문이다. 그래서 까르푸는 편법 이익 손해를 보았다.
셋째, 마케팅 기술의 현지화 전략. 소매업체는 소비자를 직접 대면해야 하며, 그 서비스는 주로 소비자가 구매할 수 있는 상품을 제공하기 때문에 소매상이 제품 구조와 서비스에 있어서 현지 소비자의 습관과 요구 사항을 최대한 충족시켜야 한다. 일반적으로 한국인들은 매일 슈퍼마켓에 가서 그날 필요한 음식을 구매하기 때문에 상품에는 반드시 대량의 신선한 식품이 있을 것이다. 음악 구매는 매장에서 약 40% 의 신선한 식품을 제공하는 반면, 까르푸는 30% 에 불과하다. 한국의 슈퍼마켓은 인테리어와 상품 전시에서 고급백화점만큼 좋지는 않지만 제공되는 서비스 품질은 똑같다. 까르푸는 삼성-음악 구매보다 서비스면에서 더 넓어 보이며, 어느새 소비자와의 거리를 좁혔다. 한편 한국의 상품전시대 높이는 보통 1.6 m 부터 1.8 m 까지이고, 까르푸의 전시대 높이는 2.2 m 으로 유럽인의 높이에 맞춰 한국인들은 일반적으로 익숙하지 않다고 느낀다. 비슷한 세부 사항은 까르푸가 경영 이념에' 귀향 풍속' 정신이 부족하다는 것을 쉽게 반영할 수 있다. 이는 심각한 실수다.
넷째, 인적 자원 및 운영 관리의 현지화 전략. 까르푸는 한국에 지사를 설립했지만, 본인으로 중요한 직무를 맡는 것도 놓치지 않았다. 처음에는 사장과 점장이 모두 프랑스인이었다. 빠르게 달리는 소매업의 경우, 구체적인 업무는 본사와 협의해야 하며, 회사의 의사결정 과정이 느려져 업무 효율성이 떨어지게 됩니다. 삼성-음악 구매의 사장은 한국인으로 삼성에서 계속 일하고 있다. 영국 본사에서 보낸 세 명을 제외하고 나머지는 모두 한국 현지인이다. 음악 구매는 인력 분배에서 현지 직원을 과감하게 고용할 뿐만 아니라 관리권과 의사결정권도 영국 본사의 한국 관리팀에 넘겼다. 또한 까르푸와 일반 직원 간의 갈등도 두드러진다. 한국노동부에 따르면 2004 년 7 월 1 일 한국까르푸 직원 5600 명이 임금문제로 파업해 한국의 모든 까르푸문점을 하루 휴업했다.
요약하자면, 까르푸가 한국 시장에 진출한 후에도 글로벌 통일된 모델을 고집스럽게 따르고 경영 활동을 펼치고 있다는 것을 쉽게 알 수 있다. 특히 그 운영 방식과 마케팅 기술에서는 한국인의 소비 습관과 선호도를 간과하고 있다. 음악 구매는 삼성그룹과 협력해 우회 전술을 채택했지만 최종 성공을 거두었다.
셋째, 한국의 두 주요 소매 기업의 성공 또는 실패에 대한 계몽
첫째, 다국적 소매업체의 경우 현지화 전략은 현지 소비자의 요구를 충족시키는 데 기반을 두어야 합니다. 까르푸와 테스코의 비교에서 다국적 소매업체에 대한 현지화 전략의 중요성을 쉽게 알 수 있다. 소매업체의 현지화는 결국 현지 소비자의 수요를 만족시키기 위해 동도국의 소비시장을 점령하기 위한 것이다. 까르푸와 음악 구매는 두 대 국제화 기업으로 각자의 완벽한 경영 이념을 가지고 있다. 하지만 까르푸는 한국 시장에 진출한 이래 세계화의 경영 모델을 고수해 운영 마케팅 등 많은 세부 사항에서 소비자의 수요를 소홀히 한 것이 실패의 가장 큰 원인이다. 다국적 소매업체의 경우 동도국 소비자의 습관을 이해하지 못하고 현지 소비자의 취향에 영합하면 발전 성공 가능성을 잃게 된다.
둘째, 적절한 현지화 전략을 통해 다국적 경영의 문화적 충돌을 해결할 수 있다. 문화는 기업의 경영에 깊은 영향을 미친다. 특히 다국적 경영에서는 민족적 배경이 다른 사람들이 사고방식과 행동습관을 가지고 있어 기업 안팎에서 마찰을 일으키기 쉽다. 이것이 바로 문화적 충돌이다. 서로 다른 문화로 인한 갈등을 어떻게 해결할 것인가는 기업이 다국적 경영 과정에서 생각할 만한 문제이다. 까르푸는 한국에서 경영하는 과정에서 주요 경영진이 프랑스인이기 때문에 일반 직원의 문화적 이해와는 달리 일련의 노사분쟁을 일으켰다. 또한 까르푸는 자신의 국제화 경영 이념을 고수하며 마케팅 과정에서 선반 높이, 쇼핑몰 기능, 제품 구조 등 많은 세부 사항을 간과해 현지 소비자들의 사랑을 잃었다. 사실, 문화적 충돌은 일부 현지화 전략을 통해 해결될 수 있다. 예를 들어, 기업은 투자하기 전에 동도국의 문화 환경을 평가한다. 소재국의 환경을 전면적으로 이해하고, 현지 풍속 습관, 역사 전통, 종교 신앙 등을 중점적으로 이해하며, 현지 상황에 따라 관련 계획을 세울 수 있다. 또 동도국에 좋은 이미지를 세우고, 일정한 사회적 책임을 지고, 건강한 기업 이미지로 고객, 공급업체, 정부 등 일부 조직의 외부 환경에 대한 좋은 인상을 심화시키는 데 주력하고 있다. 그래야 서로 다른 문화가 기업에 가져온 충돌을 내부와 외부 양쪽에서 해결할 수 있다.
셋째, 국제 확장 과정에서 곡선이 동도국 시장에 진입하는 방식은 효과적이고 견고한 방식이다. 합자협력은 소매업체가 다국적 경영을 실현하는 지름길이다. 전반적으로 음악 구매가 한국에서 성공한 가장 큰 이유는 올바른 파트너를 선택했기 때문이다. 삼성그룹이 음악 구입에 가져온 것은 성숙하고 우렁찬 브랜드 이름으로 저가 입고 경로를 보완한 것이다. 이 두 가지 점만 해도 외자 소매업체에게는 이미 큰 수익이다. 음악 구매는 한국 시장에 진출하기 전에 세계에서 세 번째로 큰 소매상이었지만 한국 시장에서 인내심을 보였다. 1999 년, 음악 구매와 삼성그룹이 합자하여 삼성-음악 구매가 Plus 매장을 설립했다. 당시 음악 구매는 합자기업에서 주식의 89% 를 보유하고 있었고, 2007 년 7 월까지 그 주식은 이미 99% 로 상승했다. 반면 까르푸는 음악 구매보다 일찍 한국 시장에 진출했지만 실제로는 직접 진출해 일련의' 수토불복' 을 보여 결국 한국 시장에서 물러났다. 현지 소매상들과 협력하여 단단한 한국 시장을 비틀어 열자, 음악 구매는 겸손하게 현지화되어 시장에 적응하도록 자신을 변화시켜 결국 강력한 현지 소매업에서 자리를 잡았다. 국제화와 현지화의 경영 이념과 태도가 한국 소비자들의 인정을 받았다. 이런 다국적 경영 모델은 태국 등 다른 아시아 국가에서도 성공했다. 우리나라 소매업체의 부단한 발전과 성숙에 따라 앞으로 점점 더 많은 기업들이 출국할 것이다. 합자협력의 단계별 경영 전략은 참고할 만한 방식이다.
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