오늘날 점점 더 개방적인 시대에는 경쟁이 갈수록 치열해지고 있으며, 기업이 생각하는 제품 가치의 결정권도 기업으로부터 고객으로 옮겨가고 있습니다. 관리자는 고객의 시각으로 세상을 관찰하고, 고객의 요구를 이해하고, 관리의 외향성을 파악하는 법을 배워야 한다. 기업에게' 고객이 신이다' 는 것은 조금도 과언이 아니다. 기업이 어떤 상품이나 서비스를 제공하든 고객 만족은 모두 가치가 있다. 반대로, 6 개의 적마 제품조차도 고객이 만족하지 못하고 아무도 그들에게 관심을 갖지 않는다. 동시에, 기업은 가치를 훼손하지 않고 주주의 이익을 충족시키기 위해 고객의 요구를 충족시키기 위해 최선을 다해야 한다. 분명히, 기업의 자기 중심적 이념도 고객 중심으로 바뀌었다. 마찬가지로 비영리 단체도 자체 원칙을 가져야 한다.
그러나 기업에게는 가치가 무엇인지 이해하는 것만으로는 충분하지 않다. 그들은 또한 자신의 비전을 실현하고 자신의 업무 발전 방향을 가져야 한다. 모든 기업이 고유한 비즈니스 모델을 가지고 있는 것은 아니지만, 반드시 명확하고 시대와 함께 발전해야 한다. 한 과학자의 연구 실험처럼, 너는 먼저 네가 무엇을 연구하고 있는지, 너 자신의 방향을 알아야 한다. 하지만 연구가 깊어지고 시간이 지날수록, 당신은 사고에서 약간의 변화가 필요하다는 것을 알게 될 것이다. (존 F. 케네디, 공부명언) 이것이 이베이의 발전입니다. 비즈니스 모델은 경쟁 전략과 전략적 사고를 수반한다. 정보화 시대에는 모든 것이 복제될 수 있지만 모방이 반드시 원하는 목표를 달성할 수 있는 것은 아니기 때문이다. 천편일률적으로 보이는 시장은 곳곳에서 경쟁으로 가득 차 있고, 전략적 사유로 시장을 먼저 점령할 수 있는 것이 진정한 전략적 우위를 지속하는 관건이다. 마이클 포터는 전략의 본질은 무엇을 해서는 안 되는지를 결정하는 것이라고 말했다. 반대로, 전략의 본질은 상대방을 물리 치기 위해 집중해야하는 것, 즉 차별화 된 방법에 집중하는 것입니다. 일단 결정되면 두 길을 동시에 선택할 수 없다. 필사적인 위험이 너무 크다고 생각할지 모르지만, 기업의 발전은 당신이 두 가지 길을 선택하는 것을 허락하지 않을 수 있으므로, 당신은 자신의 가장 독특한 일을 잘 하고 자신의 기업을 잘 하는 데 집중해야 한다. (존 F. 케네디, 도전명언) Dell 이 직접 판매를 시도했지만 비효율적이었던 것처럼, 결국 직접 판매로 가기로 결정했습니다. 워렌 버핏은 그의 투자회사를 자본성에 비유했다. 경쟁이 치열한 시장에서 그는 부하들에게 성 주위에 깊고 넓은 참호를 파서 사나운 악어를 쓰러뜨리도록 격려했다. 그는 가능한 그의 물건을 베끼지 않고 경쟁을 줄였다. 비영리 단체에는 경쟁과 전략이 있는데, 이는 비영리 단체가 자신의 사명을 완수하는 관건이다.
기업이 가치 창출을 알고 경쟁에서 눈에 띄면 기업 자체의 조직 구조가 한 집단이 할 수 있는 일을 독자적으로 해낼 수 없다는 점을 간과해서는 안 된다. 집단도 혼란, 비효율, 규율이 느슨해질 수 있다. 기업은 자신의 전략을 확정한 후, 반드시 순서대로 자신의 조직을 나누어야 한다. 포드가 T 형 자동차로 시장에 진입하여 자동차를 사람들의 일상적인 교통수단으로 만들기로 결정했을 때, 그의 기업은 고도의 전문화된 생산 체계를 형성하기로 결정하였고, 각 코너마다 단 한 가지 일만 하여 제품의 고퀄리티 생산을 보장했다. 슬로언 (WHO) 는 여러 회사로 구성된 제너럴모터스 회사를 인수하고 제품 다양화 및 소비자 계층화를 위한 새로운 전략을 수립했습니다. 각 회사가 서로 다른 수준의 제품을 별도로 생산하고 단기 목표를 달성하며 자원을 최대한 활용할 수 있도록 하는 것이 목적이다. 자신의 경쟁 전략을 확정하고 자격을 갖춘 제품을 생산한 후, 문제는 기업의 경영 성과로 옮겨져 관리자의 기쁨이나 비통한 데이터에 직접적으로 나타난다. 과장하지 않고, 데이터는 당신이 현실에 직면하고 행동하는 도구이다. (존 F. 케네디, 데이터명언) 무미건조해 보이는 일련의 데이터 뒤에는 관리자에게 다음에 조직을 어떻게 운영해야 할지 알려주는 큰 의미가 담겨 있습니다. 그러나 숫자는 모든 것을 반영하지 않고 기업 경영의 일부 정보만 밝힐 수 있다. 따라서 기업은 더욱 완벽하고 객관적인 평가 기준을 세워야 하며, 조직의 사명은 평가 기준과 밀접한 관련이 있다. 사명항대는 조직 목표의 완성을 어느 정도 촉진시켰으며, 기업 평가의 큰 기준으로도 사용될 수 있다. 비영리 단체의 평가는 더욱 어렵다.
만약 처음 몇 장의 저자가 기업과 비영리 단체가 오늘 어떻게 더 잘할 수 있는지를 강조해 왔다면, 그는 우리에게 미래를 파악하는 영원한 주제를 알려 주었다. 기업, 비영리 단체 또는 개인에 관계없이 기존 정보를 정확하게 파악하고 분석하여 혁신 의식을 불확실한 미래로 결정하고 기회를 포착해야 합니다.
마지막으로, 혁신을 추구하는 이 시대에 인적 자원 관리는 의심할 여지 없이 중점이자 기업의 가장 중요한 가치이다. 기구의 전반적인 성과는 상호 협력과 팀워크에 달려 있으며, 개인이 집단의 이익을 위해 자신의 재능과 노력을 쏟는 것에 달려 있다. 따라서 기업은 개인과 집단의 관계를 잘 해결해야 한다. 이를 위해서는 기업이 자신의 문화를 창조하여 우수한 문화, 즉 직원들을 결속시킬 수 있는 구심력이 강한 문화가 필요하다.
기업과 비영리 단체의 관점에서 본 이 책을 보면 우리도 경영관리가 필요하고, 올바른 가치관의 지도가 필요하며, 자신의 이상과 자신의 목표를 구체화해야 하며, 관리자처럼 생각해야 하고, 열정과 호기심으로 끊임없이 분투해야 하며, 예리한 통찰력이 필요하고, 시대와 보조를 맞추고, 환경에 적응하고, 돌파구가 필요하고, 창조적 사고가 필요하고, 자신의 사고에서 벗어나야 한다