어떤 사람들은 공기업이 집단적으로 결정을 내리고 질질 끌고 있다고 말한다. 그러나 사기업은 다르다. 그들은 과감하게 결정을 내리고, 효율성은 사람을 놀라게 한다. 또한 공기업 관리 배경이 복잡하고, 역사적 부담이 무겁고, 상환 업무 관계가 복잡하며, 이런 기업들과의 정보화 협력은 매우 어렵다고 생각한다. 민영기업은 계약에 따라 일을 처리하고 집행력이 강하기 때문에 민영기업이 정보화를 하는 것은 유망하다. 개인적으로는 이것이 문제를 파악하지 못한 본질이라고 생각한다. 지역마다 공기업도 다르다. 선진국에서는 일부 공기업이 저개발 지역의 사기업보다 더 유연하고 선진적인 이념을 받아들일 수 있을 것이다. 정보화가 기업에서 잘 구현될 수 있을지는 주로 기업의 기초관리와 프로세스관리가 제자리에 있지 않느냐에 달려 있다. 세부 사항, 규범 절차, 엄격한 집행에 중점을 둔 기업은 어디에서나 더 적은 비용으로 더 많은 일을 할 수 있으며, 어디에서나 인간 통치의 특색을 나타내는 기업은 어디에서나 정보화 작업을 수행할 수 있습니다. 공기업과 사기업의 본질적 차이는 양자의 발전 시간이 다르다는 데 있다. 발전 시간이 긴 기업은 보편적으로 규범력이 부족하지만 집행력이 부족하다. 발전 시간이 짧은 기업은 보편적으로 규범력이 부족하다. 한 기업이 오랫동안 존재해 왔기 때문에 관성, 관성, 정실 관계를 형성하기 쉽다. 이것은 중국의 인문환경에 의해 결정된 것이지, 어떤 국영 사영체제에 의한 것이 아니라, 사영이기 때문에, 자신의 돈을 쓰고, 일부 문제에 대해 입을 다물기 때문이다. 일반적으로 우리가 프로젝트에 진출할 수 있는 공기업은 적어도 20 ~ 30 년 동안 존재해 왔기 때문에, 많은 공기업은 모형을 선택할 때 일부 기업 역사가 축적한 내부 성격을 더욱 중시하며 소프트웨어가 기업에 적응할 수 있기를 바라며, 즉시 고치지 않기를 바란다. 자신의 기업이 많은 규범에 문제가 있다는 것을 잘 알고 있지만 이미 공인된 공개 규칙이나 잠재규칙이 형성되어 섣불리 깨기 위해서는 큰 지혜가 필요하기 때문이다. 물론, 그들은 또한 자신의 관성이 기업에 막대한 비용을 가져왔다는 것을 알고 있지만, 기업은 이미 하나의 사회가 되어' 쇼크요법' 을 간단하게 채택할 수 없고, 차근차근 문제를 해결하기를 희망하고 있다. 이 공기업들은 왕왕 부문이 완비되어 있고, 인원이 초편되고, IT 부대원들이 많다. 이 사람들은 종종 강력한 개발 능력을 갖추고 대량의 시스템을 개발한 적이 있다. 따라서 구현 과정에서 기업 컴퓨터 인력에게 대량의 기술 업무를 제공할 수 있기를 희망합니다. 또한 기업의 구체적인 상황은 비교적 특수하며 2 차 개발에 대한 요구가 비교적 높다. 이는 자신의 인력을 자신의 특징에 따라 끊임없이 조정하여 자원의 최적 활용을 실현할 수 있기 때문이다. 이것은 사실 이성적인 요구이며, 기업은 항상 관리 비용이 가장 낮은 경로를 선택해야 한다. 사기업은 그렇지 않다. 어떤 의미에서, 우리 중 많은 민영기업이 순조롭게 발전한 것은 관리의 정교함 때문만이 아니라, 정확한 시간에 올바른 방식으로 좋은 업종에 진입하여 기회를 잡았기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영, 민영) 이 계기로 기업들은 일정 기간 동안 빠른 발전을 이루었다. 그래서 그들은 자신의 기업이 급속한 발전에서 발생하는 문제에 더 많은 관심을 기울이고 있다. 급성장하는 기업에서 가장 큰 문제는 규모가 커짐에 따라 기업가에 비해 팀의 평균 능력이 급격히 떨어지면서 경영 행동의 전반적인 질이 통제불능이라는 점이다. 나는 많은 사기업이 모든 임무 분배와 감시 과정에서 구두로 조율하는 것을 좋아한다는 것을 알아차렸다. 많은 사람들은 이것이 비효율적인 의사 소통 방식이라고 생각하지만, 문제는 이들 기업이 왜 구두 방식을 선호하는지, 그렇게 하는 이유는 무엇인가? 우리는 이 접근법의 합리성이 실제 효율성, 직접적인 업무 준비, 즉각적인 완성에 있다고 생각한다. 실제로 경영진의 80% 가 실제로 80% 의 시간 동안 글이나 전화를 통해 그들의 일을 지도한다는 관리 이론도 있다. 구두 지휘의 장점은 효율성이고, 단점은 모니터링을 추적하기 어렵고, 정보 전달 왜곡이 발생하기 쉬우며, 후속 통신 문제가 발생한다는 것이다. 그런데 왜 회사는 처음부터 이런 소통 문제가 생기기 쉬운 이런 작업 방식을 취하는가? 사실, 효과적인 구두 의사 소통의 중요한 전제 조건 중 하나는 기업에 참여하는 직원들이 업무 실현 능력이 충분해야 한다는 것입니다. 모든 사람이 상대방의 작업 방법과 표현 방식을 어느 정도 잘 알고 수평으로 소통할 수 있어야 한다는 것입니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 언어명언) 애매모호함이 없어야 효율적으로 통신의 질을 보장할 수 있다. 우리는 또한 기업 또는 부서의 초창기 단계에서 여러 비즈니스 백본 간의 의사 소통이 이러한 요구 사항을 충족시킬 수 있다고 추론 할 수 있습니다. 따라서 이러한 방식으로 작업을 수행하면 생산성과 작업 품질 간의 균형을 찾을 수 있습니다. 초기 단계의 참가자들은 종종 더 책임감이 있으며 자신의 업무 태도에 더 책임이 있습니다. 하지만 핵심 팀이 기업 규모를 확대하려고 노력하면 기업은 인력을 늘려야 한다. 이럴 때 기업은 적임자를 빨리 채용하기 어렵고 내부 배양을 통해 천천히 육성해야 한다. 우리는 기업 인원의 규모가 급속히 확대됨에 따라 기업의 효과적인 소통 능력의 평균 수준이 반드시 떨어질 것이라고 추측할 수 있다. 이때 가장 좋은 소통 방식은 규범제도와 서류유통을 통해 관리해야 한다. 구두 의사 소통을 다시 채택하면 의사 소통이 원활하지 않고, 정보가 유효하지 않으며, 조정 비용이 빠르게 증가하는 등의 결과를 초래할 수 있습니다. 우리는 지금 왜 아직도 구두 조치를 취하는 것에 습관이 되어 있는지 반성할 수 있다. 우리는 중요한 이유 중 하나가 관성이라고 생각합니다. 우리는 과거에 이렇게 하는 것이 좋다고 생각한다. 사람의 습관적 경험이 작용하고, 자기도 모르게 자신의 기준으로 능력이 부족한 사람을 요구하기 때문에 계속한다. 두 번째 중요한 이유는 우리 중 많은 사람들이 관리에 대해 약간의 오해를 가지고 있기 때문이다. 우리는 항상 관리가 조직, 조정, 피드백 제어라고 생각하는데, 모두 소통의 일이 아닌가? 구어의 부족은 어디에 있습니까? 사실 기업에서 가장 중요한 관리 업무는 합리적인 규칙과 제도를 세우고 제도를 통해 의사 소통 행위를 포함한 모든 행동을 규제하는 것이다. 관리자의 가장 큰 일은 기존 체계를 지속적으로 구축하고 보완하는 것이다. 기업에서 이미 발생한 효과적인 소통 방식을 제도화하여 기업 발전의 요구에 적응하다. 구두 조화와 의사 소통을 관리 행동의 주요 구현으로 삼는다면, 관리가 힘들어질수록 여러 가지 번거로운 일에서 벗어날 수 없고, 결국 매일 대량의 업무 세부 사항을 처리해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 언어명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 언어명언) 이렇게 되면 기업은 규모가 커짐에 따라 성장하는 과정이 있을 수 없고, 단지 수동적이고 비대할 뿐이다. 한 기업의 실력은 규모가 아니라 규모를 확대하는 동시에 규범적이고 질서 있는 운영을 유지할 수 있느냐에 달려 있다. 가장 빠른 발전 방식이 반드시 최선의 방법은 아니다. 기업의 궁극적인 추구는 발전 과정의 변화에 지속적으로 적응하고, 운영 규범을 확립하고, 지속적이고 철저한 업무 개선을 계속하며, 운영 위험을 줄이는 지속 가능한 발전 모델을 취하는 것이다. 그래서 민영기업은 일정 규모 이후 자신이 뒤죽박죽이라는 것을 쉽게 발견하기 때문에 표준화를 매우 중시하고 정보화를 통해 기업이 운영 규범을 확립하는 것을 돕기를 희망하기 때문에, 기본적으로 프로젝트에 대해 이야기하지 않고, 제품만 이야기하고, 제품이 기업에 좋은 표준화, 빠른 성형, 빠른 효험을 도입할 수 있기를 바라며, 빠른 실시 중에 효율을 볼 수 있기를 바란다. 그러나 공기업은 규제가 너무 많다고 느꼈고, 몇 가지 틀을 깨뜨릴 방법을 강구해야 했지만, 완전히 뒤집을 수는 없었다. 그래서 그들은 장기적인 현장 서비스가 있는 프로젝트가 점진적으로 이익을 얻을 수 있기를 바란다. 사기업도 디테일에 뚜렷한 코스가 있어 규범감을 주는 회사들을 쉽게 감상할 수 있다. 이것은 사기업과 교제할 때 주의해야 할 점이다. 사람들은 자신의 짧은 판을 메울 수 있는 기업을 선택하는 경향이 있기 때문이다. 반면 공기업은 활력이 넘치는 팀을 쉽게 선택해 젊고 활기차고 적극적이며 자신감 있는 느낌을 준다. 공기업과 사기업은 마케팅에서 세 가지 큰 차이가 있다. 첫째, 아직 개발 중인 많은 공기업들은 여전히 다양한 채널을 통해 비교적 안정적인 정부 지원을 받을 수 있기 때문에 프로젝트 신고는 상급 부문의 경향에 어느 정도 영향을 받는다. 따라서 공기업 프로젝트의 자금원을 고려해 공과 공의 관계를 잘 유지하는 것이 중요하다. 공기업 자금의 출처가 다양해서 비교적 높은 프로젝트 금액을 할 수 있다. 사기업은 종종 자신의 돈을 쓰는데, 모두 스스로 분투하여 알뜰한 계산을 강조한다. 그리고 국내 민영기업은 모두 가격전의 고수로, 가격 인하 수준이 너무 높아서 많은 공급업체들이 견딜 수 없게 한다. 이제 국가가 민영기업을 지원하기 시작하면서 자금 지원을 받을 수 있는 기업 프로젝트도 각종 지원 기관의 영향을 받게 된다. 둘째, 공기업 인원은 비교적 안정적이며, 프로젝트 책임자는 일반적으로 변하지 않는다. 민영기업 인원의 유동성이 비교적 커서 프로젝트 책임자가 선발 단계에서 조정하는 경우가 많다. 따라서 공기업은 경영조건에 상대적으로 과감하게 투자할 수 있지만, 사기업은 반드시 대체효과를 방지해야 하며, 선행 업무업무는 주로 회사의 규범성을 반영함으로써 보증된다. 또 사기업 사장은 일반적으로 구체적 중개인에 대해 경각심을 갖고 있으며, 프로젝트 책임자는 처음부터 조건을 이야기하는 것을 너무 두려워하지 않고 좋은 일을 하기를 희망하고 있다. 제 3 국이 운영하는 기업은 일반적으로 동행에 대해 비교적 익숙하지만, 대수롭지 않게 여긴다. 동행의 성패 경험은 중요한 참고사항이지만 반드시 결정적인 참고요소일 필요는 없다. 그들은 또한 모든 공기업이 단순히 경험을 동일시할 수 없다는 것을 알고 있다. 많은 민영기업, 특히 선진 지역의 민영기업은 모두 클러스터효과가 있다. 모든 곳에서 비슷한 제품을 만들고 있습니다. 모두가 바람을 따라 서로 배우고 있습니다. 기업이 성공하여 소프트웨어 인력까지 모집하여 빠른 입소문과 인사 확산 효과를 얻었다. 이런 입소문과 인사 확산은 양날의 검이다. 프로젝트가 제대로 수행되지 않으면 지역 판매에 큰 피해를 줄 수 있으며, 프로젝트 시행 성공은 현지 업무 추진에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.