야나이 마사(Masa Yanai)는 유니클로를 세계적으로 유명한 패스트 리테일링 그룹으로 만든 위대한 매니저입니다! 그리고 저는 수년간의 비즈니스 및 관리 기록을 공유함으로써 많은 혜택을 받았습니다!
문제를 해결할 수 있는 회사가 좋은 회사입니다. 큰 공헌을 하기 위해 운영자는 사회를 더 나은 곳으로 만들기 위해 노력해야 합니다!
1. 소위 운영자는 결과를 달성하는 사람입니다.
결과를 달성한다는 것은 자신의 약속을 실현하는 것을 의미합니다. 운영자는 외부 세계와 지속적으로 약속을 하고 이를 이행해야 합니다. 지속적으로 약속을 이행하고, 성과를 달성하고, 모든 당사자의 신뢰를 얻어야 기업이 생존하고 발전할 수 있습니다.
2. 소위 운영자는 사명감을 갖고 사명과 결과를 결합하는 사람입니다.
운영자는 결과를 달성할 뿐만 아니라 모든 결과가 회사의 사명과 일치하도록 해야 합니다. 회사는 어떤 사명을 위해 존재합니다. 운영자의 지속적인 약속은 회사의 사명에 대한 구체적인 주석입니다.
기업에게 있어서 돈 버는 것은 매우 중요하지만, '돈 버는 것이 중요하다'는 것이 '돈을 버는 한'을 의미하는 것은 아닙니다. '돈만 벌면 된다'는 사명감 없이 '어떤 수단을 써도 된다', '결과만 얻으면 문제없다'는 생각이 들게 된다. 이 방법으로 돈을 버는 사람은 운영자라고 부를 수 없습니다. 그런 사람은 기껏해야 "파렴치한 사업가"라고 부를 수 있습니다. 그리고 그가 경영하는 회사는 오랫동안 지속 가능하지 않을 것이다.
(2) 운영자의 네 가지 주요 정체성
1. 운영자는 변화자(changer)여야 하며 '변화 능력'을 가지고 있어야 합니다.
시장은 잔인하고 무자비합니다. 고객이 원하는 가치가 없는 제품은 판매가 불가능합니다. 그러나 고객의 요구와 기대는 빠르게 변하고 있습니다. 기업이 적시에 변화하지 않으면 막다른 골목이 될 것입니다.
2. 운영자는 사업가로서 '돈 버는 능력'을 갖추고 있어야 합니다.
기업의 목적은 결코 자선 활동이 아닌 사명을 실현하는 과정에서 지속적으로 이익을 창출하는 것입니다. 기업이기 때문에 돈을 벌지 못하면 기업은 계속 존재할 수 없습니다.
3. 운영자는 리더로서 '팀을 구성하는 능력'을 갖추고 있어야 합니다.
한 사람이 할 수 있는 일에는 한계가 있고, 일은 팀워크를 통해 이루어진다. 운영자로서 아무리 혁신적인 아이디어가 풍부하고 돈 버는 데 능숙하더라도 팀을 실행하도록 이끌지 못하면 진정한 결과를 얻을 수 없습니다.
4. 오퍼레이터는 사명을 위해 태어난 사람이어야 하며, '이상을 추구하는 능력'을 갖춘 사람이어야 합니다.
기업의 궁극적인 목표는 존재의 의미, 즉 사명을 실현하는 것이다. 변화, 수익 창출, 팀 구성은 모두 임무를 달성하기 위해 채택한 수단입니다. 따라서 운영자는 이상을 추구하고 회사의 임무를 지속적으로 실현할 수 있는 능력을 갖추어야 합니다.
(3) 운영자 육성이 필요한 이유
패스트 리테일링 그룹은 세계 1위의 의류 제조 및 소매 그룹을 목표로 하기 위해서는 실질적인 운영자 육성이 필요하다. 전 세계의 비즈니스를 관리하세요. 소위 오퍼레이터라고 불리는 이 사람은 대기업의 강인한 스타일이 각인된 직원이 아니라 어디에서나 사용할 수 있는 오퍼레이터입니다.
개인도 자신의 삶의 목표를 달성하기 위해서는 끊임없이 약속을 이행하고, 성과를 달성하며, 자신에게 만족하고 사회에 유익한 사람이 되어야 합니다. 우리가 조직 내에서 어떤 수준에 있든 우리 자신은 우리 삶의 운영자가 되어야 합니다.
야나이 마사루는 부러운 이력서를 가지고 있다. 그는 25세에 아버지의 사업인 고군 쇼지(Kogun Shoji)를 물려받았다. 그는 35세에 유니클로 1호점을 설립하고 이를 패스트 리테일링 그룹으로 발전시켰다. 42세.
하지만 그는 학교 다닐 때도 게으른 사람이었고, 한때 실패한 운영자였다고 한다. 그는 처음 아버지로부터 회사를 물려받았을 때 회사를 딜레마에 빠지게 했고 직원 한 명만 남기고 모두 사직했다. 하지만 실패를 거듭 생각하고, 반복적으로 연습하고, 계속해서 배우면서 오늘날의 유니클로를 성공적으로 세계로 이끌 수 있었고, 눈부신 성과를 이룰 수 있었습니다.
기업이든 개인이든 우리는 '그럭저럭 적당한 운영자'에 만족하지 않고 '사회에 큰 공헌을 하고 사회를 더 나은 곳으로 만들기 위해 노력하는 사람'이 되어야 한다. ."훌륭한 운영자". 당신의 잠재력을 결코 과소평가하지 마십시오.
1. 변화하는 능력
(1) 높은 목표를 잡아라
혁신을 수행하려면 운영자는 높은 목표를 가져야 한다.
이른바 고상한 목표는 약간의 노력으로 이룰 수 있는 목표가 아니라 상식적으로는 상상할 수 없는 목표여야 한다. 우리가 높은 목표를 세우는 이유는 목표가 너무 작아서 큰 노력 없이도 달성할 수 있다면 사람들은 과거의 타성을 이어갈 것이기 때문입니다. 이런 식으로 경쟁자들은 쉽게 당신의 아이디어와 방법을 따라하게 될 것이고, 결국에는 당신은 작은 목표조차 달성하지 못할 수도 있는 어려운 경쟁에 빠지게 될 것입니다.
무리하게 높은 목표에 직면하게 되면 '기존 관행을 이어가다'는 사고방식에서 벗어나 더욱 강력하고 창의적인 홍보 방안을 생각하게 됩니다.
해럴드 시드니 제닌은 '전문 경영자의 말'에서 "끝부터 시작하라. 일단 끝을 정하면 성공을 위해 무엇을 해야 하는지가 한눈에 확 들어오기 때문이다"라고 썼다.
유니클로는 한때 교외 매장이었지만 'GAP를 따라잡아 세계 최고의 의류 제조 및 소매 그룹이 된다'는 목표를 세운 후, 운영자들은 자신의 브랜드가 교외 지역에서 성장하면 성공할 수 있다는 것을 깨달았습니다. 일본인 모두에게 알려질 수는 없기 때문에 교외에 아무리 많은 매장을 오픈해도 목표는 달성되지 않습니다. 그래서 그들은 일본 의류 패션의 최전선인 하라주쿠와 신주쿠에 매장을 열기로 결정했습니다.
당시에는 일반적으로 실패할 것이라고 생각했지만, 도전은 피할 수 없기 때문에 계속해서 시도하고 연습할 수 밖에 없었다. 유니클로의 노력 덕분에 교외 매장 오픈에 성공한 데 이어 도심에도 매장 오픈이 당연한 일이 됐다. 동시에 유니클로는 세계 1위를 목표로 나이키, 아디다스 등 수입 제품의 매장 내 진열을 과감히 중단하고 자체 브랜드를 창단했으며 제품이 요구하는 품질을 충족해야 한다고 규정했다. 모든 고객을 만족시킵니다.
대표상품인 폴라플리스는 판매량 100만장에 만족하지 않고 600만장, 1200만장 등 더 높은 목표를 세웠고, 마침내 2600만장을 달성했다. .
(2) 상식에 의문을 제기하고 상식에 얽매이지 마세요
변화를 만들기 위해 운영자는 상식에 의문을 제기하고 상식의 제약을 없애는 용기를 가져야 합니다.
사람들은 자신도 모르게 현 상태를 '상식'으로 여기고, 특히 오랫동안 업계, 회사, 경력을 쌓은 경우 무의식적으로 몇 가지 규칙과 규정을 설정하게 됩니다. 고객 입장에서는 무의미하고 고객에게 불편을 끼치는 많은 것들이 수고를 덜거나 공간 경쟁을 고려하여 업계에서는 상식이라고 불립니다. 기업의 성장과 발전을 가로막는 가장 큰 적은 '상식'이라는 것을 알아야 합니다.
예를 들어 유니클로의 스타 제품인 폴라 플리스와 히트텍 시리즈를 기획할 당시 사람들은 폴라 플리스는 등산복이나 아웃도어 의류 제조사에서 생산해야 하고, 히트텍 같은 제품은 당연히 해야 한다고 생각했었다. 스포츠 용품 매장에서 판매됩니다. 하지만 실제로 유니클로에서는 기능성 의류를 구매할 수 없다고 규정한 사람이 없습니다.
야나이 마사루는 업계는 과거이고 고객은 미래라고 말했습니다. 경쟁사에 너무 많은 관심을 기울이지 말고 온 마음을 다해 고객에게 비즈니스를 집중하십시오. 고객이 불편함을 느낄 때 운영자는 상식을 깨고 고객이 어떤 생각을 하는지 생각하도록 노력해야 합니다. 적극적으로 노력하다 보면 숨은 사업 기회를 발견하게 되어 놀랄 수도 있고, 그 분주함 속에서 도전으로 인한 불안감도 사라지게 될 것입니다.
예를 들어 세븐일레븐의 여름 오뎅과 겨울 아이스크림. 세븐일레븐은 에어컨의 인기로 현대인들이 여름에는 춥고 겨울에는 덥다는 사실을 발견하자 즉각 규정을 깨고 여름에는 뜨거운 오뎅, 겨울에는 아이스크림을 팔았다. 이는 큰 성공을 거두어 다른 편의점도 뒤따르게 되었습니다.
(3) 높은 기준을 설정하고 긴장을 풀지 말고 포기하지 마십시오.
소위 혁신이란 점점 더 복잡해지는 고객의 요구 사항을 지속적으로 충족하는 능력입니다.
이를 위해서는 운전자가 품질에 대한 감각을 갖고, 고객이 요구하기 전에 표준을 높이고, 고객이 더 빠른 말이 필요할 때 적극적으로 자동차를 제공해야 합니다.
고객이 매우 까다롭기 때문입니다. 현대의 매우 매끄러운 정보를 통해 고객은 국경을 뛰어넘고 전 세계 최고 수준의 귀하와 비교할 수 있습니다. 다양한 정보에 대해서는 기업보다 고객이 더 많이 알고 있다고 할 수 있습니다. 그러므로 당신이 정말로 높은 기준을 갖고 있지 않다면 당신은 언제든지 도태될 수 있습니다.
전 세계적으로 인기를 끌고 있는 일본의 회전초밥입니다. 회전초밥은 가격은 저렴하지만 수년간 숙련된 셰프가 만드는 초밥 못지않게 품질이 뛰어나 가족, 외국인 모두 매장에서 특별히 준비한 초밥을 즐길 수 있다. 일본에서는 회전초밥집이 가격이 상대적으로 저렴하다는 이유로 기준을 완화하면 부도가 불가피하다.
높은 기준의 실현은 회사에 절대적으로 유리한 위치를 확립할 수 있습니다. 당신의 기준은 고객의 마음 속에 상식이 되고 고객의 마음을 확고하게 점유하여 눈에 보이지 않는 경쟁자를 제거할 것이기 때문입니다.
(4) 위험을 두려워하지 않고 감히 시도하고 감히 실패합니다
너무 높은 기준이 좌절감을 가져올 것이라고 걱정할 수도 있지만 한때 IBM 창립자 Thomas John As Watson처럼 높은 기준을 추구하다 실패하는 것은 문제가 되지 않는다고 합니다. 정말로 실패에 직면하는 한, 다음 대응책을 신중하게 생각하고 계속 실천하십시오.
사회는 무서운 속도로 발전하고 변화하고 있으며, 사람들의 요구도 빠르게 변화하고 있기 때문에 항상 안정을 추구해 온 기업이 꾸준한 발전을 이룬다는 것은 불가능합니다. 변화에 지지 않고 변화를 비즈니스 기회로 전환하고 현명하게 운영해야만 고객에게 버림받는 일을 피할 수 있습니다.
물론 위험을 두려워하지 않는다고 해서 위험을 추정할 필요가 없다는 뜻은 아니다. 대신, 운영자는 위험을 차분하고 신중하게 평가해야 합니다. 많은 사람들이 애초에 불안하고 두렵기 때문에 그렇게 하지 말아야 할 많은 이유를 설명하고 위험이 예상되는 이유를 사용하여 두려움을 합리화한다는 점을 알아 두십시오. 그것은 추정치가 아닙니다. 그것은 생각하는 것을 멈추는 것입니다.
한 번 위험을 감수하면 중도에 포기할 수 없고, 결과를 얻을 때까지 쉬지 않고 노력해야 합니다.
(5) 엄격한 요구 사항 및 필수 질문
기업의 혁신 능력은 모든 직원이 이를 만들고 구현해야 하므로 운영자는 때때로 질문을 해야 합니다. 직원의 일을 피하고 직원의 시야를 넓히고 가능성을 넓힐 수 있도록 돕는 것은 '기계적 운영'이 된다.
운영자는 사려 깊은 상사가 되어서는 안 됩니다. 운영자의 책임은 직원의 잠재력을 활용하고 직원의 다른 가능성을 확장하도록 돕는 것이기 때문입니다. 직원이 자신의 기준에 따라 행동하도록 허용하면 직원은 그렇게 할 수 없습니다. 진정한 성취감과 자기 성장을 경험합니다.
물론, 직원들에 대한 엄격한 요구사항을 갖고 있는 상사라면 반드시 해야 할 일이 하나 있는데, 그것은 직원들을 진심으로 격려하고 최종 책임을 맡을 준비를 하는 것이다. 상사가 책임을 회피하고 직원들에 대한 신뢰가 부족하면 아무리 요구해도 직원들은 실제로 따르지 않을 것입니다.
(6) 스스로 묻고 답하기
운영자에게 가장 금기시되는 것은 '잘하고 있다'는 사고방식을 갖는 것입니다. 반성하는 능력 없이는 진정한 지속적인 혁신을 지속할 수 없습니다. 운영자는 위기의식을 가지고 운영해야 합니다. 시장은 잔인하고 무자비하기 때문에 자신도 모르게 벼랑 끝을 걷게 되면 곧 나락으로 떨어지게 됩니다.
운영자는 항상 자기질문과 답변의 형태로 자신을 성찰해야 한다. 고객의 입장에 서서 가장 비판적인 눈으로 자신을 바라보는 것이 비결이다. 자주 스스로 질문하고 스스로 대답하는 것은 실수를 바로잡을 뿐만 아니라 훌륭한 아이디어를 창출할 수도 있습니다.
(7) 한계는 없습니다. 계속 학습하십시오.
운영자가 스스로 묻고 답할 때, 그는 자신의 단점을 보완하기 위해 계속 배우고 스스로 성장해야 합니다. 이전의 단점을 극복하고 사회 발전의 속도를 따라가세요. 운영자에게 학습은 배운 내용을 적용할 수 있을 때만 의미가 있습니다.
혼자 생각하는 것만으로는 부족하고, 책에서 질문하고 다른 사람들과 소통하는 것도 필요합니다. 운영자가 결과를 얻으려면 정보의 품질을 지속적으로 개선하는 방법을 배우는 것이 중요합니다. 정보는 사람이 가져오기 때문에 정말 뛰어난 사람들과 정보를 교환하는 방법을 배우는 것이 매우 중요합니다.
정말 귀중한 정보를 갖고 있는 사람이 많지 않기 때문에 끊임없이 재충전하고 능력을 키워야 그 사람들과 마주했을 때 대화를 나눌 수 있다.
2. 돈 버는 능력
(1) 고객이 진심으로 행복해지기를 바랍니다
사업 운영의 기본은 "고객 중심". 이는 화려하고 공허한 슬로건이 아니라 기업 운영의 모든 면에서 철저하게 실천되어야 할 원칙입니다. 고객은 자신의 이익을 최우선으로 생각하지 않는 회사를 후원하지 않을 것이기 때문입니다.
기업은 고객이 지불하는 돈을 기반으로 존재합니다. MBA 교과서에서는 기업이 주주를 위해 존재한다고 말하고, 리더들은 기업이 직원의 것이라고 말하고 싶어합니다. 하지만 고객 여러분께 주주와 직원을 위해 구매해 주시기 바랍니다. 그러므로 회사는 고객의 소유이며 본질적으로 고객을 위해 존재합니다.
다음 세 가지만 실천한다면 진정으로 고객을 행복하게 만들 수 있습니다.
1. 고객이 놀라움을 느끼도록 하세요.
고객들이 "이게 가능하다니 놀랍다"고 외치면 팬이 될 것이다.
2. 고객의 진정한 목소리를 이해하세요.
고객의 목소리는 구두뿐만 아니라 데이터에도 반영됩니다. 더욱이, 고객이 직접적이고 명확하게 언급한 요구 사항에 따라 행동하는 것은 최적의 피드백으로 이어지지 않습니다. 왜냐하면 고객의 진정한 기대는 아직 보지 못한 제품이나 경험이기 때문입니다. 우리는 고객의 목소리에 상상력을 발휘해야 합니다.
3. 귀하가 진정으로 고품질이라고 생각하는 제품과 매장 서비스를 제공하십시오.
자신이 생산하는 제품이 자신에게 만족스러운지, 가족이나 친구에게 추천할 의향이 있는지, 자랑스러워할 수 있는지 항상 스스로 점검해 보세요. 아시다시피, 제품에 자신이 없으면 고객이 한눈에 알아볼 수 있고, 잘 팔릴 수 없습니다.
(2) 매일 해야 할 일을 완수한다.
소위 경영이란 매일 진지하게 일을 완수하고, 확인하고, 어떻게 해야 할지 고민하는 것을 말한다. 다음 단계에서 사용하고 계획을 수정한 다음 주기가 다시 시작됩니다.
진정으로 돈을 버는 능력의 핵심은 맡은 일을 성실하게 수행하는 데 있습니다. 모든 위대한 목표의 실현은 현재의 매일매일을 파악하는 능력에 달려 있습니다. 당신의 이상을 향한 길에는 전설적인 것이 없습니다. 매일 일을 성취하는 것입니다. 매일의 일을 잘 마칠 수 있는지를 결정하는 것은 능력이 아니라 습관이다.
(3) 신속한 구현
패스트 리테일링 그룹의 영어 'FAST RETAILING'은 패스트 리테일링을 의미합니다. 회사 이름에 담긴 '고객의 요구를 신속하게 포착하고, 신속하게 상품화하여 고객에게 신속하게 제공'한다는 행동 원칙은 회사가 일련의 성공을 거둔 주요 이유입니다.
오늘날 시대는 더욱 빠르게 변화하고 있기 때문에 운영자는 '보고 문화'를 경계하고 '정말 필요한 계획'과 취미와 전문 지식에서 작성된 계획을 파악해야합니다. 직장에서 결정적인 결정을 내리고 즉시 실행하십시오. 지금 하세요. 끝날 때까지 해야 합니다.
혼다자동차 창업자는 사람 사이에는 시간 외에는 차이가 없다고 말한 적이 있다. 더욱이 시간은 사람이 태어나야만 단번에 공짜로 얻을 수 있는 것이고, 그 이후에는 아무리 돈을 써도 살 수 없는 것이다. 그러므로 어떻게 빨리 행동하고 시간을 벌느냐가 성공과 실패의 열쇠가 됩니다.
계획과 준비도 중요하지만 이상적인 시간 배분 비율은 행동 9점, 계획 1점이다.
(4) 현장, 물리적 사물, 현실
경영은 서류상으로 할 수 없고, 업무는 지시만 하는 것이 아니다. 많은 사람들은 자신이 지시만 하면 다른 사람도 따라할 것이고 자신의 일은 끝난다고 잘못 믿고 있습니다. 사실, 다른 사람들은 당신의 지시를 따르지 않을 때가 많습니다. 현장의 상황은 늘 복잡하고 각자의 의지가 있기 마련이다. 현장에 직접 가보지 않으면 다른 사람들이 당신의 지시를 충실히 이행할지, 왜 이행하지 않을지 결코 알 수 없다. 그렇다면 당신은 아무것도 하지 않은 것입니다.
유니클로가 처음 폴라 플리스를 생산했을 때 대부분의 제품은 거칠고 품질이 좋지 않았습니다. 야나이 타다시(Yanai Tadashi)가 담당자에게 이 문제에 대해 문의했고, 돌아온 답변은 "공장에 전화로 여러 차례 지시를 했었다.
야나이 마사루는 이에 대해 담당자를 “전화로 지시하는 것만으로는 부족하다”며 “현장에 가서 실제 상황을 직시하고 공장 협력업체와 협력해야만 문제를 해결할 수 있다”고 강하게 비난했다. ." “나중에 현장에 도착해보니 작업자들이 진지하게 일을 했다고 생각하면서도 과도한 지시를 반복하는 이유가 이해됐다. 그 결과 본사의 지시가 한쪽 귀로 듣고 한쪽 귀로 흘러나갔다.
복잡해질수록 현장, 현재, 현실의 원칙에 따라 문제를 직면하고 처리해야 합니다. 그렇지 않으면 지시사항이 이행되지 않을 뿐만 아니라 현장 상황이 더욱 악화될 수 있습니다.
(5) 중앙 집중식 솔루션. 질문
가장 이상적이고 수익성이 높은 운영은 특정 제품에만 의존하여 극도로 높은 판매 성과를 달성하는 것입니다.
많은 사람들은 자신이 집중하고 싶은 제품에 대한 자신감이 부족하기 때문에 분산화를 좋아합니다. 그러나 고객의 통찰력은 과소평가될 수 없으며 고객은 한눈에 귀하의 결점을 볼 수 있다는 점을 이해해야 합니다.
어떤 것에 자원을 투자해야 할지 확신이 없다면 절대 구매하지 마십시오. , 그렇게 하지 않으면 어떻게 될까요? 큰 문제가 아니므로 시간을 낭비하지 말고, 그 반대라면 더 많은 자원을 투자해야 합니다. /p>
경영은 모순에 맞서 싸우는 일이다. 예를 들어, 품질을 향상시키면서도 비용을 절감하려고 하면 대부분의 사람들은 그것이 불가능하다고 생각할 것이고, 그런 판단 때문에 그들은 보통 사람들의 입장에 머물게 될 것이다. 차이점은 운영자에게는 모순이 클수록 이익이 높아진다는 것입니다.
유니클로의 성공은 갈등을 극복하는 것에만 있는 것이 아닙니다. 단순한 스타일과 패션의 모순뿐 아니라 품질 향상과 가격 절감 사이의 모순도 해결합니다.
(7) 계획보다 결과에 충실하십시오.
효율적인 수익성을 얻으려면 미리 준비하는 능력을 키워야 합니다. 계획을 세울 때는 종이에 펼쳐 보일 뿐만 아니라, 성공적인 그림이 마음속에 떠오르도록 해야 합니다.
하지만 계획이 매우 중요하지만, 작업을 진행할 때 계획에 너무 집착해서는 안 됩니다. 계획이 실행 단계에 들어서면 우리가 지켜야 할 것은 결과뿐입니다.
훌륭한 운영자와 보통 운영자의 차이는 실제로 무엇을 하느냐, 무엇을 하려고 하느냐의 차이이지만 최종 결과는 목표와 일치한다는 것입니다. 실제 수행된 일은 계획과 일치하지만 결과는 달성되지 않습니다.
3. 팀 구축 능력
( 1) 신뢰 관계 구축
한 사람이 할 수 있는 일은 미미하므로 관리는 팀이 완수해야 한다. 운영자는 팀의 리더이지만 선천적으로 리더 자리에 앉을 능력이 없다. 이기적인 리더는 성공적인 팀을 만들 수 없다. .
팀을 꾸리기 위해서는 처음부터 끝까지 구성원들의 신뢰를 얻는 것이 가장 중요하다. 신뢰를 쌓는 기초는 말과 행동의 일관성에 있습니다.
직원들은 말과 행동이 일관되고, 신념이 일관되는 운영자를 존경하고 신뢰하며, 그러면 기꺼이 그를 따르며 열심히 일하게 될 것입니다.
(2) 부하 직원을 진심으로 대하라
직원들과 사이좋게 지내는 방법을 모르는 사람들이 많다. 야나이 마사루는 부하 직원을 진심으로 대하라는 것이다. 그래야만 부하 직원이 당신을 받아 들일 수 있기 때문입니다.
특히 부하직원을 진심으로 대하기 위해서는 부하직원의 입장에서 잘 듣고 진심으로 배려하는 자세가 필요하다. 이는 직원들이 자신의 말에 동의한다는 의미가 아니라 부하 직원의 말을 주의 깊게 듣고 이해하고 수용한 후 자신의 모든 경험, 지식, 능력을 활용하여 분석하고 고민하여 최선의 의견과 제안을 제공하는 것을 의미합니다.
때로는 '악마'가 되어야 하고 때로는 '보살'이 되어야 합니다. 부하의 생각이 틀렸을 때는 부하를 위해서 그의 잘못을 지적하고, 유능해질 때까지 엄중히 지도해야 한다. 부하들이 이전에 비해 일을 잘했거나 발전했다고 생각한다면 보살이 되어 그들을 잘 칭찬하고 그 이유를 설명해야 합니다. 그래야만 부하들이 자신의 노력이 가치 있다고 느낄 수 있고, 동시에 악마적인 모습 뒤에 숨은 선한 의도도 이해할 수 있습니다.
리더의 임무는 부하들의 미래를 밝게 해주는 것이다.
(3) ***목표를 공유하고 각 사람에게 책임을 할당합니다.
작업을 완료하는 과정에서 팀은 함께 협력함으로써 최대의 성공을 거둘 수 있습니다. 팀의 경우 가장 먼저 해야 할 일은 목표를 공유하는 것입니다.
팀이 목표로 하는 것이 무엇인지 모든 사람이 이해할 때까지 계속해서, 힘들게, 계속해서 목표를 전달해야 합니다. 확인하는 방법? 팀 구성원이 자신의 말로 다른 사람에게 목표를 설명하거나 목표를 위해 자발적으로 행동할 수 있다면 팀이 목표를 완전히 공유했다는 의미입니다.
사람에게는 책임이 분명하고, 일을 자기 일처럼 여겨야 열심히 일하게 된다. 같은 목표를 갖는다고 끝이 아닙니다. 한 사람의 책임이 명확하게 정의될 수 있는지, 모두가 각자의 책임을 질 수 있는지가 관건입니다. 많은 사람들이 책임을 지고 있지만 책임을 지는 사람이 없는 경우가 많습니다. 구성원의 책임감을 키우기 위해서는 관리자가 구성원에게 권한을 부여하고, 권한을 최대한 위임하며, 구성원이 더 많이 생각할 수 있도록 해야 합니다.
(4) 업무를 위임하고 평가
성공적인 권한 부여의 핵심은 구성원에게 과도한 지시를 내리는 것이 아닙니다. 일단 구성원에게 일을 맡기면 눈을 감는 용기와 인내할 줄 알아야 한다. 물론, 놓아준다는 것이 양을 놓아준다는 의미는 아닙니다. 구성원이 근본적인 목표나 기준에서 벗어났을 때에도 제안이나 지도를 통해 이를 바로잡도록 도와주어야 합니다. 그리고 멤버들이 일탈하지 않는다면 굳이 세세하게 간섭할 필요도 없다.
다만, 버리지 전에는 목표와 비전을 공유해야 하고, 버린 후에는 평가가 정확하게 전달되어야 한다는 점을 명심해야 한다.
(5) 기대치를 제시하고 부하 직원의 장점을 최대한 발휘
구성원에게 중요한 책임을 맡기고 이를 수행하도록 하는 동시에 관리자는 자신의 기대도 표현해야 하며 " 넌 할 수 있어”, “나는 너를 믿어”라는 메시지가 전달된다. 구성원들의 업무 의욕을 자극할 수 있기 때문이다.
사람들은 다른 사람들이 기대하는 바를 느낄 수 있고, 일단 다른 사람들이 자신에게 기대하는 바를 느끼면 결코 자신의 기대에 부응하지 못하는 사고 방식을 갖게 됩니다. 반대로 사람들은 모든 에너지를 잃거나 의도적으로 저항할 것입니다.
멤버들에게 큰 기대를 걸 수 있는 사람은 멤버들을 세심하게 관찰하고, 그들의 장점을 열심히 찾아내는 사람일 것이다. 모든 사람은 약점이 아닌 장점에 대해 보상을 받습니다. 재능을 활용하는 가장 중요한 기술은 구성원이 자신의 단점에만 집중하기보다는 자신의 장점을 극대화할 수 있도록 하는 것입니다.
(6) 다양성을 긍정적으로 긍정한다
다국적 그룹이든 아니든 사람은 다르기 때문에 팀 관리에서도 다양성을 적극적으로 긍정해야 한다. 다양성을 인정하려면 사람들이 편협함을 버리고, 선입견을 극복하고, 적절할 때 로마인들이 하는 방식을 따르며, 특정 상황에 따라 다양한 구성원을 돌보아야 합니다. 그러나 다양성에 대한 모든 확언은 회사의 본질을 고수한다는 타협할 수 없는 기반을 기반으로 합니다. 구성원이 최종 결과를 받아들일 수 없다면 그는 팀에 적합하지 않은 것입니다.
파리의 대형 캐주얼 의류 매장에서는 앞 손님이 고른 상품이 정리하는 사람도 없이 엉망으로 쌓여 있고, 뒤 손님은 그런 환경에서 쇼핑하는 모습을 흔히 볼 수 있다. . 그러나 야나이 마사루는 이것이 파리 사람들이 어수선한 환경에서 쇼핑하는 것을 정말 좋아하는 것이 아니라 단지 습관일 뿐임을 깨달았습니다. 유니클로가 청결함과 깔끔함을 고집하자 파리지앵들은 이를 받아들였습니다. 그러므로 언제든지 미리 판단하지 말고 대본을 따르십시오.
(7) 승리에 대한 열망이 가장 강하고 자기변화를 주장한다
팀이 승리하기 위한 전제는 구성원 모두가 승리하려는 의지가 강하다는 것이다. 그리고 이를 위해서는 리더가 앞장서서 누구보다 강한 승리 의지를 갖고 있어야 합니다.
리더가 선두에 서서 계속 도전하기 위해서는 자신에게 기대를 걸고, 끊임없이 자신을 개선해야 하며, 자기 관리를 고집하고, 신념이나 건강 면에서 높은 수준의 자기 훈련을 유지해야 합니다.
4. 이상을 추구하는 능력?
(1) 필수불가결한 사명감
기업의 존재는 모든 업무의 전제조건입니다. 그러나 역사적 발전은 항상 자신의 사명을 고수하고 사회에 공헌하는 기업만이 오랫동안 살아남을 수 있음을 입증했습니다.
기업은 사회에 공헌해야 사회로부터 인정받고, 기업의 존재도 허용될 수 있습니다. 사명감이 없거나 사명감을 버리고 맹목적으로 돈을 추구한다면 돈은 당신을 떠날 것입니다. 이것은 좋은 말이 아니라 기업의 생사를 결정하는 기본 원칙입니다.
(2) 사명감이 우리에게 주는 것
강한 사명감은 사람과 기업 모두에게 매우 중요합니다. 이는 책임감과 직업적 윤리를 가져올 것입니다. 사람들이 사명감을 가지면 주관적인 주도권과 독립적인 판단 기준도 갖게 되며 쉽게 낙담하지 않을 것입니다. 팀의 경우 사명감은 회사가 어떤 회사인지 명확하게 이해하고 구성원의 노력을 이끌며 더 많은 우수한 인재를 합류시킬 수 있습니다.
(3) 사명감에 걸림돌과 싸워라
사명감은 여유롭게 실행될 수 없다 A. 조금만 휴식을 취하면 Stumbled가 길을 잃을 수도 있습니다. 운영자의 세심한 관리가 필요합니다. 운영자는 다음 징후를 발견하면 즉시 이에 맞서 싸워야 합니다.
1. 자기중심적이고 거만한 태도가 작품에 만연해 있다.
2. 작업 흐름을 특징이 없고 모방적인 작업으로 만듭니다.
3. 기계적이고 독창성이 부족하며 경직된 사고 방식입니다.
4. 관료주의를 압도합니다.
5. 평가 기준이 느슨하고, 인력 배치가 실력 이외의 요소로 결정된다.
결론
이 책은 영업 비법서이자 경영 바이블이다. 사실 그것은 삶의 지침이기도 하다. 모든 기업의 성공은 사람의 성공입니다. 유니클로가 작은 옷가게에서 거대 산업으로 성장하는 과정은 야나이 타다시가 혼란스러운 소년에서 경영의 신으로 성장하는 과정이기도 합니다.
따라서 사업을 이야기하고 있지만 적용 범위에는 생명이 포함됩니다. 운영자 팀의 가장 기본적인 구성원조차도 자신의 삶에 대한 주도권을 100% 가진 운영자입니다. 그러므로 당신도 운영자라는 사실을 결코 잊지 마십시오.