최근 몇 년 동안 중국 기업, 특히 대규모 국유 그룹 기업에서 종합적인 예산 관리를 점점 더 중요하게 여기고 실천하고 있으며 일정한 성과를 거두었습니다. 물론, 실제 상황으로 볼 때 모호한 예산 개념, 느슨한 예산 통제, 쓸데없는 예산 평가 등 여전히 몇 가지 문제가 있어 더욱 개선되어야 합니다. 1. 종합예산관리 시행의 목적과 의의 종합예산관리는 선진국의 성공적인 기업이 다년간 축적한 선진적인 관리 경험으로, 기업이 전략적 목표관리를 시행하고, 내부통제를 강화하며, 자원배분을 최적화하는 검증된 방법이다. , 경제적 이익 창출, 관리 수준을 향상시키는 현대적인 관리 모델 이 관리 모델은 선진국의 대기업에서 널리 채택되었습니다. 중요한 관리 도구로서 우리나라의 관련 법률 및 규정은 국유 기업과 중대형 국유 기업이 포괄적인 예산 관리 시스템을 구축하고, 예산을 내부 경제적 책임을 공식화하고 이행하는 기초로 사용하도록 명확하게 요구합니다. 시스템을 개선하고 기업의 내부 규제 메커니즘을 개선하며 재무 관리 수준을 향상시킵니다. 국내외 기업의 경험에 비추어 볼 때 종합예산관리를 시행하는 그룹사의 주요 목적과 의의는 다음과 같습니다. (1) 향후 활동 계획 종합예산관리는 전략적 목표와 시장 수요 중심의 기업으로, 내부 및 외부 환경 회사의 향후 전반적인 사업 계획 및 경제 활동에 대해 미리 생각하고 예산의 형태로 전반적인 준비를 합니다. 시장경제가 발달할수록 시장위험은 더욱 커진다. 기업 관리자는 현재 비즈니스 결과에만 관심을 두는 것이 아니라 향후 개발 전망에도 주의를 기울이고 미래 비즈니스 위험에 대비해야 합니다. 포괄적인 예산 관리를 통해 우리는 기업의 비즈니스 활동을 효과적으로 조직하고 조정할 수 있으므로 비즈니스 관리자는 기업의 시장 기회와 위협, 자신의 강점과 약점을 더 잘 이해하고 가능한 문제와 비즈니스 결정의 영향을 예측할 수 있습니다. 큰 문제가 발생하기 전에 미래 예측을 바탕으로 조정하고, 예산을 사용하여 비즈니스 위험을 예방 및 감소시키며, 예산을 사용하여 기업의 전략적 목표 실현을 촉진할 수 있습니다. (2) 목표책임 이행 종합예산관리를 실시함에 있어서 가장 먼저 해야 할 일 중 하나는 기업의 경제적 목표를 담당하는 주체를 구분하고 책임과 권리, 이익을 명확히 하는 것이다. 종합적인 예산관리를 통해 기업의 전략계획을 기업의 연간 사업목표로 세분화하고, 예산지표의 분해와 예산집행과정을 거쳐 연간 사업목표를 각 부서, 단위, 담당자별로 세분화한다. 완료 결과 포괄적인 추적 및 효율성, 책임과 권리의 결합은 회사의 연간 비즈니스 목표 실현을 위한 견고하고 실행 가능한 기반을 제공하며 기업 투자자에게 강력한 신용 보증을 제공합니다. (3) 자원의 효과적인 배분 기업은 무한한 목표와 한정된 자원을 가지고 있으며, 재정자원은 기업의 가장 기본적인 자원입니다. 종합적인 예산 관리를 실행하면 기업의 재무 및 비재무 자원을 비즈니스 활동과 유기적으로 결합하고 자원을 효과적으로 할당하고 운영을 조정하며 운영을 감독, 통제 및 평가할 수 있습니다. 자원의 통합 및 중앙 집중식 운영을 통해 다양한 부서 및 단위 간의 의사 소통 및 조정 강화, 비용 관리 강화, 기업 내부 잠재력 최대한 활용, 비용 절감 및 입출력 비율 극대화에 도움이 됩니다. (4) 관리기준 제시 종합적인 예산관리는 기업의 경영결정에 있어서 중요한 기초일 뿐만 아니라 기업의 경영통제에 있어서도 중요한 기준이 됩니다. 종합예산관리는 기업의 재무정보와 비재무정보를 통합하여 기업의 다양한 운영에 효과적인 정보지원을 제공할 수 있는 한편, 기업의 가치흐름을 통합하고 예산기준을 수립함으로써 효과적인 정보를 제공할 수 있는 종합예산관리입니다. 회사의 다양한 부서와 직원에 대한 지원을 통해 회사의 사업 활동이 따라야 할 목표와 시스템을 갖도록 실행 계획을 표준화하고 통제합니다. 동시에, 종합적인 예산 편성은 기업 성과 평가의 기초가 되며, 예산 표준의 최적화를 통해 핵심 성과 지표를 개선하고 책임 있는 성과 평가를 촉진하며 기업의 전반적인 운영 성과를 향상시킬 수 있습니다. 2. 그룹사들의 종합예산관리 및 통제의 문제점 1920년대 미국의 General Electric Company, DuPont Company, General Motors Company에서 종합예산관리가 등장한 이후 이 방식은 급속히 그룹사들의 표준운영이 되었다. 대규모 현대 산업 및 상업 기업 프로그램. 우리나라의 시장 경제 시스템이 점진적으로 확립됨에 따라 점점 더 많은 그룹 회사가 해외 경험을 배우고, 예산 관리의 활용을 모색하고, 자회사에 대한 그룹 회사의 내부 통제를 달성하기 시작했으며 확실한 결과를 얻었습니다. 그러나 그룹사의 예산관리에 대한 일방적인 이해와 실무 경험 부족으로 인해 예산집행 과정에서 많은 문제점이 노출됐다. (1) 예산관리의 개념이 모호하고 개념이 뒤떨어져 있다. 예산에는 예측도 포함되는데, 예측뿐만 아니라 계획도 포함된다.
좋은 예산은 실제 보고서를 바탕으로 한 단순한 수치 조정도 아니고, 상상에 따른 수치 조정도 아니어야 하며, 과학적인 예측과 현실적인 사업 계획을 바탕으로 여러 차례 논의를 거쳐 결정되어야 합니다. . 그러나 많은 그룹 회사의 관리자들은 예측을 예산으로 간주하고 재무 대차대조표, 손익계산서 및 현금 흐름표에 사전 추정이나 판단을 반영하는 것이 더구나 재무 예산으로 인해 기업의 종합적인 예산 관리 시스템이라고 단순히 믿고 있습니다. 종합예산을 통해 많은 사람들이 종합예산을 재정행위이자 재정부서가 자본지출을 통제하기 위한 계획으로 생각하는 경우가 많다. 따라서 예산 관리는 재무 부서로 이관됩니다. (2) 외국기업의 예산관리는 전략경영 중심, 가치관리 중심, 예산집행 및 프로세스 통제 중심, 시장동학과 밀접하게 연관되어 있다는 특징을 가지고 있다. 중국 그룹사의 예산 운용 방향이 불분명하고, 예산 준비와 가벼운 예산 집행 및 통제를 강조해 투스킨 현상이 나타나고 있다. 즉, 예산 준비는 하나의 데이터 집합이고, 예산 집행은 또 다른 데이터 집합이므로 예산의 권위와 제한을 잃게 됩니다. (3) 효과적인 통제 시스템의 부족 종합예산은 그룹사의 전반적인 계획을 구체적이고 정량적으로 설명하는 것입니다. 종합예산은 집행 과정에서 필연적으로 많은 요인의 영향을 받게 되는데, 그 중 일부는 긍정적이고 일부는 부정적입니다. 그룹사의 예산이 설정한 목표가 달성될 수 있도록 예산 승인 후 집행과정에서 효과적인 예산통제 체계를 구축하여 효율적인 예산통제를 실시해야 합니다. 그러나 실제 예산관리 실무에서는 많은 그룹사들이 효과적인 예산통제 시스템이 부족하여 비효과적인 예산관리를 하고 있는 실정이다. (4) 성과평가 및 인센티브 메커니즘과 동떨어져 예산은 각 책임등급 및 단위의 업무성과 및 운영결과를 평가하는 중요한 '기준'이며, 각 부서의 업무성과 및 급여를 평가하는 기초를 제공한다. . 예산관리는 과정과 결과 모두에 초점을 맞춰야 하며, 예산과정관리와 결과관리를 성과평가와 유기적으로 결합하여 예산관리와 성과평가의 통합을 이루어야 한다. 그러나 현실적으로 예산관리는 성과평가와 동떨어진 경우가 많고, 평가와 상벌이 서로 동떨어져 있어 객관적인 성과평가와 불합리한 상벌제도를 초래하여 좋은 결과를 얻지 못하는 경우가 많다. 3. 우리나라 그룹사의 종합예산관리 및 통제 개선대책 (1) 전략적 목표지향적 관리개념 확립 종합예산관리란 기업의 자원이 최적의 생산성과 수익성을 달성할 수 있도록 하는 관리모델이다. 이 모델의 기본은 기업 지배 구조이며, 출발점은 기업의 발전 전략이며, 핵심은 기업 운영 및 관리의 전체 프로세스입니다. 핵심 기능은 가치 지표와 비가치 지표를 사용하여 기업의 비즈니스 흐름, 자본 흐름, 정보 흐름 및 인적 자원을 포괄적으로 통합하고 기업 운영 및 관리에서 높은 수준의 정보 공유를 달성하는 것입니다. 그런 다음 "4가지 흐름" "효율적인 통합"을 실현합니다. 종합적인 경영행위로서 전략지침이 없는 예산은 목표가 없는 예산으로 기업의 핵심경쟁력과 가치 제고를 어렵게 하며, 예산지원이 없는 전략은 실행 불가능하고 공허한 전략이다. 그룹사는 전략적 연구 메커니즘을 확립하고 명확한 장기 및 단기 전략 목표를 수립해야 합니다. 종합예산은 전략적 목표를 지향해야 하며, 그룹사의 최고 경영진이 조직하고 지시해야 하며, 모든 수준의 사업부 및 기타 전문 경영 부서에서 준비하고 실행해야 합니다. 종합예산관리 과정은 그룹사 최고경영자로부터 직원까지의 지원과 참여를 얻어야 하며, 다양한 부서 간 의사소통과 조정에 중점을 두고, 협력과 교류를 촉진하며, 예산관리와 기업전략목표 및 행동의 일관성을 보장해야 한다. 각 부서, 링크 및 인력의 기본 아이디어의 통일성. (2) 효과적인 종합 예산 관리 메커니즘을 구현합니다. 예산 관리의 필수 요구 사항은 모든 경제 활동이 기업 목표 실현을 중심으로 수행되어야 하며, 예산 집행 과정에서 관리, 통제 및 관리를 강화하기 위한 사업 전략이 실행되어야 한다는 것입니다. 제지. 따라서 예산통제를 강화하기 위해서는 내부통제내각을 설치하는 것이 필요하다. 1. 그룹의 기업지배구조를 개선하고 기업문화 구축을 강화한다. 종합적인 예산관리는 기업지배구조 하에서 투자자와 경영자의 권리, 책임, 이익을 정의하는 게임의 법칙 중 하나입니다. 건전한 기업예산제도는 사실상 완전한 기업지배구조의 구현입니다. 훌륭하고 효과적인 예산 관리는 명확한 재산권, 명확한 권리와 책임, 정부와 기업의 분리, 과학적 관리, 표준화된 기업 지배 구조를 갖춘 현대적인 기업 시스템을 기반으로 해야 합니다. 따라서 그룹사는 예산 관리 및 통제에 도움이 되는 환경을 지속적으로 조성하고 최적화해야 합니다.
그렇지 않으면 예산 관리가 식은 죽 먹기가 될 수 있습니다. 2. 예산의 '엄격한 원칙'을 실행합니다. 예산은 기업의 다양한 생산 및 운영 활동을 제한하는 규칙으로, 한번 결정되면 기업 내에서 '법적 효력'을 가지므로 엄격하게 집행해야 합니다. 예산집행 과정에서 환경변화, 우발상황, 업무프로세스의 구조적 변화 등이 예산집행에 미치는 영향을 고려할 뿐만 아니라, 엄격한 절차에 따라 예산을 조정하고, 예외사항을 관리하며, 불법운영을 근절하여 예산집행을 보장해야 합니다. 예산의 정확성과 효율성을 통제합니다. 3. 예산통제의 주요 내용을 결정한다. 예산 통제는 비용 통제를 기반으로 하며, 핵심 사업 통제와 현금 흐름 통제를 통해 자본 운용력의 집중도를 보장하고 자금 시너지를 형성하며 재무 위험을 줄입니다. . 4. 정보 피드백 시스템을 구축합니다. 예산 집행 정보에 대한 시기적절한 피드백은 예산 집행의 차이를 시기적절하게 반영하는 데 도움이 됩니다. 기업은 실제 예산 집행 과정에서 지속적으로 정보를 수집 및 분석하고 피드백 정보를 기반으로 해당 결정을 내려 실시간 조정 및 조정이 가능해야 합니다. 기업 운영 활동을 통제합니다. 예산 목표 달성을 보장합니다. 5. 예산 관리를 위한 조기 경고 메커니즘을 구축합니다. 종합예산관리의 목적 중 하나는 효과적인 예산조기경보시스템의 구축을 통해 위험인식을 확립하고 비정상적인 사업활동과 위험을 초기에 통제하며 기업의 불필요한 손실을 줄이는 것이다. 6. 예산 감독을 강화한다. 예산 집행과 감독은 밀접하게 연관되어 있으며, 강력한 감독은 효과적인 집행을 위한 중요한 보장입니다. 내부감사기관의 권한과 기능을 강화하고, 내부감사·감독이 재무회계정보와 업무실적의 진실성과 적법성뿐만 아니라 더 중요하게는 예산에 대한 감사·감독을 할 수 있도록 내부감사 감독·통제 체계를 개선한다. 제도와 예산 집행을 감독하고, 사전 예방과 과정 중 통제를 강화하여 운영과 관리의 모든 사항을 준수하고 절차와 시스템에 따라 관리하도록 한다. (3) 예산 평가 및 상벌 메커니즘을 개선합니다. 예산 관리의 생명선은 평가와 상벌입니다. 과학적이고 합리적인 평가와 명확한 상벌을 통해서만 예산 관리를 보장할 수 있습니다. 종합예산관리의 평가 및 상벌 메커니즘을 개선하기 위해서는 핵심 성과 평가 시스템을 구축하고 책임과 권익이 결합된 시장 메커니즘을 형성해야 합니다. 핵심성과평가체계의 구축은 그룹사의 종합예산목표를 바탕으로 종합예산목표를 계층별 부서 내 직위별 책임, 권리, 혜택 등을 결합하여 위에서 아래로 분해하여 이를 활용하는 것입니다. 가치 분해의 원칙과 목표 관리 방법은 핵심 성과에 대한 구체적인 지표와 목표를 설정하고, 시스템에 따라 직위를 배치하고 직위별로 인력을 결정하는 메커니즘을 형성해야 합니다. 어느 부서에서나 문제가 발생하면 해당 담당자를 찾을 수 있습니다. 종합 예산 관리 플랫폼. 동시에 모든 계층의 부서 직위 급여는 핵심성과지표 완성과 연결되어 있어 모든 계층의 직원이 함께 협력하여 예산 목표를 달성할 수 있습니다. 핵심 지표 시스템을 운영할 때 다음 측면에 주의를 기울여야 합니다. 평가 지표 설정은 재무 지표와 비재무 지표의 조합, 성과 관리와 급여 인센티브 지표의 조합, 단기 지표의 조합을 따라야 합니다. 평가지표와 장기평가지표, 생산형태 등을 충분히 고려하여 기술직, 기술직, 관리직 등 직위별 특성을 고려하여 지표의 내용을 결정한다. 동시에, 목표 설정은 합리적이어야 하며 쉽게 달성할 수 없거나 달성할 수 없는 것이어서는 안 됩니다.