PMC 통제 목표에는 품질 관리 목표, 진행 관리 목표, 투자 통제 목표 및 안전 통제 목표가 포함됩니다.
PMC 란 무엇입니까? PMC 는 영어 휴대용 미디어 센터입니다.
생산 및 자재 관리 (PMC) 란 무엇입니까?
PMC 는 "제품 자재 통제" 의 약어로 생산 및 자재 통제를 의미합니다. 일반적으로 두 부분으로 나뉩니다.
PC: 생산통제나 생산통제 (대만일기업속칭 생산관리) 는 주로 생산계획과 생산진도통제를 담당하고 있습니다.
MC: 자재 관리 (일반적으로 자재 통제라고 함), 주요 기능은 자재 계획, 자재 스케줄링, 자재 관리 (나쁜 자재 통제 및 긍정적 통제) 입니다
자재 통제 등을 자주 드나든다.
능력 분석의 주요 측면은 무엇입니까?
생산 능력 분석은 주로 다음 측면을 대상으로 합니다.
1 어떤 모델, 제조 공정은 어떻습니까?
2 프로세스에 사용되는 기계 및 장비 (장비 부하 용량)
3 총 제품 표준 시간, 공정당 표준 시간 (인력 부하 능력)
4 자재 준비 리드 타임
5. 생산 라인과 창고에 필요한 대지의 크기 (대지 부하 능력)
생산 스케줄링에서 주의해야 할 원칙은 무엇입니까?
생산 계획과 일정을 계획할 때, 다음 원칙에 주의해야 한다.
1 배송 순서 원칙: 배송 시간이 짧을수록 배송 시간이 급할수록 생산 일정이 빨라진다.
2 고객 분류 원칙: 고객은 주요 고객과 일반 고객으로 나눌 수 있습니다. 중요한 고객일수록, 그들의 일정에 더 많은 관심을 기울여야 한다.
회사는 판매량에 따라 ABC 법에 따라 고객을 분류한다. 클래스 A 고객에게 가장 높은 우선 순위를 부여해야 하며, 그 다음은 클래스 B 와 클래스 C 입니다.
3 능력 균형 원칙: 각 생산 라인의 생산은 원활해야 하고, 중간선과 완제품선의 생산 속도는 일치해야 하며, 기계는 음수여야 한다
로드를 고려하기 위해 생산 병목 현상이 발생해서는 안 되며, 등재 사건이 발생할 수 있다.
프로세스 원리: 프로세스가 많을수록 제조 시간이 길어질수록 이 점에 더 많은 주의를 기울여야 합니다.
PMC 관리가 부실하면 무엇이 쉽게 발생합니까?
PMC 의 계획, 통제 및 의사 소통 조정 능력이 좋지 않아 다음과 같은 현상이 발생하기 쉽습니다.
1 품목 가동 중단 시간 증가: 계획되지 않은 생산 또는 계획되지 않은 품목으로 인해 자재 진행이 종종 따라가지 않아 빈번하게 발생합니다.
재료 부족으로, 일이 지체되었다
2. 생산이 배불리 먹고 배가 고프다: 우리가 자주 휴업과 같은 재료를 가지고 있기 때문에, 납품 시간이 자연스럽게 짧아지고 생산 시간이 부족할 것으로 예상한다.
야근만 해서 물건을 몰다가 굶어 죽기도 하고, 때로는 죽기도 한다.
3. 자재 계획이 부적절하거나 자재 통제가 좋지 않아 반제품이나 원자재가 붙지 않아 오지 말아야 할 것은 크다.
무더기로 창고에 대량의 재료와 반제품이 쌓여 생산이 자연스럽게 순조롭지 못하다.
생산 일정은 형식적인 역할만 하고, 생산 계획은 실제 생산과 단절된다. 계획은 세트이고, 제작은 또 다른 세트이다.
이 계획은 전혀 통하지 않고, 단지 형식을 취할 뿐이다.
5. 부적절한 판매 예측이나 생산능력 분석은 생산능력에 대해 합리적인 안배를 할 수 없고, 생산 계획에 여지를 남기지 않았다.
유동성이 강하지 않아 생산 계획 변동이 잦아 긴급 주문이 많을 때 생산 계획 집행이 물거품이 되었다.
6. 계획 생산과 자재 진도 사이의 불량한 조화가 납품 날짜에 영향을 미치고 회사의 명성을 떨어뜨렸다.
7 생산은 종종 혼란스럽고, 품질이 통제력을 상실하며, 재작업이 빈번하고, 생산 계획의 실행에 영향을 미치며, 화는 입에서 나온다.
성주기
명령
주문을 받은 후 PMC 는 이것이 신규 고객인지 신제품인지 확인해야 합니다. 신규 고객 또는 신제품인 경우 주문에 대한 주의사항 (샘플 및 검사 주문 포함) 을 확인하고 주문 주의사항에 따라 관련 정보를 따라가 주문 설정 및 생산, 계획 시 예외가 없도록 해야 합니다.
영수증
MC 는 승인된 주문을 받은 후 먼저 BOM 을 확인한 다음 자재 소요량 분석을 수행하여 자재 소비 표준 소비 = 표준 단위 소비 * 계획 생산 *( 1+ 설정 표준 불량률) 및 수령 일수를 계산하고 재고의 양품과 물리적 확인에 따라 자재 금액 및 자재 도착 시간을 결정합니다
재료 이상
공급자 품목 관리부는' 자재 불합격품 처리통지서' 를 발행했고, MC 는 실제 상황에 따라 전문적인 피킹, 정리, 재작업, 반송 및 배치 거부를 진행하고, 적시에 구매측과 들어오는 자재의 인도일을 확인했다. 긴급 품목을 처리할 때, MC 는 하루 전에 자재 품질 관리 부서에 통지해야 하며, 자재 도착 후 2 시간 이내에 검사 결과를 제출하도록 품질 관리 부서에 요청해야 하며, MC 는 주문이 발송될 때까지 입고와 온라인을 추적해야 합니다.
설계 변경 재료
MC 가 변경 통지를 받은 후 주문 수요가 있는지 확인하고 즉시 재고를 실사해야 합니다. 폐기할 경우 창고 관리자에게 즉시 모든 폐기 사항을 처리하도록 통지됩니다. 공식적인 주문 수요가 있는 경우 첫 시간에 주문서를 주문하여 8 시간 이내에 설계 변경을 요구하는 자재를 구매한다는 것을 나타냅니다. 정밀 검사 품목인 경우 MC 는 정밀 검사 후 즉시 생산 단위 재고로 통지해야 합니다. 한정 사용인 경우 MC 는 창고에 제한 요구 사항에 따라 식별하고 격리하도록 통지해야 합니다. 사용한 재고 자재가 한 개 미만의 주문에 남아 있는 경우 폐기 신청을 해야 합니다. 계속 사용한다면, MC 는 재고 사용 현황을 알아야 하고, 남은 것은 한 개도 안 되어 폐기를 신청해야 한다.
비상준비재
주문의 납품 시간이 짧고 품목이 비정상적으로 크면 공급자는 납품하기 어려울 것이다. PR 주문을 할 때, MC 는 원인을 명시하고 4 시간 이내에 회답을 요구해야 한다. MC 는 관련 부서에 최종 배송일을 통보합니다. MC 가 주문을 놓치면 상황을 설명하고 응급물자를 처리하여 주문이 정상적으로 출하되도록 해야 합니다. MC 는 매주 긴급 물자를 상세히 기재하고 주회에서 이상 상황을 설명하고 추적해야 한다.
주문 변경
MC 는 주문 변경 통지를 받은 후 즉시 납품 조정 계획을 세우고, 납품해야 할 부품 또는 수량을 조정해야 하는 부품을 공급자에게 변경하고, 필요에 따라 주문이 취소된 부품을 3 개월 동안 연기해야 합니다.
생산 계획
자재 납품 일자 및 구매 확인에 따라 3 일 앞당겨. 이상 상황이 있을 경우 주관에게 제때에 통지하고 기술과 조율하여 대체품이 있는지 여부를 조정하고, 계획과 변경 생산 계획을 협상하고, 관계자와 부서를 적시에 처리하고, 최종 결과를 확인해야 합니다.
납품을 완료할 수 없습니다.
문제를 발견하고, 관련 기관과 상급자에게 즉시 통지하며, 주문서 납기일 3 일 전에 미납인도보고와 구매를 제공합니다. 8 시간 후 최종 배송일을 확인해야 하며, MC 는 관련 단위 주문의 최종 배송일을 즉시 통보합니다.
암담한 재료
매월 초 MC 는 창고에서 내놓은 부진한 재료 명세서에 근거하여 건의를 한다. 재고 회전율이 매우 낮거나 재질이 완전히 유휴 상태 (부식 또는 손상 등) 인 경우 ) 그리고 금액이 적으면 폐기 신청서를 제출해야 한다. 수량이 많으면 공장, 양도, 교환, 수리, 분해, 사용, 판매, 증정, 폐기를 할 수 있습니다. 주문 수요가 있고 재고가 합격할 경우 선입선출 원칙에 따라 부족한 부분 (최대 재고) 에 대한 구매 발주를 다시 해야 한다
2005 년 3 월 29 일 18: 42 설중 백합 독서 (13733) 리뷰 (125) 편집 컬렉션 범주: 학습 노트.
PMC 통제 목표에는 품질 관리 목표, 진행 관리 목표, 투자 통제 목표 및 안전 통제 목표가 포함됩니다.
PMC 란 무엇입니까? PMC 는 영어 휴대용 미디어 센터입니다.
생산 및 자재 관리 (PMC) 란 무엇입니까?
PMC 는 "제품 자재 통제" 의 약어로 생산 및 자재 통제를 의미합니다. 일반적으로 두 부분으로 나뉩니다.
PC: 생산통제나 생산통제 (대만일기업속칭 생산관리) 는 주로 생산계획과 생산진도통제를 담당하고 있습니다.
MC: 자재 관리 (일반적으로 자재 통제라고 함), 주요 기능은 자재 계획, 자재 스케줄링, 자재 관리 (나쁜 자재 통제 및 긍정적 통제) 입니다
자재 통제 등을 자주 드나든다.
능력 분석의 주요 측면은 무엇입니까?
생산 능력 분석은 주로 다음 측면을 대상으로 합니다.
1 어떤 모델, 제조 공정은 어떻습니까?
2 프로세스에 사용되는 기계 및 장비 (장비 부하 용량)
3 총 제품 표준 시간, 공정당 표준 시간 (인력 부하 능력)
4 자재 준비 리드 타임
5. 생산 라인과 창고에 필요한 대지의 크기 (대지 부하 능력)
생산 스케줄링에서 주의해야 할 원칙은 무엇입니까?
생산 계획과 일정을 계획할 때, 다음 원칙에 주의해야 한다.
1 배송 순서 원칙: 배송 시간이 짧을수록 배송 시간이 급할수록 생산 일정이 빨라진다.
2 고객 분류 원칙: 고객은 주요 고객과 일반 고객으로 나눌 수 있습니다. 중요한 고객일수록, 그들의 일정에 더 많은 관심을 기울여야 한다.
회사는 판매량에 따라 ABC 법에 따라 고객을 분류한다. 클래스 A 고객에게 가장 높은 우선 순위를 부여해야 하며, 그 다음은 클래스 B 와 클래스 C 입니다.
3 능력 균형 원칙: 각 생산 라인의 생산은 원활해야 하고, 중간선과 완제품선의 생산 속도는 일치해야 하며, 기계는 음수여야 한다
로드를 고려하기 위해 생산 병목 현상이 발생해서는 안 되며, 등재 사건이 발생할 수 있다.
프로세스 원리: 프로세스가 많을수록 제조 시간이 길어질수록 이 점에 더 많은 주의를 기울여야 합니다.
PMC 관리가 부실하면 무엇이 쉽게 발생합니까?
PMC 의 계획, 통제 및 의사 소통 조정 능력이 좋지 않아 다음과 같은 현상이 발생하기 쉽습니다.
1 품목 가동 중단 시간 증가: 계획되지 않은 생산 또는 계획되지 않은 품목으로 인해 자재 진행이 종종 따라가지 않아 빈번하게 발생합니다.
재료 부족으로, 일이 지체되었다
2. 생산이 배불리 먹고 배가 고프다: 우리가 자주 휴업과 같은 재료를 가지고 있기 때문에, 납품 시간이 자연스럽게 짧아지고 생산 시간이 부족할 것으로 예상한다.
야근만 해서 물건을 몰다가 굶어 죽기도 하고, 때로는 죽기도 한다.
3. 자재 계획이 부적절하거나 자재 통제가 좋지 않아 반제품이나 원자재가 붙지 않아 오지 말아야 할 것은 크다.
무더기로 창고에 대량의 재료와 반제품이 쌓여 생산이 자연스럽게 순조롭지 못하다.
생산 일정은 형식적인 역할만 하고, 생산 계획은 실제 생산과 단절된다. 계획은 세트이고, 제작은 또 다른 세트이다.
이 계획은 전혀 통하지 않고, 단지 형식을 취할 뿐이다.
5. 부적절한 판매 예측이나 생산능력 분석은 생산능력에 대해 합리적인 안배를 할 수 없고, 생산 계획에 여지를 남기지 않았다.
유동성이 강하지 않아 생산 계획 변동이 잦아 긴급 주문이 많을 때 생산 계획 집행이 물거품이 되었다.
6. 계획 생산과 자재 진도 사이의 불량한 조화가 납품 날짜에 영향을 미치고 회사의 명성을 떨어뜨렸다.
7 생산은 종종 혼란스럽고, 품질이 통제력을 상실하며, 재작업이 빈번하고, 생산 계획의 실행에 영향을 미치며, 화는 입에서 나온다.
성주기
명령
주문을 받은 후 PMC 는 이것이 신규 고객인지 신제품인지 확인해야 합니다. 신규 고객 또는 신제품인 경우 주문에 대한 주의사항 (샘플 및 검사 주문 포함) 을 확인하고 주문 주의사항에 따라 관련 정보를 따라가 주문 설정 및 생산, 계획 시 예외가 없도록 해야 합니다.
영수증
MC 는 승인된 주문을 받은 후 먼저 BOM 을 확인한 다음 자재 소요량 분석을 수행하여 자재 소비 표준 소비 = 표준 단위 소비 * 계획 생산 *( 1+ 설정 표준 불량률) 및 수령 일수를 계산하고 재고의 양품과 물리적 확인에 따라 자재 금액 및 자재 도착 시간을 결정합니다
재료 이상
공급자 품목 관리부는' 자재 불합격품 처리통지서' 를 발행했고, MC 는 실제 상황에 따라 전문적인 피킹, 정리, 재작업, 반송 및 배치 거부를 진행하고, 적시에 구매측과 들어오는 자재의 인도일을 확인했다. 긴급 품목을 처리할 때, MC 는 하루 전에 자재 품질 관리 부서에 통보하고, 자재 도착 후 2 시간 이내에 검사 결과를 요구하며, MC 는 주문이 발송될 때까지 입고와 온라인을 추적해야 합니다.
설계 변경 재료
MC 가 변경 통지를 받은 후 주문 수요가 있는지 확인하고 즉시 재고를 실사해야 합니다. 폐기할 경우 창고 관리자에게 즉시 모든 폐기 사항을 처리하도록 통지됩니다. 공식적인 주문 수요가 있는 경우 첫 시간에 주문서를 주문하여 8 시간 이내에 설계 변경을 요구하는 자재를 구매한다는 것을 나타냅니다. 정밀 검사 품목인 경우 MC 는 정밀 검사 후 즉시 생산 단위 재고로 통지해야 합니다. 한정 사용인 경우 MC 는 창고에 제한 요구 사항에 따라 식별하고 격리하도록 통지해야 합니다. 사용한 재고 자재가 한 개 미만의 주문에 남아 있는 경우 폐기 신청을 해야 합니다. 계속 사용한다면, MC 는 재고 사용 현황을 알아야 하고, 남은 것은 한 개도 안 되어 폐기를 신청해야 한다.
비상준비재
주문의 납품 시간이 짧고 품목이 비정상적으로 크면 공급자는 납품하기 어려울 것이다. PR 주문을 할 때, MC 는 원인을 명시하고 4 시간 이내에 회답을 요구해야 한다. MC 는 관련 부서에 최종 배송일을 통보합니다. MC 가 주문을 놓치면 상황을 설명하고 응급물자를 처리하여 주문이 정상적으로 출하되도록 해야 합니다. MC 는 매주 긴급 물자를 상세히 기재하고 주회에서 이상 상황을 설명하고 추적해야 한다.
주문 변경
MC 는 주문 변경 통지를 받은 후 즉시 납품 조정 계획을 세우고, 납품해야 할 부품 또는 수량을 조정해야 하는 부품을 공급자에게 변경하고, 필요에 따라 주문이 취소된 부품을 3 개월 동안 연기해야 합니다.
생산 계획
자재 납품 일자 및 구매 확인에 따라 3 일 앞당겨. 이상 상황이 있을 경우 주관에게 제때에 통지하고 기술과 조율하여 대체품이 있는지 여부를 조정하고, 계획과 변경 생산 계획을 협상하고, 관계자와 부서를 적시에 처리하고, 최종 결과를 확인해야 합니다.
납품을 완료할 수 없습니다.
문제를 발견하고, 관련 기관과 상급자에게 즉시 통지하며, 주문서 납기일 3 일 전에 미납인도보고와 구매를 제공합니다. 8 시간 후 최종 배송일을 확인해야 하며, MC 는 관련 단위 주문의 최종 배송일을 즉시 통보합니다.
암담한 재료
매월 초 MC 는 창고에서 내놓은 부진한 재료 명세서에 근거하여 건의를 한다. 재고 회전율이 매우 낮거나 재질이 완전히 유휴 상태 (부식 또는 손상 등) 인 경우 ) 그리고 금액이 적으면 폐기 신청서를 제출해야 한다. 수량이 많으면 공장, 양도, 교환, 수리, 분해, 사용, 판매, 증정, 폐기를 할 수 있습니다. 주문 수요가 있고 재고가 합격할 경우 선입선출 원칙에 따라 부족한 부분 (최대 재고) 에 대한 구매 발주를 다시 해야 한다
제조 기업의 자재 통제가 어떻게 정의되었는지 봅시다. 좁은 자재 통제는 생산 품목에 대한 관리 및 통제를 의미하며, 판매 주문을 만족시키면서 재고를 최저 수준으로 유지하는 것을 말합니다 (예: 도요타 JIT 의 제로 재고 개념). 넓은 의미의 자재 통제는 전체 운영 체계의 생산과 물류에 대한 통제를 가리킨다. 이 프로세스에는 PMC (생산 및 자재 관리) 관리와 같은 생산 계획, 자재 소요량 및 구매, 재고 관리 등이 포함됩니다. 여기서 논의해야 할 것은 제조 기업의 자재 통제에 대한 광범위한 개념이다. 이 개념 분석에서 자재 관리에는 두 가지 주요 내용, 한 센터와 두 가지 주요 내용, 즉 생산 일정 및 물류 관리가 포함됩니다. 한 가지 중심은 활동 통제에 집중하는 것이다. 생산 진도와 자재 통제 방면에서 모든 생산 부문의 맏이인 레이 씨, 홍콩 이공대 MBA, 시대 광화특약 강사, 자재 통제의 두 가지 주요 내용, 모 센터가 이렇게 자재 통제 부서를 배치했다.
자재 관리 부서의 첫 번째 역할: 생산 일정, 생산 시스템의 지휘자이자 운영 체제의 참모입니다.
자재 관리부는 판매와 생산 시스템의 연결고리로서 고객과 회사의 운영에 대한 책임을 진다. 주문이 검토되고 수락되면 제조 시스템이 가동되고 제조 시스템이 이미 가동되면 계획 작업이 조직 작업 및 통제 활동과 결합되어야 합니다. 운영 사장은 반드시 제조 시스템의 계획을 세워야 한다. 이 작업의 주요 기능 부서는 재료 관리부이다. 제조 시스템의 계획은 제조 과정에서 다양한 필수 시설을 확보하기 위한 행동 계획을 수립하는 것이며, 그 본질은 제조 시스템을 계획하는 것이다. 제조 공정을 활용하는 계획 작업은 기존 생산 시설에서 자원을 실제로 제품 및 서비스로 변환하는 작업을 개발하는 것입니다. 본질적으로 기존 자원 및 생산 능력을 이용하여 제품을 생산하는 것입니다. 이것은 또한 계획의 내용과 필요성에 대한 설명이다.
생산 계획 수립의 주요 근거는 생산 능력이다. 넓은 의미에서 생산능력은 알아야 할 뿐만 아니라 미리 계획해야 한다. 생산 능력 계획 작업은 회사가 생산하고 판매할 수 있는 제품의 수를 반영해야 한다. 자재 관리 부서는 미래의 수요가 생산능력을 늘리거나, 일부 생산능력을 제거하거나, 기존 생산능력을 유지해야 한다고 판단할 수 있다. 일반적으로 생산 능력 계획은 미래의 생산을 포함하기 때문에 생산 계획에서 가장 먼저 명확해야 하는 문제 중 하나이다.
생산 능력 평가 및 계획이 완료되면 생산 실행이 시작될 때 구체적인 생산 일정 계획을 세워야 합니다. 현재의 제조 업체는 일반적으로 주문 모델을 위주로 한다. 가공 주문 생산의 경우, 작업 임무는 기본적으로 주문에 따라 가공하고, 생산 경영은 순환적으로 반복된다. 가공 주문에서 생산하는 제품의 종류는 다양하며, 그 경영 특징은 생산할 표준 제품 주기가 짧고 고객의 요구가 더욱 까다롭다. 시장이 순식간에 변화하여 수요가 매우 불안정하다. 가공 주문 생산의 진도 계획은 두 가지 작업을 해야 한다. 즉, 각 공정의 가공 순서를 결정해야 한다. 어떤 기계나 공정을 처리해야 하는지, 어떤 작업을 처리해야 하는지 결정합니다. 일반적으로 특정 스케줄링 규칙을 설정하는 것이 포함됩니다. 예를 들어 가장 짧은 주기의 가공소재를 먼저 스케줄링하여 생산할 수 있습니다.
자재 관리 부서의 두 번째 역할인 생산 관리는 생산 시스템의 감독관이자 운영 체제의 검사원이다.
생산 계획은 효과적인 생산 통제의 전제조건이다. 생산 계획과 통제는 준비 단계와 행동 단계라고 할 수 있는 두 가지 다른 단계입니다. 준비 단계에서 물통제부는 예측을 점진도계획으로 바꾸고, 계획의 보충 작업을 완료하고, 임무를 생산부서에 배정하고, 임무의 우선순위를 정하고, 진도계획을 편성하여 업무량을 점검하고, 생산능력이 감당할 수 있는 수준을 초과하지 않도록 한다. 조치 단계에서 자재 관리 부서의 기능은 공정 현장 관리자에게 태스크를 지정하는 것입니다. 이후 물통제부는 생산 계획에 대한 지도, 감독, 조정을 계속하며, 작업장은 반드시 작업장이 계획대로 집행한 정보를 물통제부에 피드백해야 한다. 이러한 피드백은 필요할 때 새로운 행동 계획을 취할 수 있기 때문에 피드백은 생산 통제 활동에서 가장 중요한 부분입니다. 생산 부서 계획의 완료 효과를 점검하고 미완성의 원인, 즉 생산 부서의 생산 효율을 감독하는 원인을 분석합니다. 관련 부서의 운영이 생산 부문의 효율을 떨어뜨렸습니까, 아니면 생산 부서 자체의 관리가 부실했습니까? 종합 효율을 분석한 후, 인하를 초래한 책임 부서를 개선하도록 명령할 권리가 있다.
자재 관리 부서가 생산 관리 프로세스를 위해 생산 계획을 세우는 일은 이렇게 중복된다. 최종 목표는 가장 효율적인 방식으로 품질을 보장하고 적시에 제품을 제공하는 것입니다. 이 프로세스는 PDCA 루프와 유사합니다.
자재 관리 부서의 세 번째 역할: 자재 관리, 생산 시스템의 집사, 백오피스, 총지배인.
첫째, 제어 활동은 원하는 결과를 얻기 위해 제조 시스템의 일부 측면을 변경할 수 있는 프로세스입니다. 제어 프로세스의 목표는 제조 시스템의 작동을 목표에 맞추는 것입니다. 통제 자체는 최종 목적이 아니라 이를 실현하는 수단, 즉 시스템의 운행을 개선하는 수단이다.
둘째, 생산은 제품을 둘러싸고, 제품은 재료로 이루어져 있으며, 재료는 제품의 가장 중요한 원가 요소이다.
셋째, 생산이 있으면 나쁜 일이 있다.
공장 경영의 목적은 이윤이다. 이윤을 내는 유일한 방법은 원가를 낮추는 것이고, 가장 큰 비용은 재료이다. 위의 세 가지 사항에 따르면: 재고를 통제하고 줄이는 방법, 자금 활용도를 높이는 방법, 프로세스의 손실을 통제하는 방법, 정적 및 동적 통제는 자재 통제 부서가 해야 할 중점 작업 중 하나입니다.
현대생산은 기본적으로 가공주문의 생산 모델이며, 자재 관리 부서는 주문을 받은 순간부터 자재를 분석합니다: 1 일반적으로 R&D 및 기술부에서 제공하는 제품의 재료 구성 요소를 분석합니다. 자재 생산 공정 및 단계적 생산 공정을 분석합니다. 3. 가용 재고 수량을 질의합니다. 프로세스의 각 단계에 대한 손실 분석; 5. 관련 품목의 구매주기와 최소 구매량을 파악합니다. 자재 관리 부서는 이 정보를 바탕으로 수량 및 납품 품질 요구 사항을 포함한 판매 주문 요구 사항을 충족하는 합리적인 자재 소요량 계획을 수립합니다. 이것은 통제의 첫 번째 단계입니다: 합리적인 손실을 만족시키는 기초 위에서 납품 수요를 충족시키고 제로 재고 목표를 달성합니다.
"비용" 은 구매의 "영원한 주제" 입니다. 구매 과정에서 품질을 보장하면서 합리적인 구매 수량과 가장 낮은 가격 비용을 찾으려고 노력해야 한다. 공급망을 찾는 것도 상당한 기교가 필요하다. 먼저 시장 구조와 경제 환경을 분석한 다음 품질 납품, 가격, 생산능력 지급 등에서 공급자를 평가하여 구매의 직접 및 간접 비용을 최소화해야 한다 (즉, 구매 원가). 재료 관리 부서는 재료 계획 및 수요 예측을 담당합니다. 공급망의 급격한 변동이 있는 환경에서는 재고 잔고를 초래하지 않고 자재가 생산 수요를 충분히 충족시킬 수 있도록 해야 합니다. 이런 균형은 매우 높은 기교가 필요하다. 물론 공급업체 평가, 가격 관리 및 재무 비용 분석뿐만 아니라 배송 관리도 비용과 재고를 제한하는 중요한 요소 중 하나입니다.
재고 관리 과정에서 다음과 같은 몇 가지 작동 모드가 있습니다: 1. 재고 자재 엔지니어링 관리 (예: BOM 관리, 품목 분류 및 번호 관리, 품목 ABC 분석 등) 2. 자재 관리 (예: 입고 관리, 보충 자재 송수신 관리, 생산 자재 손실 관리 계산 등) 3. 자재 공급 계획 및 추적 및 재고 관리 (예: 선입 선출, 진행 관리, 최소 및 최대 재고 관리, MRP 및 재고 (안전 재고) 설정 등).
이 과정에서 생산부서가 합리적인 손실을 초과해서는 안 된다는 것을 보장하기 위해서는 먼저 해당 품목에 대한 합리적인 손실 기준을 마련해야 한다. 이 기준은 과거 생산 상황, 종합자재 자체의 성격, 총 주문 금액 등에 따라 결정된다. 둘째, 이러한 손실 기준에 따라 생산 시스템을 검사하고 감독하며 초과 손실의 원인을 분석하고 적절한 처리 조치를 개발할 것입니다. 생산 시스템 관리가 부실하여 간접비에 포함되거나 심사 범주에 포함된다. 생산 시스템 관리자의 책임감을 높이기 위해 보다 합리적인 관리 방법을 찾거나 기술 차원에서 개선하고 구매자 및 공급업체와 의사 소통하여 자재 자체를 개선하고 처리하는 등의 문제를 해결합니다.
자재 관리 부서의 자재 관리는 위에서 설명한 조직 품목과 관리 품목의 두 가지 기능으로 요약할 수 있습니다. 또한, 조직 품목의 기능: 주문한 모든 품목은 필요한 납품 기간 (즉, 배송 관리) 에 따라 추적해야 하고, 자재가 제자리에 도착하면 품질 상태를 추적하고, 적시에 품질 이상을 처리하고, 관련 부서나 공급자의 재작업, 교환 또는 재가공을 조정하여 생산 시스템에 합격한 품목이 계획 생산 시간에 생산을 스케줄링할 수 있도록 해야 합니다.
자재 관리부의 네 번째 역할: 조정 기능은 운영 체제의 통신과 정보 전달의 역할을 하는 생산 시스템의 코디네이터입니다.
미국 기업가 제임스 무어는 조직의 첫 번째 원칙은 전체 생산 시스템에서 자재 통제 부서의 설정을 조정하는 것이라는 명언을 가지고 있어 이 원칙의 적용 효과를 알 수 있다. 이는 자재 관리 부서가 생산 계획 및 자재 관리의 주요 내용 및 통제의 중심 기능인 필연적인 결과입니다. 생산 시스템의 정보 센터입니다. 고객을 대표하는 판매 부서 (특히 일부 공장, 특히 국내 공장, 고객을 직접 대면하고 판매 다큐멘터리를 이행하는 기능) 이자 R&D 및 기술 부서이기 때문입니다. 운영 체제의 모든 부서 바로 옆에 있는 모든 작업 배치는 생산 시스템에 대한 피드백을 포함하여 자재 관리 부서의 손에서 나온 것입니다. 즉, 생산에 대한 모든 정상 및 이상 정보가 여기에 집중되어 있습니다.
물통제부는 이 정보를 파악해 생산 계획을 지속적으로 지도, 감독 및 조정할 수 있도록 하고, 각 부서에 더욱 체계적인 진도와 이상 정보를 제공하여 각 부서가 생산의 조정과 이상에 신속하게 대응할 수 있도록 합니다. 이러한 정보의 시스템 전달은 각 부서의 반응을 동기화 할 수 있습니다. 이 조정은 또한 조직의 효과를 반영합니다. 파나소닉의 도움, 일본의 유명한 기업관리사, 그는 이런 조직의 조화를 매우 중시한다. 그는 1 더하기 1 이 2 라고 말했는데, 이것은 잘 알려진 산수이다. 그러나 사람과 사람 사이의 조합과 배치 중 조직이 적절하다면 1 더하기 1 은 3 ~ 4, 심지어 5 가 될 수 있다. 적합하지 않은 경우 0 과 같을 수도 있고 음수일 수도 있습니다. 따라서 정보 제공과 조정의 차원에서 물통제부는 조직과 조정의 기능을 겸비하고 있다.