리스크 관리 – 전략적 리스크 사례 분석
리스크 관리란 리스크 환경이 확실히 존재하는 프로젝트나 기업에서 리스크로 인해 발생할 수 있는 부작용을 최소화하는 방법에 대한 관리 프로세스를 의미합니다. . 위험 관리는 현대 비즈니스에 중요합니다. 본 글은 관련 기업의 사례를 결합하여 전략적 리스크를 관리하고 예방하는 방법을 분석합니다.
시장의 불확실성이 커지는 환경에서 기업의 리스크 관리는 경제위기에 대한 기업 대응의 핵심이 되었습니다. 국무원 국유자산감독관리위원회가 발표한 '중앙기업종합리스크관리지침'은 리스크를 전략적 리스크, 금융 리스크, 시장 리스크, 운영 리스크, 법적 리스크로 구분하고 있습니다. 이 기사에서는 전략적 위험 사례 분석을 정리하여 대다수 기업에 교훈이 되기를 바랍니다.
모토로라 케이스 모토로라의 중국 시장 점유율은 1995년 60% 이상에서 2007년 12%로 떨어졌습니다.
10년 전 모토로라는 항상 최첨단 기술의 선두주자였습니다. 대표자는 세계에서 가장 존경받는 기업 중 하나로 존경받는 지위를 누리고 있습니다. 10년마다 산업분야를 창출한다는 것은 유례없는 일이고, 어떤 경우에는 10년마다 두 개의 산업을 창출한다는 것은 유례없는 일이다. 창립 80년 동안 자동차 라디오, 컬러TV 브라운관, 올트랜지스터 컬러TV, 반도체 마이크로프로세서, 무전기, 무선호출기, 휴대전화(휴대전화), '식스시그마' 품질경영시스템 인증 등을 발명했다. 자동차 전장, 트랜지스터 컬러TV, 클러스터 통신, 반도체, 이동통신, 휴대전화 등 산업을 개척하며 오랫동안 다양한 분야에서 상대를 찾지 못했다.
그런데 이런 유서 깊은 기업이 2003년 휴대폰 브랜드 경쟁력 1위를 차지했다. 2004년에는 노키아를 제치고 2위를 차지했고, 2005년에는 노키아에 밀려 2위를 차지했다. 삼성은 이를 제치고 3위를 차지했다.
2008년 5월, 시장 조사 기관인 IDC와 전략 분석 회사인 Strategy Analytics는 모토로라가 2008년 말 이전에 북미 시장 점유율 1위 자리를 잃을 수도 있다고 밝혔습니다. 모토로라의 분기 보고서에 따르면 2008년 1분기 전 세계 휴대전화 판매량은 39% 감소했으며, 휴대전화 부문은 전년 동기 대비 80% 증가한 4억 1,800만 달러의 손실을 입었다.
'이리듐 프로젝트'에 패했다
세계 이동통신 시장의 주도권을 장악하고 세계 어디에서나 무선 이동전화 통신의 이용을 실현하기 위해 미국 일부 기업은 모토로라는 1987년 정부의 도움으로 차세대 위성 이동통신 별자리 시스템인 이리듐(Iridium)을 제안했습니다.
이리듐 위성 시스템의 기술 발전은 현재 위성 통신 시스템 중 가장 앞선 위치에 있습니다. 이리듐 시스템 위성은 성간 링크를 통해 직접 정보를 전송할 수 있어 이리듐 시스템 사용자가 지상 네트워크에 의존하지 않고 직접 통신할 수 있지만 이로 인해 지상에 비해 시스템 위험이 높고 비용이 많이 들고 유지 비용도 훨씬 높습니다. . 전체 위성 시스템의 유지 관리 비용은 연간 수억 달러에 이릅니다.
이리듐의 첨단기술 내용은 누구도 부정할 수 없지만, 66개의 첨단 위성으로 엮어낸 세기말 기술동화는 탄생 초기부터 '귀족기술'로 자리매김했다. 상업적인 사용. 이리듐 휴대폰의 가격은 3,000달러에 달하며, 높은 통화 요금에 더해, 운영 첫 2분기 동안 전 세계적으로 사용자가 10,000명에 불과해 이리듐의 첫 2분기 손실은 10억 달러에 이릅니다. . 이리듐은 나중에 충전량을 낮추었지만 감소세를 되돌릴 수는 없었습니다.
마케팅 전략 실수
1. 제품 개발 방향을 잃었습니다.
휴대폰의 세분화된 개발에도 불구하고 우리는 3년 만에 V3 모델에만 의존했습니다. 2005년 모토로라의 연간 이익이 102% 증가했고, 휴대폰 출하량은 40% 증가했으며, 모토로라 브랜드가 부활한 것도 V3에 힘입어 클래식 휴대폰으로서의 위상을 부인할 사람은 아무도 없을 것이다. V3가 Motorola를 부활시켰음에도 불구하고 Motorola는 시장 선두를 되찾을 수 있다는 희망도 갖게 되었습니다. 그러나 Motorola는 V3가 가져온 시장 성공에 너무 도취되어 있었습니다.
CCID Consulting의 연구에 따르면 2005년 이전에는 세계가 스타 모델이 지배했으며, 스타 휴대폰은 평균 2~3년 동안 잘 팔릴 수 있었습니다. 그러나 2005년 이후 휴대폰 시장은 시장 부문이 지배하는 세계가 되었습니다. 그리고 휴대폰 업계는 인텔리전스, 전문 사진, 엔터테인먼트 등의 방향이 극도로 세분화되어 있는데 모토로라는 이를 외면하는 것 같습니다. 중국 시장에서는 2007년 모토로라가 13개 모델만 출시한 반면, 경쟁사인 삼성은 54개 모델, 노키아도 37개 모델을 출시했다.
2. 가격이 급락하여 브랜드 이미지가 파괴됩니다.
신제품이 따라가지 못할 때, 가격 인하는 모토로라의 매출 증대를 위한 필수 수단이 됐다. 많은 충실한 Motorola 사용자는 Motorola의 휴대폰을 "(가격) 다이빙 챔피언"이라고 부릅니다. V3를 예로 들면, 처음 출시 당시 6,000위안이 넘는 고급 패션 모델에서 4,000위안이 넘는 사무직 소비자 그룹으로, 그 다음에는 5,000위안이 넘는 일반 패션 소비자 그룹으로 떨어졌습니다. 생산 중단 전 1,200위안 이상으로 가격이 책정되기 전까지는 2,000위안 이상이었습니다. 단기적인 급격한 가격 인하는 많은 고급 사용자들에게 받아들여지지 않았으며 V3의 포지셔닝에도 의문을 제기했으며 그 결과 Motorola 브랜드에 대한 신뢰가 완전히 상실되었습니다.
3. 뛰어난 판매 포인트 없이 제품을 홍보합니다.
휴대전화 제조업체의 육성과 자발적인 발전으로 인해 휴대전화 소비자의 수요 변화는 점점 더 불규칙해지고 있습니다. 휴대폰에 대한 소비자의 요구 사항은 더 이상 외관에만 국한되지 않습니다. 까다로운 소비자는 휴대폰의 구성 및 기능적 특징과 같은 내부 기술 요소에 더 많은 관심을 기울이기 시작했습니다. 기술에 능숙한 모토로라가 기술적으로는 소비자를 실망시켜서는 안 되지만, 현실은 여전히 소비자를 실망시키고 있다. 휴대폰 소매점에서 한눈에 나열한 매개변수를 보면 모토로라의 픽셀, 화면 해상도, 메모리는 거의 모두 노키아 등 유사한 경쟁사 모델에 비해 뒤떨어져 있습니다. V3 출시 이후 Motorola가 출시한 대부분의 새로운 휴대폰은 U 시리즈, L 시리즈, K 시리즈 등 V3의 그림자, 특히 금속 레이저 에칭 키보드 디자인을 지울 수 없습니다. V3의 키보드 디자인은 그야말로 클래식하지만, 클래식한 것을 계속해서 사용하더라도 소비자들, 특히 휴대폰을 바꾸는 사용자들에게는 시각적인 피로와 심지어 거부감을 유발할 수도 있다.
조직 구조가 전략적 개발 요구를 지원할 수 없습니다. 이전에는 Motorola가 신제품을 개발할 때마다 일반적으로 몇 달 전에 소비자 동향을 예측했습니다. 그러나 빠르게 발전하는 휴대폰 산업에서 제조업체가 소비자 수요를 몇 달 전에 예측하는 것은 매우 어렵습니다.
게다가 모토로라는 매우 강력한 엔지니어링 문화를 지닌 기술 주도형 회사입니다. 이런 회사는 대개 자기중심적이고 '기술적'일 뿐이므로 모토로라가 마케팅을 하고 있음에도 불구하고. 그러나 기술 중심의 기업 문화에서는 R&D 부서가 소비자의 요구를 진심으로 듣기가 어렵습니다. R&D 부서는 복잡한 시스템 개발에 더 많은 에너지를 투자합니다. 이로 인해 R&D와 시장 수요가 단절됩니다.
또한 모토로라의 내부 제품 기획 전략은 일관되지 않고 불안정하여 업스트림 부품 조달 비용도 절감되지 못했습니다. 모토로라의 각 모델에는 새로운 플랫폼이 있으며 대부분의 플랫폼이 다릅니다. 보편적이지 않아 생산, 조달, 기획에 어려움이 따른다. 세계 최고의 통신장비 업체들에게 운영체제 장비와 휴대폰 단말기 사업을 동시에 하는 것은 '불가능한 일'인 것 같다.
모토로라 길모어 수석부사장은 "모토로라 내부에는 시급히 바꿔야 할 '섬의 전통'이 있다. 외부 환경이 너무 급격하게 변하고 사용자의 요구도 점점 더 많아지고, 점점 더 다양해지고 있다"고 말한 바 있다. 이제 회사 전체가 대응 시스템에 연결되어야 합니다. ”
위험을 처리하는 일반적인 방법은 다음과 같습니다.
위험을 피하십시오. 예를 들어 화재를 피하기 위해 집을 팔 수 있고, 항공 사고를 피하기 위해 육상 교통을 이용할 수 있습니다. 다음과 같은 문제로 인해 일반적으로 사용되지 않습니다.
추가적인 위험이 발생할 수 있습니다. 예를 들어 항공운송을 육상운송으로 전환하면 항공사고는 피하더라도 육상운송사고의 위험에 직면하게 된다.
기업 비즈니스 목표 실현에 영향을 미칩니다. 예를 들어, 생산사고를 피하기 위해 생산을 중단한다면 회사의 이익 목표를 달성할 수 없습니다.
위험 예방: 위험 요소를 제거하거나 줄이기 위한 조치를 취합니다. 예를 들어, 홍수로 인해 창고에 물이 들어가는 것을 방지하기 위해 홍수 조절문을 추가하고 홍수 조절 제방을 높이면 홍수로 인한 손실을 크게 줄일 수 있습니다.
자가보험 위험: 기업이 위험 자체를 부담합니다. 방법은 다음과 같습니다.
소액의 손실은 생산 및 운영비에 포함되며, 손실이 발생하면 회사의 이익으로 보상됩니다.
빈도와 강도가 높은 리스크에 대해서는 우발손실 기금을 마련해 손실 발생 시 보상에 활용한다. 문제는 기업의 자금을 점유해 자금 활용의 효율성을 떨어뜨린다는 점이다.
위험 관리 대기업의 경우 전문 자가보험 회사를 설립하세요.
위험 전가: 위험이 발생하기 전에 판매, 양도, 보험 등의 방법을 통해 위험을 전가합니다. ;