성과 평가 프로세스의 문제점과 대책 성과 평가는 인적 자원 개발 및 관리에서 매우 중요한 범주이며, 인적 자원 개발 및 관리 운영 체제의 5 대 시스템 중 하나를 구성하는 관리 업무에서 광범위하게 사용되는 수단입니다. 성과 평가는 인적 자원 관리의 다른 부분에 대한 정확한 기본 정보를 제공하며, 성과 평가 결과는 생산, 공급, 판매, 재무 등 기타 기능 부서의 결정에 대한 참조 근거를 제공합니다. 심사가 없으면 과학적이고 효과적인 인적자원 관리가 없다. 하지만 많은 기업들이 성과 평가에 이와 같은 문제가 있다. 첫째, 성과 평가 작업에서 잘못된 성과 평가 자체는 목적이 아니라 더 높은 성과 수준을 얻기 위해 사용되는 수단이다. 검토자는 종종 성과 평가의 목적에서 벗어나지만, 단지 평가를 위해 평가하는 것이고, 성과 평가는 단지 직원의 업무 상황을 평가하는 데 사용되며, 인위적으로 거리를 두고, 성과가 낮은 직원들을 붙잡고, 심지어 그들을 탈락시키는 데 사용된다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가) 피심사자는 심사 기준에 동의하지 않아 직원의 업무 성과에 영향을 미친다. 그들은 종종 자신이 감시당하고 책망을 받는 대상이며, 존중받지 못하고, 불안감을 느끼는 경향이 있다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 그래서 종종 부정적인 갈등과 방어심리의 국면이 나타난다. 성과 평가 과정에서 발생하기 쉬운 문제는 두 가지 범주로 나눌 수 있는데, 하나는 평가 기준과 관련이 있고, 다른 하나는 시험관과 관련이 있다. 1. 평가 기준과 관련된 문제. 우선, 심사 기준이 엄격하지 않다. 심사 기준은 사원이 근무하는 직무 기준과 직능 기준에 따라 설정해야 한다. 심사 프로젝트가 치밀하지 않고, 심사 기준 설명이 모호하여 심사의 임의성을 높였다. 평가 기준은 크고 일반적이며 구체적인 평가 기준은 없습니다. 심사 기준에는 측정할 수 없는 요소가 너무 많아 직원을 납득시키기가 어렵다. 심사 기준과 업무 기능의 편차가 크다. 이 모든 것이 평가자 점수를 어느 정도 임의성으로 만들고, 인위적 조작 가능성이 강하고, 평가 결과가 논란의 여지가 많아 직원들을 납득시키기가 어렵고, 그 결과 평가가 형식으로 흘러가게 된다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 둘째, 평가 내용이 완전하지 않다. 특히 모든 업무 내용을 포괄할 수 없거나, 핵심 성과 지표가 누락되는 등 편파적이어서 사람의 실제 업무 성과를 정확하게 평가할 수 없다. 많은 기업의 심사 내용은 대부분 천편일률적이며, 각 부문 심사 내용의 차이가 크지 않고 목표가 강하지 않아 심사 결과의 객관성, 진실성, 정확성에 큰 영향을 미친다. 대부분의 기업은 평가 내용에 주로 두 가지 측면에 초점을 맞추고 있으며, 한편으로는 직원의 덕목, 능력, 근면, 성과이며, 다른 한편으로는 직원들이 기업을 위해 얼마나 많은 경제적 이익을 창출하는가이다. 이 두 방면의 내용에 대한 심사가 직원 업무 성과의 모든 측면을 전면적으로 포함하지는 않는다. 또 덕, 에너지, 근면, 성과와 같은 평가 지표는 기본적으로 질적인 지표로, 과다정성화 지표의 존재는 당연히 심사자 판단의 주관적 임의성을 피할 수 없고, 성과평가의 공정성과 유효성을 어느 정도 상실했다. 정성화된 지표를 정량적인 형식으로 표현해야 주관적 임의성을 극복할 수 있다. 2. 시험관과 관련된 문제. 심사자의 주관적 임의성과 과엄, 과폭, 추세의 심리적 성향으로 성과 평가에 편차가 생겼다. (1) 멀미 효과. 멀미효과는 직원의 실적을 고찰할 때 특별하거나 두드러진 특징으로 피험자의 다른 방면의 성과와 품질을 감추는 것을 말한다. 심사에서 피험자의 장점 중 하나를 확대시켜 편파적으로, 보통 백 가지 좋은 것으로 나타나거나, 무가치한 것으로 나타나거나, 전면적으로 긍정하거나, 전면적으로 부정하여 심사 결과에 영향을 미친다. 예를 들어, 한 사장은 어떤 직원이 야근을 자주 하고, 바쁘게 일하며, 그의 업무 태도에 대해 호감이 가는 것을 보고, 연말 심사에서 그에 대한 평가가 높아져, 그의 업무 효율과 경제 효익 등 종합 성과에 대한 고찰을 소홀히 했다. (2) 넓고 엄한 경향. 넓고 엄격한 경향은' 느슨함' 과' 엄함' 을 포함한다. 느슨한 경향은 평가에서 수행 된 평가가 너무 높다는 것을 의미합니다. 엄격한 경향은 심사에서 내린 평가가 너무 낮다는 것을 말한다. 이 두 가지 평가 오차의 원인은 주로 명확하고 엄격하며 일관된 판단 기준이 부족하기 때문에, 심사자들은 자신의 인생관과 과거의 경험을 근거로 판단하며, 평가 기준에서 주관성이 매우 강하다. (3) 평균 경향. 평균 성향은 조정 성향 또는 중심 추세라고도 하며, 대부분의 직원에게 주는 평가 점수가' 평균 수준' 의 같은 등급이며, 종종 중간 수준이나 양호한 수준이며, 이는 평가 결과가 통계적으로 집중된 성향을 나타내는 표현이기도 합니다. 직원의 실제 성과에 관계없이 중간 또는 평균 수준의 평가를 모두 제공합니다. 한 가지 이유는 성과 평가 평가 업무에 대한 자신감이 부족하고 성과 평가를 위한 사실과 근거가 부족하기 때문이다. 두 번째 이유는 중용의 도를 신봉하는 일부 시험관들이 부정적인 평가를 하기를 꺼렸고, 열등한 성과로 평가받는 것은 직원들에게 부정적인 영향을 미치고, 업무에 대한 자신감과 사기를 떨어뜨릴 수 있다고 생각했기 때문이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언) 관리자들이 이렇게 마음가짐으로 한 평가는 분명 모호할 것이며, 직원들에게 긍정적이고 효과적인 지도 메커니즘을 형성할 수 없을 것이다. (4) 근인과 1 인 효과. 근인효과는 심사위원이 기말고사 짧은 시간 동안의 상황만 보고, 전체 평가 기간의 업무 성과에 대한 장기적인 이해와 기억이 부족하며,' 근근' 으로' 전체' 를 대신하는 것은 마지막 단계에 대한 평가일 뿐이다. 첫 번째 효과는 심사자가' 첫인상' 으로 판단하는 문제를 가리킨다. 이는 사람의 사고 습관과 관련이 있으며, 평가 결과는 전체 평가 기간 동안의 직원 성과 성과를 반영하지 않아 평가 점수에 어느 정도 영향을 미친다. (5) 선입견 효과. 고정 관념 효과는 또한 고정 관념이라고 불리며, 경험, 교육, 세계관, 개인적 배경, 대인 관계 등으로 인해 검토자가 형성 한 고정 사고가 평가 결과에 미치는 고정 관념의 고정 관념의 영향을 말하며, 일반적인 주장은 "편견", "완고함" 등입니다. 개인의 호불우로 옳고 그름을 판단하는 것은 절대다수의 사람들이 알아차리기 어렵고 인정하기 싫은 약점, 심지어 일종의 본능이다. 개인의 가치관과 편견은 조직이 정한 심사 기준을 대체하고 개인의 의지와 개인의 이해에 따라 마음대로 심사할 수 있다. 다른 사람을 심사할 때 많은 사람들이' 개인의 호악' 의 영향을 받는다. 선입견 효과는 성과 평가에서 흔히 볼 수 있는 문제이므로, 심사자는 일을 심사할 때 자신의 판단이 개인의 호불우로 인해 불공정한 결론을 내리는지 항상 주의를 기울여야 한다. 이런 현상에 대해서는 검토자에 대한 훈련과 심리 과외가 필요하며, 심사관은 잘못된 결과를 초래할 수 있는 개인의 잘못된 관념에 주의를 기울여 바로잡아야 한다. 또한 사실 (예: 업무 기록) 에 기반한 객관적인 심사 방법을 채택하여 여러 사람이 심사팀을 구성해 심사를 진행하면 개인의 호악으로 인한 심사 오차를 줄이는 데 도움이 된다. 둘째, 평가 편차를 줄이기 위한 대책이 어떻게 성과 평가를 진정으로 발휘할 수 있는지 기업 발전을 위한 현대화 관리 도구가 관리자 앞에 시급히 놓여져 있다. 업무 성과에 대한 실제 평가를 실시하고 직원에 대한 효과적인 인센티브와 피드백을 유지함으로써 기업은 모든 직원의 업무 열정과 혁신 정신을 자극하고 능력 개발과 잠재력 개발을 촉진하여 효율적인 작업 팀을 형성할 수 있습니다. 성과 평가의 편차를 줄이고 성과 평가 과정과 결과의 정확성을 높이기 위해서는 다음과 같은 조치가 필요합니다. 1. 객관적이고 명확한 평가 기준 평가 내용을 수립하는 것이 성과 평가의 기초이며, 전문가와 업무 인력이 서로 다른 기업, 부서 및 직무의 구체적인 상황을 결합해야 합니다. * * * 연구, 개발. 성과 평가에서는 가능한 객관성적이고 업무와 밀접한 관련이 있는 심사 기준을 채택해야 한다. 직무설명서나 직무분석을 근거로 심사 프로젝트와 기준을 제정하는 것은 간단하고 효과적인 방법이다. 심사 기준은 명확해야 한다. 즉, 의미는 분명하고, 마음대로 해석할 수 없고, 검토자는 같은 종류의 피험자에 대해 사용하는 심사 방법이 일치한다. 성과 평가의 객관성은 우선 평가의 지표가 가능한 수량화 가능하고 실질적으로 관찰하고 측정할 수 있는 지표를 위주로 해야 한다는 것을 가리킨다. 동시에, 평가 지표는 가능한 한 간결하고, 너무 많은 지표는 평가 조직자의 업무량 증가로 이어지기 쉬우며, 각 평가 지표 간의 가중치 비교를 구별하기 어렵다. 둘째, 심사의 내용 지표를 결정할 때 기업의 실제 특징을 고려하고, 기업 자체의 관리 요구 사항에 부합하는 목표, 목표, 목표, 목표, 목표, 목표, 목표, 목표, 목표, 목표, 목표, 목표 셋째, 평가 업무에서 각 평가의 결과는 직원의 구체적인 사례를 열거하여 점수의 이유를 설명하고 설명하는 것과 같은 충분한 사실 자료를 근거로 해야 한다. 주관적인 인상심사와 멀미효과, 선입견효과 등으로 인한 문제를 피할 수 있다. 2. 과학적이고 합리적인 심사 방법을 선택하여 심사 방법을 선택하는 원칙은 심사의 내용과 대상에 따라 다른 심사 방법을 선택하는 것이다. 이 방법은 이번 심사에서 높은 신뢰성과 유효성을 가지고 있어 업무 성과가 다른 직원을 공평하게 구분할 수 있다. 선택할 수 있는 방법은 시퀀스법, 페어링 비교법, 강제 할당법, 눈금자법, 요소 평가법, 업무기록법, 주요 성과지표법, 행동고정법, 목표관리법, 36 도 평가법 등이다. 각 평가 방법에는 장점과 단점이 있다. 예를 들어, 잣대법은 평가 결과를 수량화할 수 있지만, 평가 기준이 명확하지 않아 멀미 효과, 느슨함, 엄격한 경향, 중심 추세 등의 문제가 발생할 수 있습니다. 서열법과 강제 분배법은 이러한 문제를 피할 수 있지만, 모든 직원들이 사실상 우수하다면 인위적으로 구분해야 할 때 새로운 불공정을 초래할 수 있다. 주요 이벤트법은 평가자가 어떤 성과가 유효한지, 어떤 성과가 유효하지 않은지 확인하는 데 도움이 되지만, 직원 간의 상대적 성과를 비교할 수는 없습니다. 3. 적절한 심사원을 선발하고 필요한 훈련을 실시한다. 인적자원부서가 심사 업무의 조직과 계획을 책임지면서 구체적인 실시 운영 책임을 맡는다면, 이는 반드시 심사 업무의 효율성과 효과에 영향을 미칠 것이다. 기업의 핵심 기능 부서 중 하나인 인적자원부의 임무는 평가 업무에 대한 조직 및 계획, 즉 평가 목표 수립, 평가의 주체 내용 표준화, 각 구체적 평가 작업 단위의 평가 실시 및 결과 운용을 담당하는 조직 및 계획에 위치해야 한다. 성과 평가는 직원의 업무를 직접 관찰할 수 있는 주관자가 책임져야 하며, 심지어 직원의 업무 성과를 가장 잘 아는 사람이 부담해야 한다. 일반적으로 성과 평가의 주요 소유자는 사원의 직선 관리자입니다. 이는 직접 관리자가 직원의 업무 성과를 관찰하는 데 가장 유리한 위치에 있으며, 이는 그가 책임져야 할 관리 책임이기 때문입니다. 그러나 직선 관리자는 부하직원의 모든 업무에 대해 완전히 이해할 수는 없으며, 부하 직원을 평가할 때 한 가지 측면을 강조하고 다른 측면을 무시할 수 있습니다. 이 상황은 짧은 조직에서 더욱 두드러집니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 성공명언) 따라서 검토자는 평가 대상의 동료, 부하 및 본인도 포함해야 합니다. 심사자에 대한 훈련은 심사과학성을 높이는 중요한 수단이다. 특히 심사자에게 멀미효과, 폭엄 경향, 집중성향 등을 피하는 훈련을 하면 이런 심사 오차 문제를 줄이는 데 도움이 된다. 평가 교육을 실시하려면 먼저 평가 평가자에게 성과 평가가 각 관리자의 업무 구성 요소라는 것을 알리고, 평가 대상자가 그들에 대한 기대가 무엇인지 이해하도록 해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가, 성과 평가) 이에 따라 검토자가 평가 프로젝트의 의미와 평가 기준을 정확히 이해하고, 자주 사용하는 평가 방법을 숙지하고, 적절한 평가 방법을 선택할 수 있도록 해야 한다. 교육을 통해 검토자는 성과 평가 과정에서 쉽게 발생할 수 있는 문제와 발생할 수 있는 결과를 알려 이러한 문제를 방지할 수 있습니다. 4. 심사 과정과 심사 결과 성과 평가 결과를 공개해야 하는데, 이는 심사 업무의 민주화에 대한 반영일 뿐만 아니라 조직 관리의 과학화에 대한 객관적인 요구이기도 하다. 심사 평가가 이루어진 후, 제때에 심사 면담을 진행해야 하며, 상급자가 하급자를 하나씩 진행하며, 심사 결과를 직원에게 피드백하여 직원들이 자신의 성과 상태와 심사 결과를 이해할 수 있도록 해야 하며, 관리자들이 하급 업무의 문제와 의견을 이해할 수 있게 해야 하며, 개방적이고 원활한 양방향 의사 소통 환경을 만들어 심사 대상자와 평가 대상자가 평가 결과와 그 원인, 성과 및 문제, 개선 조치에 대해 시기적절하고 효과적으로 교류할 수 있도록 해야 한다 이렇게 해야 성과 평가가 진정으로 그 효용을 발휘하고, 직원의 자질 향상을 촉진하며, 조직 발전 목표를 달성할 수 있다. 성과 평가 결과를 비밀로 유지하는 것은 직원들의 불신과 비협력의 결과일 뿐이다. 5. 고충 심사 절차를 설치해 항소를 심사하는 이유, 첫째, 심사한 직원들이 심사 결과에 불만을 품고 있거나, 심사자가 평가 기준의 파악에 불공정하다고 생각하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 심사명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 심사명언) 둘째, 직원들은 심사 기준의 운용이 부적절하고 불공평하다고 생각한다. 따라서, 제도적으로 성과 평가 업무의 합리화를 촉진하고, 조직의 성과를 높이는 데 필요한 역할을 할 수 있는 절차를 세워야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과, 성과) 심사 항소를 처리하는 것은 일반적으로 인적자원 부서가 책임진다. 심사신고를 처리할 때는 직원 개인을 존중하는 데 주의해야 하며, 신고처리기관은 직원들이 제기한 문제를 면밀히 분석해 문제의 원인을 찾아내야 한다. 직원의 문제라면 사실을 근거로 심사 기준을 기준으로 직원을 설득하고 도와야 한다. 조직 방면의 문제라면, 직원들이 제기한 문제를 반드시 고쳐야 한다. 둘째, 평가 고충 처리 과정을 상호 상호 상호 작용 과정으로 처리해야 합니다. 직원들이 평가 고충을 제기할 때 조직은 이를 성과 관리 체계를 개선하고 직원의 성과 향상을 촉진할 수 있는 기회로 삼아야 합니다. 단순히 직원의 고충을 "직원에 문제가 있다" 고 생각해서는 안 됩니다. 셋째, 심사 항소를 처리하려면 고소인에게 납득시킬 수 있는 처리 결과를 직원에게 알려야 한다. 고소한 문제가 심사 체계의 문제라면, 심사 체계를 보완해야 한다. 검토자의 문제인 경우 관련 질문을 검토자에게 피드백하여 개선해야 합니다. 직원 개인의 문제라면 직원을 납득시킬 수 있는 증거를 제시하고 합리적인 처리 결과를 내야 한다. 어떤 단위의 성과 평가도 완벽하지 않다. 최고의 성과 평가 방법은 없고 기업 자체에 가장 적합한 방법밖에 없다. 간단하고 실용적이거나 복잡한 과학, 엄하거나 느슨한, 비공식 심사 방식이나 체계적인 심사 방식, 규모, 문화, 단계에 따라 다른 방식을 택해야 한다. 성과 평가는' 양날의 검' 으로, 좋은 성과 평가 제도가 조직 전체를 활성화시킬 수 있다. 그러나 만약 방법이 부적절하다면, 많은 예상치 못한 결과가 발생할 수 있다. 결론적으로, 성과 평가를 실제로 실천하기 위해서는 기업이 시스템 설계 및 조직 구현 과정에서 체계적인 안목과 사고를 가져야 하며, 동시에 과감히 발걸음을 내딛어야 하며, 성과 평가를 실시하는 과정에서 적시에 조직의 변화를 추진해야 합니다. 단위를 현대의식 관념, 행동 패턴 및 능력 구조를 갖춘 성장형 기업으로 추진하다.