HR, 자주 채용하는 사람, 채용이 많아지면서 실전에서 겪는 문제도 많아졌다.
8 개의 HR 이 업무 중 자주 겪는 채용 문제를 요약하고 목표 해결 방법을 제시합니다. 만약 당신이 더 많은 문제가 있다면, 우리와 함께 토론하는 메시지도 환영합니다.
1 고용 부서에서 제출한 채용 요구사항을 어떻게 검토합니까?
많은 HR 책임자는 고용부문의 고용인 요구는 시장에서 전혀 찾을 수 없다고 불평했다. 아니면 이런 사람을 찾을 수 있지만, 다른 사람들은 우리의 플랫폼을 희한하게 여기지 않는다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 믿음명언) 또는 고용 요구와 직무 특성 자체에 충돌이 있는 등 다양한 상황이 있을 수 있다.
인적자원부는 고용인의 관점과 달리 채용 생산성이 떨어질 수 있다.
첫째, 회사 내에서 다른 회사를 참조하거나 지속적인 채용 축적 과정에서 보완할 수 있는 체계적인 채용 프로세스를 구축해야 합니다. 가장 핵심 요소는 업무 부서 보스를 감사 소유자로 설정하는 것이다.
둘째, 예산과 연계되기 위해 각 부서의 예산에는 인적 자원 비용이 포함되어야 하며, 인력 비용을 업무 부서 각급 관리자의 평가 지표로 삼으면 얼마나 많은 HC 가 더 좋은지, 어떻게 내부 전투력을 더 잘 발휘할 수 있는지 등을 고려해야 하며, 평균 인적 효과도 평가 지표에 포함될 수 있다.
마지막으로 프로젝트와 연계해야 한다. HR 이 업계에서 어떤 프로젝트를 하고 어떤 사람이 할 가능성이 더 크다면 업무 부서에 더 많은 부가가치를 제공하여 의사결정을 도울 수 있다.
고용 부서와 의견이 일치하지 않는 경우 인사부는 항상 서비스 마인드를 갖고 의사 소통을 유지해야 한다. * * * 채용 요구와 계획을 함께 짜야 한다. 채용 과정에서도 채용 부서를 참여시키는 등 이력서 심사, 면접, 함께 급여 얘기 등 데이터로 말하는 것보다 더 직접적이고 효과적이다.
고용부서가 전 과정에 참여할 수 없다면, 면접이 끝날 때마다 인사부는 면접 과정과 결과를 기록하고 분류해 임금 대우가 낮아 오기를 꺼리는 사람이 몇 명인지, 근무환경이 좋지 않아 오지 않는 사람이 몇 명인지 확인해야 한다.
1 차 시험에 통과하지 못한 사람들을 위해, 2 차 시험에 합격한 사람들에게 2 차 평가표를 작성하고, 일을 꼼꼼하게 하고, 데이터로 말하면, 그 이유를 알아야 한다.
2 어려운 긴급 채용 요건은 어떻게 효과적으로 해결됩니까?
HR 이 갑작스러운 채용에 침착하게 대응하려면 사장이 너를 채용할 필요가 없을 때 몰래 채용하는 것이 가장 좋다. HR 이 각 비즈니스 단위와 접촉하여 비즈니스 발전의 수요에서 인재의 수요를 생각해야 합니다. 어떤 인재가 포화되었는가? 어떤 인재가 앞당겨 비축해야 하는가.
만약 사장님이 특별히 서둘러 사람을 모집하게 하면 어떻게 합니까? 첫 번째는 바로 채용하는 것이 아니라 이 채용 수요의 원인을 분석해 방향, 포지셔닝, 채용 기준 문제를 주로 해결해야 한다.
두 번째는 실행이고, 실행은 방향, 위치 및 기준에 따라 적합한 사람을 찾는 문제를 해결하는 것이다. 그렇다면 먼저 내부 인원에서 방법을 강구하여 채용 요구에 따라 회사 내부 인원이 부합하는지 판단하고, 이어서 동원 대회를 열어 일자리 전망을 보여 주고, 물질적 정신적 인센티브를 통해 더 많은 직원들이 등록할 수 있도록 할 수 있습니다.
동시에 외부 채용을 진행하고, 집행 과정에서 탐방, 면접, 피드백의 세 가지 측면을 긴밀하게 조율한다. 예를 들어, 탐방 각도는 내부 밀기와 같은 여러 채널의 효율성을 볼 수 있으며, 헤드헌터를 사용할 수 있다면 빠르고 정확하다. (존 F. 케네디, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 도전명언)
인터넷 채널은 저렴하고 사용하기 쉽고, 특별히 좋은 이력서는 없지만, 대부분의 중저가 채용 집행을 해결할 수 있습니다. 소셜 뉴미디어는 SAMPLE CV, MAPPING, 중급급 인재의 정확한 위치 파악 및 결탁을 해결할 수 있지만 시간이 오래 걸리며, 다른 방식은 평균 1-2 개월, 이는 4-6 개월일 수 있습니다.
또한 직무 인원에 대한 요구, 일정, 면접 기교 등 채용 관련 지도자들과 소통해야 한다.
일부 요구 사항을 낮춰야 하는 인하 요구 사항, 예산 증가 예산 증가, 다른 부서의 지원이 필요한 등은 모두 사장과 소통하고 지원을 구해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산, 예산)
HR 도 신이 아니다. 팀이 함께 이 일을 해야 채용 딜레마를 효과적으로 극복할 수 있다.
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면접 출석률이 매우 낮습니다. 어떻게 해결합니까?
모든 문제를 이야기하기 전에, 나는 HR 이 이런 마음가짐을 가지고 인재를 마케팅 과정으로 끌어들여야 한다고 생각한다. 초기 소통은 고객의 의향을 보는 것이고 면접은 고객을 만나는 과정이며, offer 를 받는 것은 계약이고, 입사는 프로젝트 시행 초기일 뿐, 일부 회사는 HR 에게 채용자의 이직률을 책임지라고 요구하는데, 이는 통관서와 회비를 계산할 수 있다.
둘째, 마음을 잘 차려야 한다. 구직, 채용은 양방향이다. 다른 사람이 와야 한다고 생각하는 것은 아니다. 인터넷을 통해 조회한 정보의 성실성은 직접 배달할 수 있는 성실성이 높지 않을 것이다. 다른 사람 자체가 너의 이 회사에 별로 관심이 없기 때문이다. 나는 이 점을 모두가 이해할 수 있다고 믿는다.
인터넷에서 찾은 이력서라면 먼저 상대방과 통화하고, 회사의 상황, 직위 상황을 그와 이야기한 다음, 그의 의견을 보면, 이 문장을 덧붙일 수 있다. 먼저 생각해 보고, 흥미가 있으면 우리에게 전화하세요. 이렇게 지원자는 비교적 쉽게 받아들일 수 있다. 너보다 당돌하게 내가 여기에 XX 직위를 모집하고, 면접을 보러 오라고 통지했는데, 상대방이 아직 네가 누군지 알 수 없을 것 같다.
< P > < P > < P > 1. 회사의 복리 대우가 그녀의 요구에 부응하지 못했기 때문에, 예를 들면, 예를 들면, 쌍휴가 아니라, 예를 들면, 오보험 1 금이 없다.
< P > < P > 1. 회사의 복리 대우는 그녀의 요구에 미치지 못했다.2. 인터넷에서 회사를 검색해 좋지 않은 평가를 받은 것도 면접관이 결국 가지 않기로 결정한 이유다.
3. 면접 시간에 맞춰 여러 회사가 동시에 초청을 하면 자기 회사의 흡인력이 다른 회사보다 약하면 당연히 비둘기를 맞을 수 있다.
상대방이 언제 편한지 물어보고, 만날 시간을 예약하고, 약속 전날까지 퇴근하기 전에 다시 전화를 걸어 비둘기를 넣지 않을 것을 상기시켜 줄 수 있다.
마지막으로 강조한 것은 일치입니다. 쌍방의 요구와 기대가 서로 일치해야 성공할 확률이 높습니다. 그래서 기업이 필요로 하는 인재를 정확하게 정의해야 한다. 예를 들어, 이 직위에 정말 어떤 인재가 필요한지, 부서의 실제 수요를 이해하는 것이 중요하다.
4 명 유동성, 채용 계획 수립 방법?
빠르게 성장하고 있는 회사에서는 연간 계획을 세우기가 어려우므로 최소한 분기 계획을 세우는 것이 좋습니다.
모든 계획은 업무에 기반을 두고 있습니다. Dell 의 출처는 비즈니스가 원하는 정도, 어떤 사람이 필요한지, 얼마나 많은 사람이 완성해야 하는지, 그리고 채용 계획이 나옵니다.
또한 회사의 실정에 따라 정강정편을 정하고 완벽한 인력 배치 자료를 수립하는 것은 인력 배치 최적화, 합리적인 분배를 위한 전제조건이다. 인력 배치의 불균형을 피하고, 인력 여유 부서의 일부 직원을 인력 부족 부서로 배치해, 인직이 분명하고, 인력과 직위에 대한 이해가 명확하다는 것을 실현하기 위해 노력한다.
이렇게 하면 인원이 유실되기 전에 인력 보충을 할 수 있는 충분한 시간이 있습니다. 이는 매우 직관적인 인력 수요 분석입니다.
효과적인 인재 채용 관리 시스템에는 최소한 9 가지 측면이 포함되어야 합니다.
1) 채용 직책에 대한 직책 설명 원칙 및 방법
2) 채용 직책에 대한 자격 정의 원칙 및 방법
3) 채용 직책에 대한 보상 대우 정의 원칙 및 방법
4) 사전 채용 (수동 채용과 다름) 프로세스 및 방법
5) 구조화 면접 및 평가를 위한 프로세스, 방법 및 도구
6) 다양한 유형의 인력에 대한 표준 고용 계약 및 관리 원칙 및 방법
7) 주요 직무 인재에 대한 배경 조사 모델 및 방법
8) 사전 서비스 교육의 표준화 된 내용, 원칙 및 기준
9) 인재 수습 기간 후속 조치, 평가 및 관리 절차 및 방법.
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집중 사퇴와 같은 불확실한 채용 상황에 어떻게 대처할 것인가?
핵심 직원 만류, 이직 프로세스 관리, 업무 빗질 등 전체 HR 을 포괄하는 관리입니다. 일반적으로 대체직에는 몇 가지 가능성이 있다.
① 의사 소통을 통해 중요한 인원을 붙잡는다. 몇 달밖에 남지 않아도 좋다.
② 긴급 퇴직자 업무 내용은 먼저 부서의 다른 인원이 인계한다.
< P > < P > ③ 비상퇴직자가 프로젝트 유지 관리 클래스라면 일을 다른 사람에게 직접 맡기고 사람을 모집하지 않을 수 있다. < P > < P > ④ 먼저 다른 부서에서 인원을 초빙하여 인계한다.
⑤ 이직 절차를 제안한 지 한 달 만에 채용과 고용부는 모두 서둘러 사람을 찾아 인계했다. 이때 채용 수요 분석을 잘하는 것이 더 중요하다.
< P > < P > ⑥ 일자리가 반드시 카드를 찍어야 하는 수요가 크지 않다면 컨설턴트로 계속 고용할 수 있어 아르바이트 과정에서 그에 상응하는 보상을 받을 수 있다.6
노직원이 해고에 동의하지 않으면 어떻게 합니까?
< P > 10 여 년의 청춘을 이 일에 바칠 수 있다는 것은 이 노직원에게 돈을 벌어 가족을 부양하는 도구일 뿐만 아니라 그의 인생 가치의 구현이기도 하다는 것을 보여준다. 따라서 결말이 어떻든 HR 이 직원들의 심정을 이해하고 이 문제를 적절하고 인간적으로 처리하길 바란다.
< P > ① 부서가 해체되어
< P > < P > 부서를 해고해야 하는 것은 확실히 필요없고, 그의 전문능력도 다른 부서가 필요로 하지 않는 것이다. 그렇다면 우리는' 노동계약이 체결될 때 근거로 하는 객관적인 상황에 따라 중대한 변화를 일으켜 노동계약을 이행할 수 없게 한다' 는 이유로 노동계약을 해지할 수 있다.
② 직원들이 머물며 배치
가 실제로 가장 좋은 배치이지만,
(1) 지도자가 그 직원을 해고하려는 진정한 의도는 무엇인가? 정말 적당한 일자리가 없나요? 아니면 다른 직위에 이렇게 높은 임금이 없기 때문인가요?
(2) 이 직원은 남으려는 의도가 직업적 제한인가, 기업에 대한 애착인가?
직원들이 계속 머무르면 이직 일정을 고려할 수 있지만, 이러한 이전은 일반 논리와 직원의 업무 경험에 부합해야 하므로 전문 지식을 병행하는 것이 가장 좋다.
예를 들어 기술부에서 애프터 서비스 부서로 이전 (예: 고객 서비스 부서에서 행정부로 조정) 부서장에서 프런트로 바꾼다면, 이것은 좀 고의성이 있고, 중재할 때 인정될 가능성은 매우 적다.
< P > 전근급에 대해서는 직원과 협의할 수 있고, 실제 상황에 따라 직원 급여가 직무 특성에 맞도록 할 수 있으며, 최악의 계획은 협상이 불가능하고 배상하는 것이다.
< P > ③ 심사로 사퇴
< P > 직원들이 당신들이 배정한 직위에 동의하면 직급을 조정하고 협상이 실패하면 미달된 심사로 계약을 해지한다.다만' 직무 미준수' 사퇴나' 심각한 위반' 사퇴를 원한다면 보상금이 필요하고' 재교육' 과' 심각한 위반' 의 증거가 필요하다.
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90 이후 직원 이직률이 높은데 어떻게 남을 수 있습니까?
< P > ① 직원들이 인정과 존중
< P > 이 그의 일의 가치를 존중한다고 느끼게 하는 것은 당신이 그를 만날 때마다 허리를 굽혀야 한다는 뜻이 아니다. 그러나 그는 모든 사람들이 볼 수 있기를 희망하며 자신의 가치가 존중받을 수 있기를 희망하는 한 가지 일을하기 위해 최선을 다했습니다. 이것이 그들이 매우 염려하는 것입니다.< P > 그래서 시기적절한 피드백이 필요합니다. 구두상의 존중이라도 4.5 점을 줄 수 있습니다. 제가 아직 5 점을 줄 수 없다고 해도 상관없지만, 그가 느낄 수 있도록 해야 합니다. (데이비드 아셀, Northern Exposure (미국 TV 드라마), 자신감명언)
② 사람을 적게 고용하고, 돈을 많이 내고
젊은이가 처음 직장에 들어와서 돈이 없기 때문에 사람을 적게 고용하고 돈을 많이 내야 한다. 예를 들어, 6 명을 고용할 수 있을 때, 가능한 4 명을 모집하고, 5 명에게 돈을 준다면, 사실 모두가 기뻐하고, 그들은 돈을 더 많이 받을 수 있고, 나는 돈을 절약할 수 있다.
< P > < P > < P > < P > 회사의 정상적인 급여 체계를 함부로 움직일 수 없다. 그렇지 않으면 자선단체가 된다. 하지만 규칙 내에서 교묘하게 몇 가지 명목을 세울 수 있는 방법을 강구할 수 있다. 예를 들면 월급 8K 이하인 사람에게 집을 보조할 수 있다.
이것은 한 여자를 사랑하는 것과 같습니다. 당신이 정말로 그녀를 사랑한다면, 두 가지를 가지고 그녀를 부수십시오. 하나는 시간으로 깨뜨리는 것이고, 다른 하나는 돈으로 부수는 것입니다.
④ 젊은이를 수행자가 아닌 의사결정권자로 취급하는
앞에서 인정과 존중을 언급했다면, 마음 속에서 그들을 의사결정권자로 삼아야 한다
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중소기업은 어려운 문제를 어떻게 해결합니까?
오늘날 많은 초창기 중소기업들이 같은 상황에 직면하고 있습니다. 즉, 사람을 모집하기 어렵고 좋은 직원을 찾을 수 없습니다.
1. 선발
채용에서 HR 은 소기업과 대기업에서 일하는 장점과 각 발전 기회를 구직자에게 분명하게 알려야 한다. 이에 기초하여, 좋은 월급으로 일치시키는 것은 사람을 모집하는 데 어느 정도 효과가 있을 것이다.
2. 교육
중소기업은 주로 직원 입사 초기에 교육을 잘 계획하고 추적 실시 일정을 잡는 데 주력하고 있다.
1) 전문 기술: 직책 요구 사항 및 개인 역량의 기존 모델에 따라 회사 내에서 경험 많은 멘토 (스승) 가 전문 기술을 지도하고 일하면서 학습함으로써 전문 기술을 향상시킵니다. 이와 동시에 외부 교육 기회도 모색할 수 있다.
2) 소프트 역량: 양호한 업무 습관 개발
3) 집행 감독: 건전한 규정 (특히 직원 설명서, 운영 지침 등) 수립
3 유인
이직은 수많은 이유가 있지만, 본질은' 나는 행복하지 않다' 에 지나지 않는다. 대기업보다 중소기업이 이런 불행을 처리할 때 오히려 더 유연할 수 있다. 그러면 우리는 어떻게 이런 불행을 풀 수 있을까요?
1) 급여와 기여도가 일치하지 않습니까?
직원에게 책임을 부여하는 것은 직원에 대한 신뢰이고, 합리적인 급여를 주는 것은 직원에 대한 존중을 나타내는 가장 중요한 성과 중 하나이므로 직원들에게 이러한 존중을 느끼게 해야 한다.
2) 개발 공간이 없습니까?
직원들을 위한 경력 계획을 세우고 직원들의 개인적 기대를 회사의 업무 발전과 일치시켜 직원들이 빵 (목표) 을 볼 수 있게 하고, 이 빵을 열심히 먹어 (목표 달성) 할 수 있게 한다. 목표가 일치하지 않는 직원에게 적당한 때에 헤어지는 것도 반드시 나쁜 것은 아니다.
3) 회사의 환경에 만족하지 않음
직원 관계 강화, 팀 구성 강화, 근무 조건 개선, 각종 규제 개선, 안전하고 공정하게 경쟁하는 작업 환경 구축, 팀워크와 인문적 배려에서 소속감 확보.
4) 사장과의 긴장
업무 방면에서 우리는 직원들에게 개인의 성장을 느낄 수 있도록 엄격하게 요구할 수 있지만, 직원들이 행동적 관심을 실천하도록 해야 한다. 사장은 직원들과 의사소통을 유지해야 할 뿐만 아니라 문제를 발견할 때 반성해야 한다. 특히 소기업에서는 사장의 개인적 매력이 직원의 상당 부분을 보유할 수 있다.
5) 가족원인
직원들의 가족 원인이 해결할 수 없는 객관적인 존재일 때, 회사의 관심은 이직한 직원들에게 여전히 고마움을 느끼게 한다.
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