직원 성과 평가 방법은 무엇입니까? 일반적으로 사용되는 성과 평가 방법은 무엇입니까? 아래에서 여러분에게 필요한 성과 평가 방법을 살펴 보겠습니다.
성과 평가는 기업 성과 관리의 연결 고리입니다. 일반적인 성과 평가 방법에는 BSC, KPI 및 360도 평가 등이 포함됩니다. EMBA, MBA, 등. 성과 평가 방법의 설계 및 구현을 관리자의 중요한 인적 자원 관리 능력 요구 사항으로 포함시키는 것은 주로 인사 부서의 핵심 업무 중 하나입니다.
일반적으로 사용되는 성과 평가 방법은 무엇입니까?
엄밀히 말하면 일반적으로 사용되는 성과 평가 방법은 KPI와 BSC 두 가지뿐입니다. 360? 평가는 실제로 성과 평가 방법으로 간주될 수 없지만 실제 적용 관점에서 평가 논리로 간주되어야 합니다. 360은 특정 기업의 상사와 동료를 이해하는 데 더 적합합니다. 상사, 부하직원, 외부고객, 내부고객 등 5개 차원의 피험자가 특정 지표에서 평가대상을 평가합니다. 관리자, 특히 부서장은 내부적으로 관리할 뿐만 아니라 내부 및 외부 고객과도 소통해야 하기 때문에 관리자의 의사소통 기술, 리더십, 친화력 등이 더 많이 요구된다는 것을 우리는 모두 알고 있습니다. 사람을 승진시키려면 상사와 부하의 상황을 이해하는 것뿐만 아니라 여러 측면에서 이해해야 합니다. 따라서 실제로 직원의 승진/전보 시에는 360?이 더 적합하며, 평가 방법으로는 적합하지 않습니다.
KPI는 가장 간단한 성과 평가 방법이지만, KPI의 선택이 합리적인지 여부에 어려움이 있습니다. 대부분의 기업은 KPI를 선택하기 위해 경험적 방법을 사용하는 데 익숙하며 이는 부적절하지 않습니다. 그러나 기업이 새로운 제품/서비스를 종료하거나 신흥 시장에 진입하여 새로운 KPI를 추가해야 하는 경우 KPI를 어떻게 선택해야 하는지에 대한 문제에 직면하게 됩니다. .
정확하게 말하면 BSC는 전략적 관리 아이디어입니다. Kaplan과 Norton이 BSC를 발명했을 때 그들의 의도는 전략에서 실행으로의 연결을 개방하는 것이었지만 나중에 학계와 비즈니스계에 의해 확장되었습니다. , 비교적 성숙한 성과 평가 모델로 발전했습니다. 그러나 BSC의 4가지 차원 중 해당 차원의 KPI도 채워야 합니다. 이 방법으로만 사용할 수 있습니다. 그렇지 않으면 BSC만 있으면 평가가 불가능합니다.
실용적인 관점에서 볼 때 BSC는 매우 포괄적인 성과 평가 모델이지만 가장 큰 문제는 회사가 4가지 차원 중 각 KPI 간의 추진 관계를 어떻게 결정하는가 아니면 경험에 의존하는가? 직관인가? 지표들 사이에 중복이 있는가? 지표들 사이의 논리적 관계가 올바른가? 따라서 BSC를 잘 활용하고 싶다면 전략맵을 동반자로 활용하는 것이 가장 좋다.
BSC는 운영이 비교적 복잡하고, 상대적으로 높은 수준의 인적자원 관리와 부서장의 전문성을 요구하지만 대부분의 기업이 이를 적용하고 있지만 결과는 이상적이지 않다. 그러나 일단 운영 방법을 익히면 기업은 전략 맵이 실제로 매우 유용한 전략 관리 도구임을 알게 될 것이며 동시에 BSC와 결합하면 매우 훌륭한 성과 관리 도구이기도 합니다.
EVA는 Economic Value Added의 약자로 실제로 EVA는 원래 회계 용어로 미국의 Stenster Company에서 처음 발명했습니다. 간단히 말하면, EVA는 "회계 이익"이나 "장부 이익"보다는 기업의 실제 자본 사용으로 발생한 세후 순이익에서 자본 비용(보통 WACC)을 공제한 후 잔액을 평가하는 것이 더 현실적일 수 있습니다. 회사가 창출한 가치를 평가하고, 고위 경영진의 투자 결정을 어느 정도 제한하여 무작위 투자나 자본 낭비가 발생하지 않도록 합니다. '회계'를 잘하고, 아름다운 회계명세를 할 수 있는 기업이 많기 때문에 자본사용비용을 빼면 이익이 없을 뿐만 아니라 손실까지 날 가능성이 높습니다.
중요한 지표인 EVA는 평가 기준(소득, 이익, 비용 및 기타 지표 통합)을 통합하고 자본 사용 비용을 종합적으로 평가하며 주주의 이익을 효과적으로 보호하고 내부자 통제를 제거할 수 있습니다. 현상은 경영진의 맹목적인 의사 결정과 무작위 투자를 효과적으로 방지할 수 있지만 EVA 계산은 더 번거롭고 기업 내 여러 회계 지표의 조정이 필요합니다. 실제 사용시에는 다각화된 투자그룹이나 상장회사에 더 적합합니다.
KPI, BSC, EVA 성취도를 계산할 때 가장 일반적으로 사용되는 세 가지 측정/평가 방법은 비율법, 양자택일법, 가감법입니다. 백분율 방법은 가장 널리 사용되는 정량적 평가 방법이며 대부분의 성과 평가 지표 계산에 적합합니다. 계산 공식은 다음과 같습니다. 이 방법은 작업을 평가할 수 있습니까? 여러 단계로 점수를 매겨 각 부서별 직원별 순위를 직관적으로 파악할 수 있습니다.
이 평가 방법은 예, 아니오로만 결과가 나오며, 중간 상태는 없습니다. 특정 작업이 지정된 시간 내에 완료되었는지, 수량화가 필요하지 않은 단계적 작업에 적합합니다. 그렇다면 만점을 받고, 그렇지 않으면 점수를 얻지 못합니다.
플러스 및 마이너스 포인트 방식은 가중치가 0인 평가 방식입니다. 이러한 지표는 평가 주기 동안 반드시 발생하는 것은 아니지만 일단 발생하면 일반적으로 더 큰 점수가 차감되거나 투표가 이루어집니다. 거부권. 발생하지 않는 경우에는 점수가 추가되거나 차감되지 않습니다. 발생하는 경우 해당 지표에 대한 점수가 차감되거나 심지어 모든 성과 점수가 한 표로 거부됩니다.
성과 평가 채점 방법
평가 지표에 일반적으로 사용되는 채점 방법은 계층화 방법, 차감 방법, 비율 방법, 양자택일 방법 및 설명 방법입니다.
1. 수준차 방식
수준차 방식은 평가 결과를 여러 수준으로 나누어 실제 실행 결과가 해당 수준에 해당하는 점수를 평가 점수로 합니다. .
예: 인사 채용주기 = 고용주가 채용 신청서를 제출하고 확정된 시점부터 직원이 채용되는 시점까지의 기간.
최소 완료 시간을 30일로 설정한 경우 예상 완료 시간은 25일입니다. 평가에서 채용주기 지표의 가중치는 15, 즉 15점이다.
채점 방식은 3가지로 나눌 수 있다고 가정한다.
가. 25일 이내에 완료하면 15포인트가 부여됩니다.
B. 25일에서 30일 사이에 완료하면 10포인트가 부여됩니다.
C. 30일 후에 완료하면 0포인트가 부여됩니다.
2. 감점 방식
감점 방식은 점수를 가산하지 않고 기준점수에서 감점하는 방식이다. 지표 실행 중 이상이 발견되면 일정 기준에 따라 점수가 차감됩니다. 이상이 없을 경우 만점을 받게 됩니다.
3. 비율법
비율법은 지표의 실제 완료값을 계획값(또는 기준값)으로 나누어 백분율을 계산한 후 이를 곱하는 방식이다. 얻을 수 있는 지표의 가중치 점수 이 지표에 대한 실제 평가 점수입니다.
계산식: A/B*100*해당 점수. (A는 실제 완료값, B는 계획값 또는 기준값)
예: 인사부의 채용계획 완료율 = 실제 채용인원 / 예정인원
채용 계획 완료율이 이번 분기에 20의 가중치, 즉 20점을 차지할 경우 획득 점수는 채용 계획 완료율 * 20입니다.
4. 둘 중 하나- 또는 방법
양자택일 또는 이 방법은 결과에 대한 가능성이 적고 중간 상태가 없음을 의미합니다.
예를 들어 정보 부서는 회사의 1차 프로세스 릴리스 계획 달성률을 담당합니다.
분기별 지표의 가중치가 10, 즉 10점이라면 부서별로 프로세스가 많지 않기 때문에 인사부는 8개, 재무부는 7개만 있으면 된다. 따라서 매 분기마다 정보부가 계산하는 완료된 프로세스 수는 그리 높지 않으므로 이 지표의 최소 요구 사항은 100입니다. 계산할 때 결과는 100개, 완료되지 않음이라는 두 가지 결과뿐입니다.
100점을 달성하면 10점이 부여됩니다.
100점이 달성되지 않으면 0점이 부여됩니다.
5. 설명 방법
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설명방법 : 위의 방법을 평가에 사용할 수 없을 때 사용하는 방법. 설명방법은 주로 성과평가 결과에서 발생할 수 있는 여러 가지 상황을 설명하고, 각 상황에 맞는 채점방식을 설정하는 것이다.
예를 들어 직원 만족도 조사 및 분석 지표는 설명 방법을 사용하여 점수를 매길 수 있습니다. 특정 포지션에 대한 지표가 20인 경우 4개의 점수는 각각 2점, 8점, 4점, 6점이며, 4개 항목에 대한 6명의 보스의 점수를 합산합니다. 항목이 추가된 최종 점수입니다.
성과 평가 노트
이론적 연구로서 다양한 방법에는 엄격한 이론적 경계와 시스템 프레임워크가 있지만 컨설턴트로서 Jiahe Zhibo는 이들 간의 차이점에 더 많은 관심을 기울입니다. 각 도구의 가치와 비즈니스 관리자 및 컨설턴트에게 제공되는 영감. 종합하면 다음과 같은 측면을 요약할 수 있다.
우선 기업의 목표는 핵심이다. 어떤 방법을 사용하든 경영의 내용은 목표이며, 경영의 목적은 목표의 실현을 보장하는 것입니다.
둘째, 시스템의 내부 로직입니다. 회사, 부서 및 특정 직책, 최고, 중간 및 풀뿌리는 모두 신경계로서 압력을 전달하고 책임 및 성과 파트너를 추적하며 다른 사람 없이는 누구도 할 수 없습니다.
셋째, 동일한 SMART 원칙입니다. 명확하고 측정 가능하며 정량화되고 실용적이며 시간표가 있는 이러한 원칙과 요구 사항은 성과 관리가 고도로 운영되기 위한 기반입니다.
넷째, 80/20 경영의 법칙입니다. 키 20은 80%의 성능을 만들어냅니다. 따라서 성과 관리는 핵심 성과 지표에 중점을 둡니다.
다섯째, 미래와 발전에 주목하라. 목표 자체는 미래 발전에 초점을 맞추고 기업의 추구를 반영합니다. 평가는 수단이고 인센티브는 목표이며 개선은 기초입니다. 성과관리가 추구하는 것은 기업의 지속가능한 발전입니다.
여섯째, 양방향 소통과 지속적인 개선입니다.
목표를 설정하면 소통이 필요하고, 평가 결과도 소통되어야 하며, 개선 방법도 소통되어야 합니다. 성과관리는 매우 간단합니다. 바로 목표소통입니다.
실제로 균형성과표는 기업 목표를 설정하는 가장 과학적인 도구입니다. 개인 목표를 설정할 때 핵심 성과 지표의 분해는 매우 정확합니다. 벤치마크는 실제로 모든 평가 지표의 최고의 지표 및 표준입니다. .
기업의 성과 관리는 모든 방법을 다 동원할 수는 없지만 가장 좋은 방법은 그 본질을 모아두는 것이어야 합니다.
위 내용은 제가 여러분께 제공하는 성과 평가 방법입니다. 마음에 드셨으면 좋겠습니다!
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