하이얼의 보상 관리 사례 분석
안내어 Haier 의 급여 관리 사례 분석 기사 1
1, 회사 개요
Haier
< P > 는 도산 직전의 집단 작은 공장에서 국내외 명성을 얻고 있는 다국적 기업으로 성장했다. 2002 년 하이얼은 전 세계 매출 711 억원을 달성했고, 근로자는 3 만명으로 성장했으며, 취업자 수는 30 만여 명을 끌어들였다. 2002 년 하이얼 브랜드 가치 평가는 489 억원으로 전국 1 위 브랜드로 뛰어올랐다. 하이얼 제품은 성숙한 기술과 탄탄한 실력에 의지하여 동남아시아 유럽 등에 공장을 설립하여 가전제품 세트를 유럽 선진국으로 수출하는 역사적 돌파구를 실현하였다. 2003 년에 하이얼은 네 가지 국가 표준 제정을 주재할 수 있게 되었는데, 이는 하이얼이 기업 간 경쟁을 기술 수준 경쟁과 특허 경쟁에서 표준 경쟁으로 전환했다는 것을 의미한다.
하이얼 가치의 핵심은 혁신이다. 개념 혁신을 선도하고, 전략 혁신을 기초로 하고, 조직 혁신을 보장으로 하고, 기술 혁신을 수단으로 하고, 시장 혁신을 목표로 하며, 하이얼이 무에서 유유유, 어려서부터 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대, 대 따라서 하이얼의 급여 체계도 전체 전략의 혁신에 따라 끊임없이 혁신하고 있다.
2, 보상 제도를 변화하는 전략과 일치
하이얼 그룹의 발전은
브랜드 전략 단계 (1984-1991 년) 의 세 단계로 요약할 수 있습니다.
국제화 전략 발전 단계 (1992-1998 년), 7 년 동안 기업문화의 확장과' 동방이 서방을 밝게 한다' 는 이념을 통해 다양한 확장을 성공적으로 실시했다.
국제화 전략 단계 (1998 년 이후), 국제 브랜드 중심의 국제화 전략을 통해 국제시장을 발전 공간으로 활용하는 3 가지 1/3 전략을 통해 시행과 진전을 가속화하고 있다.
1, 명품 전략 단계의 보상 제도-품질 위주
기간 동안 하이얼에서 전면적인 품질 관리를 실시하여 하이얼의 양질의 브랜드를 개척했습니다. 하이얼은 제품과 서비스 품질에 중점을 두었기 때문에 급여 관리 제도도 업무량을 주요 내용으로 삼았다. 품질 위주의 급여 관리 제도는 주로 직원의 품질 관념을 바꾸는 것이다. 임금제도는 임금평가제도의 중점을 품질평가에 두는 것이 특징이다.
당시 하이얼은' 품질가치권' 심사제도를 수립해 직원들에게 제품뿐만 아니라 제품도 잘 만들어야 한다고 요구했다. 하이얼은 과거 생산 과정에서 발생한 모든 문제를 정리, 분석하여 책으로 엮어 각 결함에 대해 자체 검사, 상호 검사, 특검의 세 부분이 책임져야 할 책임의 가치를 명확하게 규정하고 있으며, 품질 검사원이 결함을 발견한 후 현장에서 가치권을 찢고, 소유자가 서명하며, 각 결함 공제는 모두 품질 수첩에 인쇄되어 있다. 조작자 상호 검사에서 발견된 결함에 대해 품질 검사원이 확인한 후 현장에서 상을 주고, 동시에 검사 누락 운영자와 품질 검사원에게 벌금을 부과한다. 품질가치권 배당권과 황권, 홍권은 장려에, 황권은 처벌에 쓰인다. 하이얼에서는 1992 년 11 월 23 일,
< P > 한 최종 조립품 품질 검사관이 냉장고 조립 품질을 점검할 때 냉장고 온도 조절기 나사 한 대가 제자리에 고정되지 않은 것을 발견하고 결함 성격과 책임가치에 따라 가치권을 찢었다. 결국 공장 측은 이
노동자에 대해 비판을 통보하고 비정규직 근로자로 줄였다. 제도는 이렇게 견지해 왔다.
나중에 근로자들은 매일 문제가 생기면 곧 처벌을 받아야 하고, 즉각 정돈해야 하지만, 월말이 되면 오히려 품질 방면의 수입이 오히려 이전보다 늘어난다는 것을 발견했다. 제도의 견지로 품질 지표가 높아졌기 때문이다. 품질가치권이 생산 과정에서 시행되면서 하이얼 상하 공정은 엄격한 품질감독 메커니즘을 확립하고, 각 근로자는 다음 공정을 사용자로서 취급하며, 품질지표가 날로 높아지고 있다. (윌리엄 셰익스피어, 품질, 품질, 품질, 품질, 품질, 품질, 품질) 둘째, 평가는 규정을 준수하는 데 중점을 두고 있으며, 기업의 규칙과 제도는 허세를 부리는 것이 아니라 한 가지를 세우고 한 가지를 평가하고, 한 가지를 평가하고, 한 가지를 현금화하는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 지혜명언) 따라서, 이 시점에서 급여 분배 시스템은 주로 품질과 관련이 있으며, 품질 문제가 있는 사람은 심사 규정에 따라 누구의 임금을 공제해야 한다. (윌리엄 셰익스피어, 임금, 임금, 임금, 임금, 임금, 임금, 임금)
2, 다양화 단계의 보상 제도-다양한 임금 모델이 공존하는
다양화 단계의 보상 제도는 계층화, 분류, 다양한 보상 제도 및 유연한 분배 형식으로 13 가지 보상 모델을 규제합니다. 과학기술자들은 과학연구계약제를 실시하고, 마케팅 인원은 연봉제와 임금제를 실시하고, 생산인은 성과급제를 실시하고, 보조인원은 임금제를 실시한다. 하이얼 임금은 등급별로 지급되며, 일자리 임금 기준은 청도시 근로자의 평균 임금의 3 배를 넘지 않는다. 일자리 임금+국가보조금 = 임금 총액. 매달 보너스가 없고 연말 보너스는 두 달 이하의 임금을 받는다. 과학 연구 및 영업 직원은 인체 공학적 연계를 실시하고, 과학 연구원들은 시장 효과와 과학 연구 성과에 따라 상을 주며, 영업 사원이 외부 고용인 판매원이라면, 수입은 마케팅 성과와 연계되어 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학, 과학, 과학, 과학, 과학)
일선 직원의 경우 품질가치권을 바탕으로 성과연급 전액포인트 임금제를 실시한다. 여기서' 점' 은 노동과정에서 직원의 체력과 정신소비의 기본 측정 단위를 가리킨다. 총 임금 증가가 기업 이자세 증가보다 낮고 평균 임금 증가가 노동 생산성 증가보다 낮다는' 2 미만' 원칙에 따라 사원의 총 임금 및 증가 단계를 결정하고 예상 포인트 합계를 기준으로 포인트 값을 결정합니다. 직무 포인트 수는 업무의 운영 복잡성 정도, 직무 체력 요구 사항, 직무 위험 정도 등에 따라 결정된다. 이어 일자리 포인트 임금 단가 = 포인트 × 포인트 값으로 일자리 성과액 = 일자리 임금 단가 × 생산량 각종 상벌을 계산한다. Haier 의 일상 관리에서 일선 직원의 임금은 위의 공식을 사용하여 3E 카드를 통해 계산되며, 직원들은 노동 성과에 따라 스스로 임금 금액을 계산할 수 있다. 예를 들어, 하이얼 냉장고는 생산 과정을 160 개의 공정, 540 개의 책임, 각 직원으로 세분화합니다. 이런 보상 방식은 일선 직원의 수입을 노동량과 직접적으로 연결시켜 직원들의 업무 열정을 자극하고 관리의 난이도를 줄이며 서로 입씨름하는 등의 현상을 피한다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 임금 분배 정책의 수립과 집행에서 하이얼은 줄곧' 공개,
< P > 공평, 정의 모든 직원은 3E 카드 (3E-1 인당: Everyone, 매일: Everyday, 모든 이벤트 Everything) 를 가지고 있으며, 하루 동안 일하면 직원들은 당일 생산량, 품질, 소모, 공예 등 9 개 지표의 집행을 기준으로 계산할 수 있다. 관리자는 연간 목표-월별 목표-일청으로 목표를 나누어 해당 월의 적정 임금을 계산합니다. 직원들의 임금은 모두 공개적이고 투명하며, 효과에만 따라, 스펙에 상관없이 같은 직위의 같은 보수 관념에서 같은 효과 같은 보수 관념으로 바뀌었다. 하이얼 (Haier) 에서는 높은 자질, 높은 기술, 높은 보수를 받고, 인재의 가치는 임금 분배에서 진정한 구현이 되어 직원들의 생산 적극성을 크게 움직였습니다.
판매 및 연구원의 임금 결정에 대해 하이얼은 줄곧 시장에 보수를 요구하는 방법을 고수하고 연봉제를 일찍 시행했다. 주부연급' 은 하이얼이 영업사원에게 취한 특유의 임금상벌 제도다. 실적을 주요 항목 (예: 판매량), 부항목 (예: 제품 균형률) 으로 나누어 구체적인 업무 실적을 종합적으로 조사하다. 엄격한 양적 지표를 통해 시장이 있어야 이득이 된다. R&D 인력의 경우, 급여의 양은 얼마나 많은 혁신 혁신을 수행했는가를 측정하는 것이 아니라, 과학 연구 성과의 시장 전환율과 시장 이익에 따라 결정된다.
인센티브에 있어서, 하이얼은' 즉각적인 인센티브' 방식을 더 많이 채택한다. 직원들이 기술 발명을 하도록 장려하기 위해 하이얼그룹은' 직원 발명상 보상 방법' 을 반포하고' 하이얼상',' 하이얼희망상',' 합리화건의상' 등을 설치해 기업에 창조한 경제적 사회적 이익에 따라 각각 상을 수여했다.
3, 국제화 전략 단계-시장 체인
하이얼 내부에서는' 다음 공정은 사용자' 로, 모든 사람은 자신의 시장을 가지고 있으며, 자신의 시장에 책임을 져야 하는' 주체' 가 있다. "다음 공정은 사용자다", 자신이 사용자를 대표하거나 자신이 시장이다. 모든 직원의 가장 중요한 것은 그의 상급자에 대한 책임이 아니라, 더욱 중요한 것은 그 자신의 시장에 대한 책임이다.
< P > 하이얼의 시장 체인 관리 모델, 간단히 말하면 외부 시장 이익을 내부화하는 것이다. 기업 전체가 시장에 직면하게 할 뿐만 아니라, 기업의 모든 직원들이 시장에 직면하도록 하고, 시장 메커니즘을 기업의 내부 관리에 성공적으로 도입하고, 직원들 간의 동료와 상하 관계를 시장 관계로 바꾸어 내부 시장 체인 메커니즘을 형성하게 한다. 시장 사슬은 근로자의 시장 경쟁 관념을 강화하고 임금 분배에 반영한다는 것을 목표로 한다.
[사례 검토]
하이얼 보상 관리 경험에 따르면 어떤 기업의 보상 관리도 변하지 않고 환경 변화와 기업 전략의 변화에 적응해야 합니다. 하이얼 급여 관리의 예술은 보상 체계를 전략적으로 조정하고 보상 체계를 경영 전략과 연결시키는 것이다. 전략적 관점에 따르면, 보상 계획을 통해 기업의 장점 중 일부는
(1) 기업 경영 전략과 보상 체계 간의 적응 방식에서 비롯됩니다.
(2) 보상과 인적 자원의 다른 활동 간의 적응성
(3) 보상 시스템 구현 방법
1980 년대에는 기업이 기업 제품 품질을 기업 경영의 주제로 삼아야 한다는 것이 국제적으로 널리 받아들여졌으며,' 총체적 품질 관리 (TQM)' 가 전 세계적으로 유행하고 있다. 명문 전략 단계에서 하이얼도 막 시작한 지 얼마 되지 않아 시장을 개척하고 브랜드를 만드는 시기에 속하며, 제품과 서비스의 품질은 경영 과정의 우선 순위이며, 전략적 중점은 제품과 서비스의 품질 위에 올려야 하며, 전면적인 품질 체계를 세워야 한다. 따라서, 보상 관리 시스템의 측면에서, 하이얼은 또한, 품질 관리 우선, 품질 가치 바우처 및 기타 수단을 사용 하 여, 그래서 평가, 급여 및 품질, 직접 연결, 생산 라인에 있는 모든 직원의 연봉은 품질 가치 바우처 및 기타 매일 장소에 따라, 보상 및 처벌 상황에 따라, 모두가 오늘의 소득에 대 한 몇 가지 마음을가지고 있다. 이러한 접근 방식은 하이얼이 우수한 제품과 서비스 품질을 보장하기 위한 탄탄한 기반을 마련했으며, 이후 하이얼은 정교한 제품 실력으로 국제시장에 진출하는 데 기초적인 역할을 했다.
다양화 단계에서 하이얼은 냉장고와 같은 단일 사업 발전이 비교적 성숙한 기초 위에서 다양화 발전으로 전환했다. 첫째, 이것은 단일 산업 경쟁으로 인한 위험을 피할 수 있습니다. 네트워크와 제품을 보완적으로 만들어 효용을 극대화할 수 있다. 냉장고에서 에어컨, 냉동고, 세탁기, 컬러 TV 에 이르기까지 1 ~ 2 년마다 한 가지 제품을 만들어 7 년 동안 중요한 가전제품 제품군이 거의 완성되었다. 신제품 분야의 확대는 R&D 작업이 중요한 역할을 한다. R&D 인력의 경우, 과학 연구 성과의 시장률과 시장 이익을 측정하는 보상 제도를 채택하고, 연구원들에게 큰 업무 압박을 가하며, 끊임없이 혁신하고, 끊임없이 새로운 성과를 거두도록 강요한다. 그뿐 아니라, 효과적인 연구개발도 해야 하고, 비효율적인 노동과 자금 낭비를 줄이고, 동시에 더 많은 노동을 많이 하는 실질적 이익도 그들에게 무한한 동력을 주고, 높은 업무 열정과 연구개발 적극성을 갖게 해야 한다.
하이얼은 국내 최초로 국제화를 시작한 기업 중 하나이며 국제적으로 영향력이 가장 큰 중국 가전제품 기업이다. 하이얼은 시장 체인 관리 모델을 기업의 내부 관리에 성공적으로 도입하여 내부 시장 체인 메커니즘을 형성하였다.
각 부서, 모든 직원이 시장에 직면하고, 기능을 프로세스로 변경하고, 기업 이윤을 고객 지향으로 극대화하는 관리 메커니즘입니다. 하이얼은 시장사슬의 모델을 채택하여 이런 내부 모의시장을 통해 분배되는 형식을 통해 기업의 관리를 촉진하고, 사람들 사이의 책임을 고리로 묶고, 직원들의 직무 책임감을 강화하고, 기업의 시장경쟁력을 제고하며, 국제시장 진출을 위한 토대를 마련했다.
< P > 보상 관리 방면에서 하이얼은 보상 제도를 경영 전략에 맞게 지속적으로 개선하고 보완하며 직원들에게 가장 효과적인' 시대와 보조를 맞추는' 관리 및 인센티브를 제공합니다. 하이얼의 경영 모델은 배우고 참고할 만한 가치가 있다. 하이얼의 보상 관리 사례 분석 기사 2
1, 보상 개요
보상 관리는 조직 발전 전략의 지도 하에 직원 보상에 대한 지급 원칙, 보상 전략, 보상 수준, 보상 구조, 보상 구성을 식별, 할당 및 조정하는 동적 관리 프로세스입니다. 보상 관리는 보상 관리 목표 달성을 위해 봉사해야 하며, 보상 관리 목표는 인적자원 전략에 기반을 두고 있으며, 인적자원 전략은 기업 발전 전략에 복종한다. 급여 관리에는 급여 체계 설계와 급여 일상 관리의 두 가지 측면이 포함됩니다. 급여 체계 설계는 주로 급여 수준 설계, 급여 구조 설계 및 급여 구성 설계입니다. 급여 일일 관리는 보상 예산, 보상 지급, 보상 조정으로 구성된 루프로, 이를 보상 비용 관리 루프라고 할 수 있습니다. 보상 설계는 보상 관리의 가장 기본적인 작업이며, 보상 수준, 보상 구조, 보상 구성 등에 문제가 있을 경우 기업 보상 관리는 예정된 목표를 달성할 수 없습니다. 보상 예산, 보상 지불, 보상 조정 작업은 보상 관리의 핵심 업무이며, 보상 관리의 목표를 달성하기 위해 급여 일상적인 관리 업무를 효과적으로 강화해야 합니다.
2, 보상 관리 목표
보상은 적절한 역할을 해야 하며, 보상 관리는 효율성, 공정성, 합법적이라는 세 가지 목표를 달성해야 합니다. 효율성과 공평한 목표를 달성하면 보상 인센티브의 실현을 촉진할 수 있고, 합법성은 보상의 기본 요건이다. 합법은 회사의 존재와 발전의 기초이기 때문이다.
(1) 효율성 목표
효율성 목표는 두 가지 수준으로 구성됩니다 보상 효율성 목표의 본질은 적절한 보상 비용으로 조직에 최대의 가치를 제공하는 것이다.
(2) 공정성 목표
공정성 목표는 공정성, 프로세스 공정성 및 기회 공정성을 할당하는 세 가지 계층으로 구성됩니다. 분배 공평이란 조직이 인사 결정을 내리고 각종 인센티브를 결정할 때 공평한 요구에 부합해야 한다는 것을 말한다. 직원들이 불공평한 대우를 받는다고 생각하면 불만이 생길 수 있다. 분배 공평은 자기 공평, 내부 공평, 외부 공평의 세 가지 측면으로 나뉜다. 공정이란 어떤 상벌 결정을 결정할 때 조직이 근거로 하는 의사결정 기준이나 방법이 공정성의 원칙에 부합하고 절차가 공평하고 기준이 명확하며 과정이 공개되는 것을 말한다. 기회 공정성이란 조직이 의사 결정 전에 직원과 의사 소통하고, 조직의 의사 결정이 직원의 의견을 고려하며, 임원이 직원의 입장을 고려하고, 직원 불만 처리 메커니즘을 수립하는 등 모든 직원에게 동일한 개발 기회를 부여하는 것을 말합니다.
(3) 법적 목표
법적 목표는 기업 보상 관리의 가장 기본적인 전제 조건이며, 기업이 시행하는 보상 제도가 국가, 지방의 법률 및 규정, 정책 규정 요구 사항 (예: 최저 임금 제도, 법정 보험 혜택, 보상 가이드 라인 시스템 등을 위반할 수 없음) 을 준수해야 합니다 하이얼의 보상 관리 사례 분석 기사 3
1, 하이얼 인적 자원 개발 전략
(a) "국제화된 기업, 국제화된 사람"-하이얼 인적 자원 개발 목표
1997 년 국가경제무역위는 하이얼을 세계 500 대 기업에 충격을 준 6 개 시범 중 하나로 확정했다. 하이얼의 국제화 경영은 고속 차선으로 진입하여 국제 시장에서 점점 더 많은 존경을 받았다. 하이얼은 현재 이런 환경에서 국제화된 명품이 되려면 모든 직원이 먼저 국제화된 인재가 되어야 한다는 것을 깨달았다. 따라서 하이얼그룹 인적자원 개발의 목표는 기업이 국제화 전략을 실시하는 큰 목표에 적응하고 기업을 위해 진정한 국제화 자질과 국제경쟁력을 갖춘 인재를 양성해야 한다.
(2) "경마가 막상막하다"-하이얼 인적자원 개발 원칙
하이얼은 인적자원 개발 과정에서 항상 개념 혁신, 제도 혁신을 고수한다. 공정하고, 공정하고, 공개적인 분위기를 조성하고, 개인의 잠재력을 충분히 발휘할 수 있는 메커니즘을 세우고, 기업의 큰 목표를 달성하는 동시에, 모든 사람에게 자기 가치를 충분히 실현할 수 있는 발전 공간을 제공한다.-"네가 얼마나 넘어질 수 있는지, 얼마나 많은 무대를 마련해 줄 수 있다."
1. "경사구 인재 발전론"
하이얼은 모든 사람이 경사면에 올라가는 구체와 비슷하고 시장 경쟁이 치열할수록 기업 규모가 커질수록 이 비탈의 각도가 커진다고 생각한다. 직원들의 타성은 인재 발전의 저항력이다. 자신의 자질을 제고하고 타성을 극복하고 목표를 향해 끊임없이 전진해야 자신을 발전시킬 수 있다. 그렇지 않으면 미끄러지고 도태될 수밖에 없다. 인재가 비탈길에서 하강하는 동력을 멈추는 것은 인간의 소질이다. 하이얼에서 소질에 대해 이야기할 때, 사람들은 모두 이런 이념에 동의한다. 즉, 한 방울씩 조금씩 길러서 엄격한 관리에서 밀어낸다는 것이다. (윌리엄 셰익스피어, 햄릿, 품질명언) 이를 위해 Haier 는 매일, 모든 사람, 모든 것을 정리하고 통제하는 전방위적인 조치를 실시하여,' 매일, 하루, 하루, 하루, 하루, 일, 일, 일, 일, 일, 일, 일, 일, 일, 일, 일, 일, 일, 일
경사구 인재 발전 이론은 하이얼그룹에서 사람들의 마음을 깊이 파고들어 각 직원의 자질 향상을 위한 동력을 제공한다. 관리자부터 일반 직원까지 모든 학습 기회를 소중히 여기고 자각적으로 자신을 위해' 오르막' 에 기름을 넣는다.
2. "사람은 인재이고, 경마는 말이 아니다."
"변상마는 경마다" 는 사실은 경사구 인재 발전 이론의 구현과 보증으로, 둘은 상호 보완적이다. Haier Leadership Group 의 관점에서 볼 때, 기업은 인재가 부족하지 않고, 모든 사람은 인재이며, 관건은 모든 사람이 가지고 있는 최고의 자질과 잠재력을 충분히 발휘한 것이 아닌가 하는 것이다. 모든 사람의 가장 우수한 품질과 잠재력을 충분히 개발하기 위해, 하이얼족은' 말을 경마로 변장한다' 고 말했다. 하이얼의 인적자원 개발은 처음부터' 사람은 인재다',' 먼저 인재를 만들고 브랜드를 재창조한다' 며 대부분의 기업 간부처의 기능을 먼저 바꾸는 데 앞장서고 있다. 인적자원 개발센터는 누구를 키우고 누구를 발탁하는 것이 아니라 직원의 잠재력을 어떻게 발휘할지 연구하는 정책이다. 하이얼은 직원들에게 세 가지 경력 디자인을 했다. 하나는 임원을 위한 것이고, 하나는 전문가를 위한 것이고, 하나는 노동자를 위한 것이고, 각각은 승진의 방향을 가지고 있다.
' 경마' 는' 우승열퇴' 의 철칙을 따른다. 누구도 기존 성적에 만족할 수 없고, 창업만 할 뿐, 수업은 없다. 사업을 지키고 진취적이지 않은 사람은 혹독한 경쟁에 의해 도태될 것이다.
또한, 하이얼의' 경마' 는 전방위적으로 개방되어 있으며, 모든 직위가 경기에 참가할 수 있고, 보초는 도전으로, 모두가 승진할 수 있고, 사회에 개방될 수 있다. 여기에는 신분이 없는 귀천, 나이의 크기, 이력의 길이, 기능, 활력, 창조정신, 헌신정신만 있다. 상마' 는 운명을 다른 사람에게 넘겨주고,' 경마' 는 운명을 모든 사람의 손에 쥐고 있다. 인재야, 경기 중, 하이얼에서, 모든 사람이 스스로 성공의 길을 깔았다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 자신감명언)
3. "재위 통제, 승진은 경쟁에 달려 있고, 만료는 교대로 근무해야 한다"
이미 근무중인 임원을 통제한다. 하이얼의 고용제도에는 시장경제 조건 하에서 소위' 고용인 의심, 의심인 사용' 이 시장경제에 대한 반판이라는 원칙이 있다. 시장경제에서 인간의 본질적 관계는 이익 중심 관계이고, 한 간부를 신뢰하지 않는 것은 개인의 감정에 근거한 것인지, 아니면 간부의 업무 능력에 대한 고찰에 근거한 것인지, 기업의 성패와 직결된다. 하이얼 그룹은 이 원칙에 근거하여 "재위는 통제되어야 하고, 승진은 경쟁에 의지하고, 만료는 교대로 해야 한다" 고 제정했다.
4. "돌고래가 깊이 잠수할수록 높이 점프한다"
는 하이얼의 침몰 승진 메커니즘이다. 간부가 더 높은 수준의 부서를 책임져야 할 때, 하이얼은 그를 즉시 그 직위에 임직하게 하는 것이 아니라, 먼저 그를 그 직위의 밑바닥으로 가서 일정 기간 단련하게 하였다. 일부는 이미 높은 직위에 이르렀지만, 이 방면의 경험이 부족하면 그를 보내야 한다. 일부 각 방면의 경험은 모두 있지만, 종합조정 능력은 비교적 낮기 때문에, 그를 이 부서에 파견하여 단련해야 한다. 이렇게 하면 한 간부에게 스트레스가 클 수도 있지만, 간부를 단련하여 종합 능력을 배양하였다.
5. 정액 탈락제
정액 탈락은 일정 기간 동안 몇% 의 인원이 탈락해야 한다는 것이다. 하이얼에는' 공로도 없고 고생도 있다' 는 말이 없다.' 무효는 과하다' 는 말이 없다. 일정 기간 일정 범위 내에서 일정 비율에 따라 정액 탈락을 실시한다. 하이얼은' 삼공 전환 제도' 를 실시한다. 이 제도는 기업 직원을 시험 직원, 자격을 갖춘 직원, 우수한 직원, 세 가지 직원으로 나누어 동적 전환을 실시하는 것이다. 엄격한 업무 성과 평가를 통해 모든 직원들이 동적 경쟁에서 승진, 강등, 승리, 탈락할 수 있도록 합니다. 노력자, 시험직원을 합격자, 우수 직원으로 전환시키다. 노력하지 않으면 우수 직원에서 자격을 갖춘 직원이나 시험 직원으로 전환된다. 더욱 엄격하게, 매번 평가 후 비례에 따라 시험직원을 확정해야 하기 때문에 모든 사람이 위기감을 느낄 수 있다. 새로운 이념이 사람들의 마음속에 세워졌다: 오늘 일은 노력하지 않고 내일은 열심히 일자리를 찾는다. 하이얼의 브랜드를 부수는 사람은 기업이 누구의 밥그릇을 깨뜨린다.
(3) "만족감, 경영 자아, 도전자아"-하이얼 인적자원 개발의 시장 메커니즘
1. "외부 시장 경쟁 효과 내부 공개"-시장 체인
하이얼은 기업 안팎에 두 개의 시장이 있고, 내부 시장은 직원들의 요구를 어떻게 충족시키고, 그들의 적극성을 높이며, 외부 시장은 사용자의 요구를 어떻게 충족시키는가라고 말했다. 하이얼 내부에서,' 다음 공정은 사용자다', 모든 사람은 자신의 시장을 가지고 있으며, 자신의 시장에 대한 책임이 필요한 주체가 있다. 다음 공정은 사용자이고, 그는 사용자를 대표하거나, 그가 시장이다. 모든 직원의 가장 중요한 것은 그의 상급자에 대한 책임이 아니라, 더욱 중요한 것은 그의 시장에 대한 책임이다.
2. 즉각적인 인센티브-내부 직원들의 적극성을 충분히 발굴하고 발휘하기 위해
직원들이 기술 발명을 장려하기 위해 그룹은' 직원 발명상 보상 방법' 을 공포하고' 하이얼상'' 하이얼희망상' 을 설립했다
2, 기업 발전 전략은 임금제도 확정의 토대
하이얼그룹의 발전은 명품 전략 단계 (1984-1991 년) 로 요약될 수 있으며, 7 년 동안 냉장고에 집중하는 과정을 통해 시행된다 다양화 전략 발전 단계 (1992-1998 년), 7 년 동안 기업 문화의 확장과' 동방이 다시 서방을 밝혔다는 이념을 통해 다양성 확장을 성공적으로 실시했다. 국제화 전략 단계 (1998 년 이후), 국제 명문 위주의 국제화 전략, 국제시장을 발전 공간으로 하는 세 가지 전략의 3 분의 1 을 통해 시행과 진전을 가속화하고 있다. 하이얼은 발전 단계에 따라 수시로 임금제도를 조정한다.
(1) 명품 전략 단계의 임금제도
국제적으로는 기업이 1980 년대 품질을 기업 주제, 즉 총체적 품질 관리로 삼아야 한다고 판단했다. 이 단계에서 하이얼은 주요 업무를 품질에 두었기 때문에 급여 관리 제도도 품질을 주요 내용으로 삼았다. 품질 위주의 급여 관리 제도는 주로 직원의 품질 관념을 바꾸는 것이다. 기업의 급여 제도는 임금 심사 제도의 중점을 심사 품질에 두는 것이 특징이다. 당시 하이얼은 품질 가치권 심사 제도를 수립하여 직원들에게 한 대뿐만 아니라 한 대의 제품도 잘 만들어야 한다고 요구했다. 둘째, 심사의 중점은 장법을 준수하는 것이다. 모든 기업의 규칙과 제도는 허세를 부리는 것이 아니라, 하나를 세우고, 한 가지를 평가하고, 한 가지를 평가하고, 현금화하는 것이다. 따라서 이 시점에서 분배 제도는 주로 품질과 연계되어 있으며, 품질 문제가 있는 사람은 심사 규정에 따라 누구의 임금을 공제하는 것이 나중에 국제시장에 진출하는 데 매우 유리하다.
(2) 다양화 단계의 보상 제도-다양한 임금 모델
다양화 단계의 보상 제도는 원래의 4 가지 모델에서 13 리 모델로 완벽하게 규제되어 계층화, 분류된 다양한 보상 제도와 유연한 분배 형태를 구현합니다. 과학기술자들은 과학연구계약제를 실시하고, 마케팅 인원은 연봉제와 임금제를 실시하고, 생산인은 성과급제를 실시하고, 보조인원은 임금제를 실시한다. 하이얼 임금은 등급별로 지급되며, 일자리 임금 기준은 청도시 근로자의 평균 임금의 3 배를 넘지 않는다. 일자리 임금+국가보조금 = 임금 총액. 매달 보너스가 없고 연말 보너스는 두 달 이하의 임금을 받는다. 과학 연구 및 영업 직원은 인체 공학적 연계를 실시하고, 과학 연구원들은 시장 효과와 과학 연구 성과에 따라 상을 주며, 영업 사원이 외부 고용인 판매원이라면, 수입은 마케팅 성과와 연계되어 있다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 과학, 과학, 과학, 과학, 과학)
< P > 임금 분배 정책 수립 및 집행에서 하이얼은' 공개, 공정성, 정의' 원칙을 고수해 모든 일자리, 모든 행동에 대해 과학적 평가를 실시하고, 점수를 계산하고, 성과공동보수를 했다. 모든 직원은 3 e 카드 (3 e-1 인당: Everyone, 매일: Everyday, 모든 이벤트 Everything) 를 가지고 있으며, 하루 동안 일하면 직원들은 당일 생산량, 품질, 물질 소비, 공예 등 9 개 지표의 시행을 기준으로 계산할 수 있다 관리자는 연간 목표-월별 목표-일청으로 목표를 나누어 해당 월의 적정 임금을 계산합니다. 모든 사람의 임금은 모두 공개적이고 투명하며, 효과에만 따라, 스펙에 관계없이, 같은 직위의 같은 보수 관념에서 같은 효과 같은 보수 관념으로 바뀐다. (윌리엄 셰익스피어, 윈스턴, 일명언) 하이얼 (Haier) 에서는 높은 자질, 높은 기술, 높은 보수를 받고, 인재의 가치는 임금 분배에서 진정한 구현이 되어 직원들의 생산 적극성을 크게 움직였습니다.
(3) 국제화전비 단계-시장사슬,
시장사슬은 직원들의 시장경쟁관념을 강화하고 임금분배에 반영한 메커니즘이다. 시장 체인 메커니즘은 SST (두 개의 케이블 점프) 이며, 보상은 서비스 대상에 대한 서비스를 통해 보상을 받는 것입니다. 시장의 요구에 부응하지 못하면 클레임을 받고, 보수를 요구하지도 않고 클레임도 하지 않으면, 제 3 자는 트립을 하고, 수문에 문제가 생긴다. 이런 내부 모의 시장을 통해 분배되는 형식을 통해 기업의 관리를 촉진하고 기업의 시장 경쟁력을 강화하였다.
셋째, 보상 제도의 구체적인 운영 원칙
특정 보상 제도 설계에서 하이얼은
1. 정적이고 동적인 조합 원칙 (예: 동적 임금 평가, 동적 임금 평가
2. 직간접적으로 결합된 원칙 (직접: 임금, 수당, 보상 등; 간접: 주택, 버스, 휴가, 복지 등).
3. 명시 적 및 암묵적 결합 (명시 적: 현금 부분; 숨겨진: 보험, 혜택 섹션).
4. 부서, 부서 및 개인과 전체적으로 결합하는 원칙
5. 품행과 기술의 결합 원칙 (문제 처리의 관념과 효과).
6. 1 차 및 2 차 조합 원칙 (1 차 및 2 차 표시기).
7. 정성과 정량을 결합한 원칙.
하이얼의 발전은 기적이지만, 이 기적의 뒤에는 하이얼이 항상' 사람 중심' 원칙을 고수하고 직원들의' 원천' 역할을 충분히 발휘한 결과가 있다. 하이얼의 독특한 관리철학 (사람 중심, 시스템 조정, 일청일 고) 에서' 사람 중심' 의 관리철학은 영혼과 통수의 역할을 한다. 동시에, Haier 는 인적 자원 관리의 우선 순위로 할당 작업을 나열 하 고, "모든 문제는 배포 문제" 의 관점을 앞으로 넣어 왔다, 그룹 내에서 모든 단위와 부서의 책임자가 직접 분배를 파악 하는 좋은 분위기를 형성 했다. 바로 이런 좋은 분위기로, 하이얼그룹은 많은 직원들의 적극성과 창조성을 충분히 동원하고 직원의 잠재력을 발굴하며 기업의 고속, 안정, 건강한 발전을 보장하는 데 중요한 역할을 하는 특색 있는 급여 관리 제도를 형성했다. 을 눌러 섹션을 인쇄할 수도 있습니다