식스
1980년 제너럴모터스(GM)는 60년 만에 처음으로 연간 7억6300만 달러의 손실을 입어 미국 업계 안팎에 충격을 안겼다.
제너럴모터스(GM) 손실의 주요 원인:
1. 1965년 미국은 베트남전에 직접 참전했고, 존슨 행정부는 확장적 재정 정책을 채택하기 시작했고, 정부 적자가 확대되면서 인플레이션이 발생했다. 동시에 존슨은 케네디 시대의 임금 및 가격 통제를 철폐했고, 자동차 원자재와 근로자 임금이 급등했지만, 치열한 시장 경쟁으로 인해 자동차 가격의 가격 상승폭이 원가에 비해 훨씬 낮아 이윤이 줄어들었다. 의 자동차 제조업체가 압축되었습니다. 동시에 인플레이션으로 인해 소비자 구매력이 감소하고 가격이 저렴하고 운영 비용이 저렴한 소형차가 미국 소비자의 선호를 점점 더 많이 받고 있습니다.
1970년부터 1980년까지 미국의 CPI는 112.3%, PPI는 133.4%, 자동차 부품 PPI는 111.8%, 제너럴모터스(GM) 직원 임금은 165.2% 증가했다. %로 인해 General Motors의 자동차 가격은 149.7% 증가했습니다. 반면 미국 자동차 가격지수는 정부의 자동차 가격 통제와 미국 자동차 시장의 치열한 경쟁으로 인해 62.8% 상승에 그쳤다.
2. 석유위기의 영향. 제2차 세계대전 이후 25년은 미국 자동차 산업의 황금기였다. 원유 가격은 배럴당 3달러에 불과했고, 자동차 제조사들은 연료량 문제를 전혀 고려할 필요가 없었고 소비자들도 걱정하지 않았다. 연료비에 대해서. 1960년대 미국에서 엄청난 인기와 인기를 끌었던 아메리칸 머슬카를 미국인들은 "머슬카(MuscleCar)"라고 불렀습니다. 이런 종류의 자동차의 특징은 "터프한 라인, 강력한 파워, 극도로 높은 연료 소비량, 그리고 보통의 차체에는 대개 조악한 대용량 엔진이 포함되어 있다"는 것이 상징적인 장비입니다. 대표로는 쉐보레 카마로(카마로), 닷지 챌린저(닷지 챌린저), 포드 머스탱(머스탱)이 있다. 1960년대 내내 미국 자동차의 크기는 엄청난 속도로 계속해서 성장했습니다. 1971년에 출시된 쉐보레 임팔라는 길이가 5,662mm, 휠 베이스가 3,086mm, 전폭이 2019mm였습니다. 이 자동차의 도시 연비는 놀라운 35L/100km에 도달했으며, 고속도로 연비는 18L/100km입니다.
제4차 중동전쟁 발발과 석유수출국기구(OPEC)의 석유 금수 조치 이후 미국의 연간 자동차 판매량은 기존 1475만대에서 1154만대로 급감했다. 차량. 이 전쟁으로 인한 석유파동은 3년 이상 지속됐고, 미국 자동차 시장은 10년 동안 침체를 겪었다. 1970년부터 1980년까지 원유 가격은 19배나 올랐습니다. 1970년대 두 차례의 석유파동은 세계 자동차 수요구조를 크게 변화시켰다. 사람들의 선택은 대형차에서 연료를 절약하는 소형차로 옮겨가기 시작했고, 소형차를 생산할 기술이 부족한 미국 자동차 제조사들은 점차 이전의 경쟁 우위를 잃어가고 있습니다.
3. 수입차의 영향. 1차 석유파동 이후 저배기량, 저가, 연비, 비용 효율성이 뛰어난 일본 자동차가 미국 시장에 대규모로 진출했습니다. 1977년에는 일본의 자동차 수출이 처음으로 국내 시장 판매량을 넘어섰습니다. 1980년 일본은 192만 대의 자동차를 미국으로 수출했는데 이는 미국으로 수입되는 자동차의 80%를 차지했다. 일본 자동차는 미국 자동차 시장의 20%를 차지했다. 자동차 시장).
미국 내에서는 일본산 자동차 수입을 제한해야 한다는 요구가 커지고 있다. 결국 일본과 미국은 합의에 이르렀다. 1981년 미국으로 수출된 일본 자동차의 대수는 168만 대였고, 1982년에는 193만 대에 그쳤다. 그제서야 미국의 3대 거대 기업은 손실을 만회하고 숨을 돌릴 기회를 얻었습니다. 제너럴모터스(GM)를 예로 들면, 그 이익은 1983년 37억 달러, 1984년 47억 달러였다.
4. 투자 증가. GM은 생산능력을 소형차와 경차로 전환하기 위해 1977년부터 1980년까지 전 세계적으로 214억 달러를 투자해 소형차 생산과 연비 변화에 맞춰 공장과 장비를 개조했다. 1977년에만 공장 및 장비 개조에 36억 달러, 1978년 46억 달러, 1979년 54억 달러, 1980년 78억 달러를 지출했다.
차량 모델 변경으로 인해 재고가 증가한 반면, 대규모 자본 지출로 인해 감가상각비가 증가해 회사의 이익이 크게 감소했습니다.
5. 제너럴모터스(GM)는 개발 전략에 실수를 저질렀다.
1920년대 알프레드 슬로안(Alfred Sloan)은 "중앙 집중식 정책 통제 하의 분산형 관리"라는 조직 모델을 제안했는데, 이는 나중에 부서 시스템으로 불렸습니다. 그는 제너럴모터스(GM)를 제품을 기준으로 21개 사업부로 나누었고, 각 사업부는 4명의 부사장이 이끌었습니다. 재무통제, 주요 리더의 임면, 장기계획, 중요 연구과제 결정 등 회사와 관련된 주요 정책은 본사가 담당하고, 기타 특정 사업은 각 사업단위에서 담당한다. . Sloan은 이 관리 시스템이 "행정 관리에서 정책 결정 분리"라는 기본 원칙을 구현하므로 중앙 집중화와 분산화 사이에서 더 나은 균형을 달성할 수 있다고 믿습니다. Sloan의 개혁과 재편 이후 General Motors는 빠르게 세계 최대의 자동차 회사로 발전했습니다.
Alfred Sloan
Sloan은 다양한 유형의 자동차의 시장 부문 경계를 명확히 하기 위해 General Motors의 다양한 모델과 가격대를 분석해야 한다고 믿습니다. 회사는 다양한 가격대의 모델을 출시해 제품군을 형성해야 한다. 최저 가격은 시장 최저가 수준일 수 있지만, 최고가 모델은 대량 생산 조건을 충족해야 한다. - 생산량이 적은 가격 시장, 둘째, 다양한 등급의 제품 간에 가격 차이가 충분히 커야 제품 라인의 모델 수가 높은 수준으로 유지되고 규모의 경제도 유지될 수 있습니다. 반면, 가격 차이가 너무 커서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 제품 라인에 문제가 발생하여 경쟁업체가 이용하게 됩니다. 이처럼 다양한 브랜드의 자동차를 생산하는 단위마다 관리자와 생산라인이 있고, 각 단위의 관리자는 서로 협력하고 경쟁한다. 이는 뷰익과 올즈모빌이 일부 부품을 공유하지만 동시에 사양이나 가격 측면에서 유사한 제품을 보유하고 있다는 의미다. 이러한 방식으로 뷰익 자동차를 구매하는 일부 고객은 올즈모빌 자동차에 관심을 갖게 될 수 있으며, 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. Sloan의 목표는 경쟁의 이점을 유지하면서 대규모 생산 절감의 이점을 얻는 것이었습니다.
당시 제너럴모터스(GM)는 6가지 가격대를 정하고 각 가격대에서 한 종류의 자동차만 생산했다. 6가지 가격대는 US$450-600, US$600-900, US$900-1200, US$1200-1700, US$1700-2500 및 US$2500-3500입니다. 이는 GM이 원래의 10개 모델을 6개로 압축해야 하고, 다양한 제품 라인이 서로 연결되어 유기적인 전체를 형성해야 한다는 것을 의미합니다.
제너럴 모터스의 제품 라인은 쉐보레로 시작되어 올즈모빌, 오클랜드, 뷰익, 마지막으로 캐딜락으로 이어졌습니다(나중에 일부 개정이 이루어졌습니다. 1925년 폰티악이 쉐보레의 역할을 채웠고, 올즈모빌과 오클랜드 사이의 격차는 나중에 생겼습니다) 중단됨). 슬로안은 막 인생을 시작한 젊은 부부가 먼저 쉐보레를 구입하고 몇 년 후에 이를 폰티악으로 교환하여 수입이 늘어남에 따라 계속해서 고급형 자동차로 전환하는 시나리오를 구상했습니다. 회사에서 생산하는 자동차. 이 길의 끝에는 특별한 캐딜락이 있습니다. 그것은 승리의 상징이자 성공의 메달이기도 합니다. 캐딜락은 또한 이 정점에 서서 모두가 우러러보며 숭배하게 될 것입니다.
이코노미스트 드러커는 슬론 자신도 인사 문제에 시간의 거의 절반을 썼다고 말했다. 슬로안의 노트에는 한 해에 인사 결정에 관한 메모가 143개 있는데, 그의 시간표에서 이만큼 큰 비중을 차지하는 메모는 없습니다. 슬로안은 임원회의에서 전략 논의에 적극적으로 참여했지만 늘 리더십을 전문가에게 맡겼지만, 인사 문제에 있어서는 그가 주도권을 잡은 사람임에 틀림없다. GM 경영진 회의의 대부분은 회사 정책을 연구하기보다는 인사 문제를 논의하는 데 사용됩니다.
경제학자 드러커
슬론은 세상에 최고의 취업심판이나 볼레는 없다고 믿는다. “인사를 잘 할 수 있는 사람과 인사를 잘 할 수 없는 사람만이 있을 뿐이다. ." 사람; 전자는 오랜 시간에 걸쳐 얻은 것이고, 후자는 사건 이후 서서히 후회하게 되는 것입니다. 우리가 이 부분에서 실수를 줄이는 것은 사람의 좋고 나쁨을 판단하기 때문이 아니라 조심하기 때문입니다. .” 하지만 GM의 최고 리더십은 이상적이지 않은 것 같습니다.
제너럴모터스(GM)는 듀란트 기간 동안 맹목적으로 사업을 확장해 매우 무작위적인 결정을 내렸고, 회사는 심각한 재정 위기에 빠졌다.
이러한 상황이 다시 발생하지 않도록 Sloan은 취임 후 회사의 재무 관리 시스템을 개선하고 엄격한 예산 책정 절차와 신중한 투자 정책을 수립했습니다. 또한, 각 지점의 수익성과 운영 상태를 평가하기 위한 통일된 재무회계 기준이 확립되었습니다. Sloan의 경영 4원칙 중 두 번째는 "재무 감독과 운영 자율성 사이의 균형을 맞추는 것"입니다.
2009년 중국 회계 뉴스(China Accounting News)는 "제너럴 모터스: "철 주판"이 시장에서 사라졌습니다."라는 기사를 게재했습니다. 기사에는 다음과 같이 나와 있습니다. 제너럴 모터스(GM) 역사상 논란이 된 두 명의 CEO는 모두 회계사였습니다. 즉, 4대 CEO 프레데릭 다우너(Frederick Downer)와 8대 CEO 로저 스미스(Roger Smith)입니다.
다우너는 1958년부터 CEO를 역임했다. 다우너는 회계학 출신으로, CEO 재임 기간 동안 재무 담당 직원이 GM의 실권을 쥐고 있었고, 재무 통제가 핵심 화두가 되었고, 제품 자체와 엔지니어링 직원은 하위 위치에 있었다. 다우너는 "자동차를 만드는 것도 중요하지만 돈을 버는 것이 더 중요하다"고 믿고 제너럴 모터스(GM)에서 대대적인 경영 변화를 단행했다. "모두 자동차인데 왜 서로 부품을 교환하지 않습니까?" 이로 인해 GM은 확실히 돈을 절약할 수 있었지만 GM의 다양한 수준의 자동차가 천천히 원래의 고유성을 잃어버리게 되었습니다. 사업부 관리자들은 단기 이익을 추구하기 시작했고 각 부서는 원래의 제품 정책을 위반했습니다. 모든 고객에게 모든 것을 제공하려고 노력합니다. 중저가차인 쉐보레와 폰티악도 고급차를 내놓고, 고급차인 뷰익과 캐딜락도 중저가차를 만듭니다. 자동차. GM의 자동차는 외관이 비슷할 뿐만 아니라 가격도 거의 같습니다. 경영의 구루 슬로안이 공들여 만들어낸 브랜드 매트릭스는 완전히 뒤집어졌고, GM은 1921년 이전의 '혼란스러운 제품 라인' 시대로 돌아갔다. 각 브랜드의 독창성과 가격 차별성은 더 이상 유지되고 강조되지 않았고, 브랜드 간의 '형제'는 사라졌다. 더 이상 유지되지 않는 '서로 요리'하는 상황이 다시 나타났다.
토마스 머피는 1974년부터 1980년까지 회장을 역임했다. 머피 재임 기간 동안 GM의 전세계 자동차 및 트럭 판매는 1978년에 955만 대라는 기록을 세웠습니다. 머피의 유명한 말은 "제너럴모터스(GM)는 자동차를 만드는 사업이 아니라 돈을 버는 사업에 있다"는 것이다.
토마스 머피
스페셜 잭 트라우트, 트라우트 컨설팅 회장 , 그는 "제품 균일성"으로 인해 General Motors가 어느 정도 이익을 얻을 수 있었지만 Alfred Sloan이 그토록 열심히 관리했던 브랜드 차별화가 손상되었다고 믿습니다. 이후 GM은 멀티 브랜드 전략에서 유사 브랜드 전략으로 전환했다. 숫자와 비용 통제에 중점을 둔 금융 인력이 점차 회사를 장악했고, 자동차 성능을 추구하는 엔지니어 및 기술자와 자주 충돌하기 시작했고, 일부 품질 문제는 제때 해결되지 않았습니다. 마침 이때 미국이 자동차 안전에 관심을 갖기 시작했고, 제너럴모터스(GM)를 겨냥해 '자동차 산업의 차량 안전 보장 부족 반대 캠페인'을 조직했다. 단일 재무 관리 방향의 구현으로 인해 고객 및 프로세스 학습 및 개선과 같은 많은 측면이 고려되지 않았습니다. 차량 품질 불만, 유독한 작업 환경, 혼란스러운 브랜드 아이덴티티, 투박한 파워트레인, 부품 공급업체와의 긴장, 차량 가격 등 GM 경영 스타일의 고질적인 증상이 표면화되기 시작했습니다.
마리안 켈러(Marian Keller)의 "꿈에서 깨어나다: 제너럴 모터스의 성장, 몰락, 그리고 갱신"은 은퇴한 제너럴 모터스 관리자의 말을 인용했습니다. 자동차 사업부는 판매된 자동차의 디자인, 스타일, 관리, 제조 및 마케팅을 담당하는(전적으로 책임을 지는 것은 아님) 총책임자였습니다. 다우너는 1958년에 회장으로 임명되었습니다. CEO가 된 이후로 "금융인"이 잠식되기 시작했습니다. 명령에 따라. 그 이후로 GM의 통제권은 점점 더 통계 지향적인 관리자의 손에 넘어갔습니다. 회사의 최고위층에는 '금융계'와 '자동차계'가 교대로 선두를 달리고 있다. '금융인'은 미국 기업 무대에 등장하는 최초의 '전문가' 또는 '전문' 경영자이고, '자동차 피플'은 제너럴 모터스에서 비일반주의적인 '전문' 경영자의 또 다른 유형이다.
Keller는 "품질 지수"와 관련하여 두 가지 예를 제시했습니다. 이 지표는 1960년경 제너럴 모터스(General Motors)에 의해 도입되었으며 주로 여러 공장의 성과를 비교하는 데 사용됩니다. 원래 점수 시스템은 간단했습니다. 100점은 100대 중 0대의 차량에 결함이 있음을 의미하고, 95점은 100대 중 5대의 차량에 결함이 있음을 의미합니다. 등등: "통과선"은 60점으로 설정됩니다. GM은 일부 공장이 60점에 도달하는 데 어려움을 겪고 있음을 신속하게 발견했습니다.
이에 제너럴모터스는 1968년 채점제도를 재정의해 최대점수(불량품 제로를 의미)를 '145'점으로 설정해 합격선이 '100'점이 됐다. 60점보다 100점이 더 좋아 보이고, 대부분의 공장에서는 이를 달성할 수 있습니다. 이것은 얼굴에 관한 것입니다. 개정된 채점 시스템은 20년 동안 사용되어 왔으며 그 기간 동안 페인트 얼룩과 먼지 얼룩이 결함으로 간주되는 수를 포함하여 수많은 조정이 이루어졌습니다. Keller는 다음과 같이 결론지었습니다. "그 기간 동안 초점은 변하지 않았습니다. 목표는 항상 자동차가 아닌 점수를 향상시키는 것이었습니다. 단지 좋은 숫자를 위해 임의의 기준을 설정하는 것은 가치가 없습니다."
John General Motors의 전 부사장인 DeLorede는 회고록에서 다음과 같이 썼습니다. 1959년 Chevrolet은 Corvair를 출시했지만 사용 중에 안정성이 좋지 않았습니다. 엔지니어는 주로 스태빌라이저 바를 추가하는 개선 계획을 제안했습니다. 차량 개조 비용은 15달러에 불과합니다. 그러나 금융당국은 차량 10만대 규모가 150만달러(약 15억원)에 달하는 비용이 너무 크다고 판단해 개조 자금 지원을 거부했다. Bunchy Knudsen은 Chevrolet 부서의 총책임자가되어 Corvair 개선 문제를 다시 한 번 제기했지만 재무 부서는 여전히 포기하지 않았습니다. Bunch는 재무 부서가 자금 할당에 동의하기 전에 사임하겠다고 위협해야 했습니다. 그러나 너무 늦었다. 인권변호사 랄프가 코벨의 안전 문제를 심하게 비난했지만, 랄프가 이를 폭로해 GM 자동차 회장 제임스 로지가 조사에 나섰다. 공개 사과를 하려고 합니다.
DeLorede는 “GM의 사장을 만나는 것이 쉽지 않습니다. 일부 기자들은 로저가 키는 작지만 그가 가진 힘은 경외심을 불러일으킨다고 보도했습니다. 로저의 사무실은 GM 본사 14층에 있고, 회사의 최고 리더들은 모두 14층에 있다. Roger에 가려면 두 개의 방탄 유리문을 통과해야 합니다. 첫 번째는 무장 경비원이 지키고 두 번째는 Hilda라는 사랑스러운 영국 여성이 보호합니다. 모르는 얼굴이 그녀를 지나치려 하면 그녀는 경비병처럼 사납게 변한다.
재무부는 회장실 바로 아래인 13층에 있다. 재무부에는 회장실로 직접 연결되는 내부 통로가 있습니다.
DeLorede는 다음과 같이 말했습니다: 재무 부서는 점점 더 많은 권한을 갖고 있습니다. 1970년대에는 기업 임원의 보조원은 반드시 재무담당자여야 하며, 이들이 재무부를 책임진다고 규정됐다. 간부들의 별명은 "창을 들고 다니는 총"(원문 중국어 번역, 그것이 무엇을 의미하는지 모르겠습니다. 아마도 경호원을 의미하는 것 같습니다)으로 밝혀졌습니다. 이제 그는 "서류 가방을 들고 있습니다". (손에 서류가방을 들고)
공식 경력에서 임원 보조원은 큰 잠재력을 가지고 있습니다. 예를 들어 제너럴 모터스(GM)의 두 사장 머피와 로저스는 한때 가방을 메고 다녔습니다.
'포춘'의 한 기사는 "이 시기에 등장한 것은 정치인으로 등장한 CEO 집단이었다. 그들의 공공 정책 발언은 기업의 지위보다 더 중요했다. 건축업자들의 성과는 더욱 컸다"고 말했다. Time은 GE의 Jones, DuPont의 Shapiro, Chase의 David Rockefeller 및 GM의 Murphy가 "미국 수도에서 Marine Band만큼 유명해졌습니다. "라고 말했습니다. 그들은 비즈니스 라운드 테이블에서 정부 관료들에게 로비를 하고, 국가 원수들과 식사를 합니다. 그들은 미국 기업의 존경받는 얼굴을 한 다음 함께 집으로 은퇴합니다.
"1981 ?4명의 남자는 연초에 거의 동시에 사임하여 제2차 세계대전이 급속하게 끝났습니다. 시대의 CEO. 그들의 시대는 끝났고 그들이 알고 있던 신사 자본주의의 세계는 곧 붕괴될 위기에 처해 있었습니다. ”
6. 미국 정부는 1975년 연비 규제를 제정해 각 자동차 제조사가 일정 기간 내에 회사의 평균 연비(CAFE)를 개선하도록 하고 기준을 정했다. 1973년 제너럴모터스(GM)는 연비를 연구하기 위해 경량 소재와 공기역학, 저연비 연구 등 수많은 연구개발 프로젝트를 시작했다.
자동차대기오염방지법은 1965년 개정된 대기오염방지법에 처음 추가되었으며, 이 개정안은 1968년 모델부터 최초로 연방 자동차 배출가스 기준을 설정했다. 탄화수소, 일산화탄소 및 크랭크케이스 탄화수소는 1963년에 비해 각각 72%, 56%, 100% 감소했습니다. 배기가스 배출과 연비의 이중 압력으로 인해 미국 자동차 회사는 새로운 위기를 맞이했습니다.
제너럴모터스(GM)는 지속적인 혁신을 통해 배출가스 기준 증가에 대응했지만, R&D 자금에 대한 대규모 투자로 인해 회사의 이윤은 더욱 줄어들었다. 이러한 R&D 투자로 창출되는 이점은 매우 제한적이지만, 배출 기준을 충족하지 못한 데 따른 처벌은 엄청납니다.
세븐
1981년 Roger Smith는 General Motors의 회장 겸 CEO가 되었습니다. 1970년대 이후 General Motors의 지속적인 쇠퇴와 1980년의 막대한 손실에 직면하여 Smith는 General Motors의 과감한 개혁에 착수하기로 결정했습니다. 이러한 개혁 조치는 1980년대 내내 계속되었고 스미스가 퇴임한 후에도 1990년대까지 계속되었습니다. 그러나 이러한 개혁 조치의 효과는 크지 않았고 GM도 난관에서 벗어나지 못했다.
스미스는 GM 역사상 가장 논란이 많은 CEO다. 월스트리트저널은 그를 '1980년대 평범한 경영인'이라고 불렀다. Albert Lee는 "Call Me Roger"에서 Smith를 비판한 적이 있습니다. "Roger는 미국인의 자동차 사랑을 무시하고 자동차 디자인을 완전히 버렸습니다. 이것이 바로 GM의 판매력이 있는 곳입니다."
Roger Smith
비즈니스 신문과 업계 관찰자의 눈에는 Roger에 대한 견해가 매우 다릅니다. 그는 "선구자", "당대의 혁신가"로 불리며 미국을 위해 노동력을 절약하는 데 열정을 쏟은 사람으로 칭찬받았습니다. 한 신문은 로저를 첫 해에 미국 최악의 관리자 10명, 다음 해에는 미국 최고의 관리자 10명, 세 번째 해에는 최악의 관리자 10명에 포함시켰습니다. 언론인들은 로저를 "큰 실수를 저지른 사람"이자 비극적인 인물이라고 부르기도 했습니다.
그런데 로저에 대해 아주 좋은 평가를 주시는 분들도 계십니다. 칼럼니스트 앤 랜더스(Ann Landers)는 "로저(Roger)는 예의바르고 겸손하며 유치한 사람이다. 그는 항상 사람들을 자유롭게 만들고 결코 자신의 힘에 의지해 다른 사람을 괴롭히지 않는다"고 말했다. 그녀는 "어떤 사람들은 피상적이다"라고 말했다. 그는 솔직하고 명확합니다. 특별한 모델과 색상의 캐딜락 자동차를 사고 싶지만 시카고 전역을 검색해도 찾을 수 없습니다. 로저에게 도움을 요청하자 그는 차를 내려놓았습니다. 일하고, 세부 사항을 적고, 전국으로 전화를 걸었고, 그날 사고 싶었던 차를 찾았습니다."
로저를 30년 넘게 알고 지낸 또 다른 친구는 "나는' 그 이후로 그와 함께 지냈어요. 로저가 목소리를 높여 누군가에게 잔인한 말을 하는 것을 들어본 적이 없습니다."
로저의 또 다른 친구는 "그는 내가 만난 가장 헌신적인 남편이자 사랑이 많은 아버지였습니다. 그가 네 자녀와 어떻게 지내는지 봐야 합니다. 평범한 것 같지만 정말 감동적인 가족 장면이라는 점을 말씀드리고 싶습니다."
스미스는 사무실에 있었고 일부 공장을 폐쇄했으며 일본 자동차와 경쟁할 수 있는 '새턴' 자동차 출시를 목표로 '새턴 프로젝트' 등 일부 변화를 줬다. 그러나 새턴 프로젝트는 주로 장기적 측면에 초점을 맞췄으나 1980년대와 1990년대에는 제너럴모터스(GM)의 최근 경영난을 해결하지 못해 결국 폐기됐다.
1968년 제너럴 모터스는 쉐보레, 뷰익, 캐딜락 등 5개 자동차 브랜드의 공장을 독립적인 운영 조직인 GMAD(General Motors Assembly Division)로 통합했습니다. 당시 대통령에게 직접 보고하는 GMAD가 갈등의 원인이 됐다. 새로운 쉐보레 브랜드 자동차에 품질 문제가 발생하면 쉐보레 사업부는 생산 품질이 좋지 않다는 이유로 GMAD를 비난하고, GMAD는 플랫폼 설계 부서를 불합리한 설계 솔루션으로 비난합니다.
1984년 컨설팅 회사인 McKinsey의 조언에 따라 Smith는 GMAD를 분할하고 흩어져 있던 자동차 사업부를 쉐보레, 폰티악, 캐나다 공장이라는 두 개의 주요 그룹으로 재편하여 소규모 자동차 그룹을 형성했습니다. Buick, Oldsmobile 및 Cadillac은 함께 통합되었으며 각각은 제품 품질, 성능 및 수익성을 책임지는 독립적인 권리를 갖습니다.
스미스가 만든 변화는 조직을 어느 정도 합리화하려는 GM의 희망을 보여주는 신호였습니다. 그러나 조직 개편은 수십 년 동안 지속된 제도적 관계가 무너지면서 20만 명의 근로자가 재분배되면서 엄청난 혼란을 불러일으켰습니다. 사람들은 자신이 어디로 가고 누구에게 보고하는지 알 수 없었습니다. 일시적인 혼란에 더해 더 무서운 결과는 Smith가 서로 다른 브랜드를 두 개의 주요 그룹으로 통합했지만 생산과 제조가 브랜드에 따라 명확하고 완전하게 구분될 수 없다는 것입니다.
로저는 자동화 공장도 건설했다.
Fortune지 1983년 8월 22일자 기사에서는 General Motors의 새로운 조립 공장에 대해 다음과 같이 보도했습니다. "General Motors Assembly가 1984년 모델 C 전륜 구동 대형 세단을 조립하는 미시간 주 Orion Township에 있는 6억 달러 규모의 새로운 조립 공장입니다. 조립 공장에는 로봇 팔, 컴퓨터 단말기, 자동 용접 장비를 곳곳에서 볼 수 있으며, 와이어로 작동되는 무인 지게차를 통해 조립된 차체 쉘을 배열하고 용접하는 150만 달러 규모의 대형 Pbogate 시스템 2대도 볼 수 있습니다. 하역장에서 자동차 부품을 직접 운송할 수 있습니다." Roger는 일본 자동차를 내려다보며 웃으며 말했습니다. "일본인이 자동차에 대해 무엇을 발명했는지는 알 수 있습니다. 그것은 단지 동전을 넣는 작은 상자일 뿐입니다." 현실을 직시해야 했다.
Roger가 조사한 바에 따르면 General Motors가 제조한 Model S 자동차의 가격은 미화 5,731달러인 반면, 일본 Isuzu가 제조한 동급 자동차의 가격은 미화 2,857달러에 불과했습니다. 격차가 너무 커서 메울 수 없습니다.
로저는 S형 프로젝트를 단호히 중단했다.
쌀 없이 살아가는 현재의 어려움을 해결하기 위해 로저는 '곡선으로 나라를 구한다'는 수법을 택해 매년 스즈키로부터 초소형차 8만대를 구입해 판매하기로 했다. 번호판 변경 후 쉐보레 채널. 이를 위해 General Motors는 Suzuki 주식의 5%를 인수했습니다. 1982년에 General Motors는 Isuzu의 지분 34%를 추가로 매입했고 Isuzu는 General Motors에 매년 200,000대의 소형차를 제공했습니다. 나중에 GM은 대우와 유사한 계약을 체결했습니다.
이러한 계약과 합의에도 불구하고 여전히 GM의 판매 요구를 충족시킬 수 없습니다(로저는 연간 최소 100만 대의 소형 및 소형차가 필요하다고 믿습니다). 일본의 미국에 대한 자동차 수출 할당량으로 인해 General Motors가 일본으로부터 더 많은 자동차를 구매하는 것은 어렵습니다.
로저는 도요타와의 합작투자를 생각했다.
도요다 쇼이치로는 GM의 소식에 즉각 반응해 동생인 도요다 다쓰로 도요타 영업부장을 직접 파견하고, GM에게도 대표단을 파견해 도요타 시티를 방문하게 했다.
로저는 국제 작전을 담당하는 잭 스미스(Jack Smith)와 빌 라단(Bill Lathan)에게 팀을 일본으로 이끌도록 요청했다. Jack은 Bristol University에서 경영학 석사 학위를 취득했으며 졸업 후 GM에서 근무했습니다(그러나 그와 Roger는 "가족"이 아닙니다).
나고야 사람들은 늘 검소한 편이어서 손님을 위한 점심은 도시락일 뿐이다. 키가 큰 미국 남자는 선천적으로 식욕이 왕성합니다. 도시락 하나로 어떻게 배불리 먹을 수 있을까요? Bill은 자신이 무시당했다고 생각하고 Jack이 그를 붙잡은 후 미국으로 돌아가고 싶어했습니다.
잭은 먼저 자신의 말을 분명히 해야 한다고 느꼈고 중개인에게 전화를 걸어 GM 검사팀에 무슨 일이 일어났는지 설명했다.
이 소식은 도요다 쇼이치로와 도요다 에이지의 사무실로 즉시 전달됐다. 그들은 충격을 받고 "완전한 오해다!"라고 거듭 말했다.
긴급 논의 끝에, 두 사람은 도요다 에이지와 함께 떠나기로 결정하고 정식 초대장을 발송하고 캐슬 호텔에서 총검사팀 전원을 대상으로 연회를 열었다. 도요다 에이지는 직원들의 소홀함에 대해 사과했다. 연회장에서는 손님들과 호스트들이 술을 마시고 즐겁게 이야기를 나누었고, 그날의 구름은 흩어졌다.
본 글은 오토홈 체자하오 작성자의 글이며, 오토홈의 견해나 입장을 대변하지 않습니다.