경제 글로벌화 상황에서 점점 치열해지는 경쟁에 대처하고 기업의 장기적인 경쟁력을 향상시키기 위해 전략경영의 이론과 방법이 등장했다. '올바른 일을 하는 것'이라는 전통적인 경영 사고 패러다임을 깨고 '올바른 일을 하는 것'을 기반으로 합니다. 이러한 개념은 기업의 의사결정 지원 시스템으로서 관리회계에 깊은 영향을 미쳤으며, 원가관리도 예외는 아니며, 원가형성과 통제를 전략적 관점에서 연구하는 전략원가관리(Strategic Cost Management, SCM)도 시대의 요구에 따라 등장했습니다. 이 글에서는 SCM의 이념적 개념, 이 개념에 따라 설정된 방법, 그리고 이러한 개념과 방법이 중국 기업에서 어떻게 효과적으로 구현될 수 있는지에 대해 비교적 포괄적인 논의를 수행할 것입니다.
1. 전략적 비용 관리(SCM)의 개념
미국 회계학의 유명한 교수인 쿠퍼(Cooper)와 슬래그물더(Slagmulderr)는 SCM의 정의에 대해 다음과 같이 말한 적이 있습니다. SCM은 다음과 같습니다. 기업은 비용 절감과 전략적 위치 강화(기업의 전략적 위치 개선)라는 목적을 동시에 달성하기 위해 일련의 비용 관리 방법을 사용한다고 합니다[1]. 저자는 오늘날의 SCM 아이디어와 방법을 바탕으로 전통적인 원가관리에 비해 최소한 다음과 같은 특징을 가지고 있다고 믿습니다.
l. 비용 관리 변화의 목적 SCM의 목적은 비용 절감뿐만 아니라, 더 중요하게는 기업의 장기적인 경쟁 우위를 구축하고 유지하는 것입니다. 이는 기업이 경쟁적 지위를 향상시키거나 손상시키지 않는 비용 절감 방법을 모색해야 함을 의미합니다. 특정 비용 절감 방법이 기업의 전략적 위치를 약화시키는 경우에는 이를 포기해야 하며, 특정 비용 증가가 기업의 경쟁력을 높이는 데 도움이 된다면 이러한 비용 증가는 장려할 가치가 있습니다. 예를 들어, 특정 시장 부문의 고객은 특정 제품에 대한 애프터 서비스를 설정해야 합니다. 이러한 접근 방식은 회사의 비용을 증가시키지만 장기적으로 고객을 유치하고 회사의 경쟁 우위를 유지합니다. 물론 단점도 있습니다. 엔지니어링 리엔지니어링을 통해 회사 비즈니스 프로세스를 재구성하여 동시에 비용을 절감하고 회사의 경쟁력을 강화할 수도 있습니다. 예를 들어, 병원에서는 진료 절차를 간소화하여 비용을 절감하고, 환자의 심리적 압박을 줄이는 데 도움이 되는 재설계된 진료 절차를 만들기 위해 노력합니다. 병원의 이러한 움직임은 고객의 증가와 전략적 입지 강화로 이어졌습니다.
2． 원가관리 범위 확대 SCM은 기업의 경계를 뛰어넘는 전방위적, 다각적 원가관리입니다. 우선, 오늘날 기업의 원가구조에서 생산 전과 생산 후 비용이 차지하는 비중이 점차 증가하고 있기 때문에 원가 관리는 제품 생산 과정의 소비 통제에 그치지 않고 생산 전 제품에도 초점을 맞춰야 한다. 디자인 및 재료 조달 비용, 생산 후 비용 제품 마케팅 및 고객 사용 비용 관리. 따라서 SCM은 기업의 R&D, 공급, 생산, 마케팅 및 애프터 서비스 부서에 깊이 들어가 각 부서 내 및 부서 간(조직 내) 상호 연결된 비용을 종합적이고 세심하게 분석하고 제어합니다. 둘째, 전략적 비용관리의 범위는 기업 내부에 국한되지 않고 기업의 경계를 넘어 업스트림(공급자) 기업과 다운스트림(유통업자) 기업의 설립 등 조직간(조직간) 비용관리를 위한 것입니다. 기업 가치 사슬과 관련된 전자 데이터 정보 교환 시스템(EDI)과 적시 운송 시스템이 서로 협력하여 비용을 절감합니다. 오늘날의 글로벌 경제 통합 상황에서 기업 비용 관리는 국내에만 국한되지 않고 글로벌 경제의 결합된 이점을 얻기 위해 글로벌 규모로 기업 가치 사슬을 재구성해야 한다는 점은 주목할 가치가 있습니다. 마지막으로 기업의 외부(조직 외부) 경쟁사의 비용 정보를 추측 및 분석하고, 상호 비교를 통해 기업의 비용 격차를 찾아내고, 기업의 비용과 경쟁 우위를 재구성해야 합니다.
3． 원가관리의 초점이 바뀌었습니다. 전통적인 원가관리는 원가절감에 초점을 맞췄습니다. 즉, 생산과정에서 불필요한 비용을 피하고, 발생했을 원가를 절감하기 위해 작업방식을 개선하려고 노력하는 것이 '원가유지'로 나타납니다. 및 "비용 절감". "비용 개선" 두 가지 실행 형태[2]. 폐기물 손실을 줄이고 에너지 소비를 절감하며 재고가 없습니다. 운영 분석 및 개선이 모두 이 범주에 속합니다. SCM은 비용 회피에 중점을 두고 예방을 기반으로 합니다.
기업 계획을 수행할 때 기업의 지리적 위치, 시장 포지셔닝, 사업 규모 등 원천 특성을 지닌 일련의 비용 동인을 종합적으로 고려하여 원천에서 발생하는 비용을 통제해야 합니다. 또한, 제품 설계 및 개발 단계에서는 비용 절감을 위해 목표 원가 요구 사항을 충족하고 경쟁력 있는 제품을 설계하기 위해 노력합니다.
4. 비용 관리 방법의 업데이트. 전략적 관리의 아이디어와 방법에 영향을 받은 SCM 방법은 전통적인 비용 관리 방법과 다릅니다. SCM 방법이 무엇인지에 대해서는 현재 국내외 문헌에서 서로 다른 의견이 존재하고 있다. 저자는 기업의 장기적인 경쟁 우위를 확보하려는 SCM의 목적을 달성하기 위해 이 목표를 달성하기 위한 방법을 혁신하고 다음 두 가지 수준에서 선택할 수 있다고 믿습니다. 하나는 기업을 지원하는 것을 목표로 하는 전략적 원가 계산 수준입니다. 사전 계획과 비용 관리를 통해 장기적인 수익성을 근본적으로 개선합니다. 이 수준의 방법에는 주로 전략적 경영에서 도출된 가치사슬 분석 방법과 원가 목표를 설정하는 데 사용되는 제품 수명주기 원가 계산 방법 및 목표 원가 계획 방법이 포함됩니다. 다른 하나는 운영 개선 수준으로, 회사의 일상적인 운영 활동의 효율성을 높이고 비용 계획을 구현하며 회사의 경쟁력을 지속적으로 향상시키는 것을 목표로 합니다. 이 아이디어를 따르는 방법에는 경쟁사 비용 분석, 벤치마킹 및 비용 동인 분석이 포함됩니다. 물론 이 구별은 칼처럼 명확하게 구분될 수는 없습니다. 실제로 기업의 비용 이점을 얻는 과정에서 이 두 수준은 서로 보완되며 이러한 방법도 통합되고 통합됩니다.
2. 전략적 비용 관리 방법
(1) 가치사슬 분석 방법
이 방법은 하버드 경영대학원 교수인 Michael이 개발한 방법입니다. 미국 포터가 먼저 제안했다. 여기서 가치란 기업이 제공하는 제품에 대해 구매자가 지불하고자 하는 가격을 의미합니다. Porter는 이를 기본 활동과 보조 활동의 두 가지 범주로 나누었습니다. 전자는 내부 물류, 생산 운영 등과 같은 것이고 후자는 조달, 인적 자원 관리 등과 같습니다. 둘 다 상당히 다른 여러 가지로 더 나눌 수 있습니다. 특정 활동 [3] . VC는 다양한 인연으로 연결된 상호의존적 가치활동의 집합체이다. 즉, VC는 독립적인 활동의 집합이 아니라 상호의존적인 활동의 시스템이다[4]. 이 시스템에서는 다양한 활동이 상호 연관되어 있습니다. 즉, 활동이 수행되는 방식이 다른 활동의 비용과 효율성에 영향을 미칩니다. Porter는 이를 내부 연결과 수직적 연결(기업 VC와 공급자, 구매자, 구매 및 판매 채널 VC 간의 연결)의 두 가지 범주로 나누었습니다[5]. 연결이 편재한다는 것은 활동 자체를 검토하는 것만으로는 해당 활동의 비용 프로필에 대한 포괄적인 이해를 제공하지 못하며 이러한 연결을 조정하거나 최적화하여 전반적인 비용 이점을 창출함으로써 상호 관련된 활동의 총 비용을 줄일 수 있는 기회를 창출한다는 것을 의미합니다.
1. VC의 내부 연결을 식별하고 최적화합니다. 기업 VC의 내부 연결은 보조 활동과 기본 활동 사이에 반영됩니다. 예를 들어 실제 조달은 아웃소싱 투입물의 품질과 생산 비용, 검사 비용 및 제품 품질에 영향을 미칩니다. 예를 들어, 투입 부품에 대한 검사를 강화하면 후속 생산 과정에서 품질 보증 비용이 절감됩니다.
2． VC의 수직적 연결을 식별하고 조정합니다. 이 연결은 특정 최종 제품이나 서비스를 소비자에게 제공하는 동일한 업계 내 관련 회사 간에 존재합니다. 업스트림, 다운스트림, 채널 회사의 제품이나 서비스 특성은 물론 기업 VC와의 기타 연결 지점도 회사 비용에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 예를 들어 공급업체 제품의 적절한 포장은 회사의 취급 비용을 절감할 수 있으며, VC의 수직적 연계를 개선하면 회사는 업스트림, 다운스트림 및 채널 회사와의 비용을 절감하고 관련 회사의 전반적인 경쟁 우위를 향상시킬 수 있습니다. 예를 들어, Xerox는 컴퓨터 단말기를 통해 공급업체에 생산 일정을 제공하여 공급업체의 부품이 적시에 배송될 수 있도록 하며, 이는 동시에 양 당사자의 재고 비용을 줄일 수 있습니다. 그러한 기회를 식별하고 추구하려면 구매 및 판매 채널에서 공급자, 구매자 및 VC에 대한 신중한 연구가 필요합니다.
3． VC 재구축은 다양한 연관성에 대한 심층적인 분석을 기반으로 하며, 업계 경쟁 환경의 변화에 따라 기업이 적응적으로 VC를 재구축할 수 있습니다.
예를 들어, VC는 제품 믹스, 프로세스 흐름, 서비스 방법 및 서비스 범위를 변경하고, VC의 업스트림, 다운스트림, 구매 및 판매 채널을 다시 선택하거나 이들 간의 연결을 조정하여 근본적으로 변화함으로써 맞춤형 및 재구성이 가능합니다. 비용 위치 및 핵심 경쟁력을 향상시킵니다.
(2) 제품수명주기비용(productlifeCycleCost) 방식
생산자와 운영자의 관점에서 제품수명주기란 제품이 '임신'부터 '사망'까지의 전 과정을 의미한다. ". 프로세스에는 다음 5단계가 포함됩니다[6]: (1) 제품 연구 및 초기 설계, (2) 제품 개발 및 테스트, (3) 생산, (4) 판매, (5) 고객 사용. 위의 5단계에서 제품의 총 소비량이 제품 수명주기 비용입니다. 최근 환경에 대한 중요성이 높아짐에 따라 관련 전문가들은 제품 폐기 후 제품이 환경에 미치는 영향으로 인한 제품 폐기 비용을 고려하여 수명주기 비용을 보다 완벽하게 반영해야 한다고 생각합니다.
제품 수명주기 비용을 종합적으로 측정하고 분석하는 목적은 세 가지입니다. 첫째, 기업이 제품의 전체 비용을 더 잘 계산할 수 있도록 도와 기업이 출시 전에 전반적인 비용 효율성 측면에서 좋은 성과를 낼 수 있도록 합니다. 제품을 시장에 출시할 때 제품 개발이 수익성이 있는지 여부를 예측합니다. 둘째, 각 단계의 제품 수명주기 비용 분포를 기반으로 기업이 비용 관리의 주요 단계를 결정하는 데 도움이 됩니다. 이제 제품의 연구, 개발, 디자인 단계가 SCM의 핵심이 되었습니다. 이는 개발 및 설계 비용 자체가 매우 높을 뿐만 아니라, 설계 계획이 결정된 후에도 관련 비용이 고정(locked-incost)되기 때문입니다. 전문가의 계산에 따르면 이 단계에서 결정된 제품 비용은 전체 비용의 75%~90%를 차지합니다. 즉, 기본적으로 비용이 결정되었으며 이후 단계에서는 이 프레임워크 내에서 사소한 조정만 이루어질 수 있음을 의미합니다. 셋째, 비용에 대한 이해가 확대되었기 때문에 제품 설계 단계에서 고객의 사용 및 제품 폐기 비용을 고려하면 이러한 비용을 보다 효과적으로 관리하는 데 도움이 됩니다.
3) 목표 원가 계획 방법(TargetCosting)
시장 요구와 회사의 기대 이익 수준을 충족시키면서 제품 및 프로세스 설계를 개선하고 설계 단계에 묶인 제품 비용을 약 80% 절감하는 방법은 무엇입니까? 1960년대 일본의 Toyota Motor Corporation이 발명한 이 방법은 1980년대 이후 일본 산업 기업(특히 자동차 제조 산업)의 경제적 효율성과 경쟁력을 향상시키는 데 크게 기여했습니다. 유럽과 미국의 많은 유명 기업(예: Ford Motor)은 비용과 재무 상태를 크게 개선했습니다. 목표 비용은 기업이 개발 및 개발 과정에서 목표 이익을 달성하기 위해 달성해야 하는 비용 목표 값을 말합니다. 즉, 제품 수명주기 비용 하에서 최대 비용 허용 값입니다. 목표 원가 계획 방법의 핵심 작업은 목표 비용을 설정하고 다양한 방법을 통해 제품 및 프로세스 설계를 지속적으로 개선하는 것입니다. 제품의 설계 비용이 궁극적으로 목표 비용보다 낮거나 같다는 것입니다. 이 작업은 마케팅, 개발 및 설계, 조달, 재무 및 회계를 포함한 설계 그룹 또는 작업 팀, 심지어 공급업체 및 고객의 주요 운영과정은 다음과 같습니다.
1 ．목표원가 설정 목표원가 - 목표판매가 - 목표이익이므로 먼저 목표판매가를 설정해야 제품을 예측할 수 있습니다. 현재와 미래에 시장이 필요로 하는 것, 주요 기능, 수요, 소비자가 지불할 의사가 있는 가격 등을 파악하고 경쟁사의 제품 특징과 가격도 파악해야 합니다. 회사의 중장기 목표 수익 계획을 검토하고 (시장 중심) 목표 비용에 따라 투자 수익에 대한 기대와 현금 흐름 등의 요소를 고려합니다.
2 목표 원가를 달성하기 위해 제품의 목표 원가를 개선한 후, 회사의 현재 관련 제품 원가와 비교하여 원가 격차를 판단할 수 있습니다. 그 격차는 설계팀의 원가 절감 목표와 직면한 원가 압박입니다. 설계팀은 이러한 격차를 다양한 비용 요소(원자재, 액세서리, 인건비 등) 또는 각각의 관점에서 분해할 수 있으며, 일부 기능의 비용 격차는 다양한 부서(부품 공급업체 포함)에서 세분화할 수도 있습니다. ) 위에서 언급한 설계 팀 내에서 비용 압박도 분산 및 전달될 수 있으며 비용 절감 목표를 달성하기 위한 구체적인 방법이 지정될 수 있습니다.
그런 다음 설계 팀은 QFD(품질 기능 분해), VE(가치 엔지니어링), 엔지니어링 리엔지니어링 및 기타 방법을 사용하여 요구 사항을 충족하는 제품 및 프로세스 설계 솔루션을 찾을 수 있습니다. QFD는 고객의 요구 사항을 파악하고 설계 팀이 VE 엔지니어링의 설계 프로세스를 지원하기 위해 충족하려는 요구 사항과의 격차를 비교 및 분석하는 것을 목표로 합니다. VE는 설계 솔루션을 평가 및 개선하고 제품 가치를 향상시키는 체계적인 방법입니다. 비용 절감 목표는 다음 두 가지 방법으로 달성할 수 있습니다. 첫째, 제품의 기능성을 보장하면서 부품 비용 및 제조 비용을 절감합니다. 둘째, 불필요한 부분을 줄여 비용을 절감합니다. 제품 특징. 리엔지니어링은 이미 설계되었거나 기존 프로세스를 재설계하여 비용을 더욱 절감하는 것을 목표로 합니다.
(4) 경쟁사 비용 분석 방법 및 벤치마킹 시스템(벤치마킹)
경쟁사 비용 분석을 수행할 때는 먼저 다양한 채널에서 관련 정보를 많이 얻고 사전 추정을 해야 합니다. 경쟁사의 공급업체 및 제공하는 부품 비용 등 경쟁사의 인건비 및 효율성 분석 등 경쟁사의 다양한 비용 지표 분해분석을 통해 경쟁사의 제품을 부품으로 분해하여 제품의 기능과 디자인 특징을 명확하게 하고, 제품의 생산과정을 유추하며, 제품 원가에 대한 심층적인 이해를 얻을 수 있습니다. 또한, 위의 추정 지표는 경쟁사의 현재 및 미래 전략과 이에 따른 비용 수준의 변화, 기업 환경의 새로운 동향, 업계 잠재적 진입자의 행동 등 경쟁사에 대한 기타 정보를 기반으로 조정되어야 합니다. 경쟁사의 비용 구조에 대한 허용 가능한 추정치가 결정된 후 회사는 이 비용 정보를 자체 비용 성과를 측정하기 위한 벤치마크로 사용할 수 있습니다. 즉, 이를 체계적이고 조직적인 학습과 초월을 수행하기 위한 목표 및 척도로 사용할 수 있습니다. 이 분석 방법은 기업과 우수 기업 간의 현재 및 미래 비용 차이를 제공하고, 기업의 상대적 위치를 반영하며, 기업의 제품을 개선하고 프로세스 특성을 향상시키면서 비용을 절감할 수 있는 구체적인 목표와 개선 경로를 제시합니다. 전략적 입지가 강화됐다.
(5) 비용동인(COstDriver) 분석방법
1980년대 중후반부터 미국의 유명 회계학 교수인 캐플란(Kaplan)이 주창한 활동기반원가계산법(ABC) 등)은 미국과 캐나다의 많은 선진 제조 회사에 성공적으로 적용되었으며, 이 방법은 비용 왜곡 문제를 해결할 뿐만 아니라 관련 정보(예: 각 작업의 자원 소비, 해당 정보)를 제공하는 것으로 나타났습니다. 비용 동인 및 수량 등)은 기업이 비용 분석 및 통제를 수행할 수 있는 좋은 기반을 마련합니다. 비용 동인(즉, 비용의 원인과 원동력)은 ABC의 핵심 개념이지만 ABC 모델에만 적용되는 것은 아닙니다. SCM의 관점에서 볼 때 비용 동인에는 이 모델에 따른 회사의 운영 개념을 중심으로 하는 미시적 수준의 실행 비용 동인뿐만 아니라 회사의 전체 비용 포지셔닝을 결정하는 구조적 비용 동인도 포함됩니다. 이 두 가지 수준에서 비용 동인을 분석하면 기업이 비용 역학을 포괄적으로 파악하고 비용 이점을 얻을 수 있는 효과적인 방법을 탐색하는 데 도움이 될 수 있습니다.
1. 실행 비용 동인 분석에는 각 생산 및 운영 활동에 대한 운영 동인 및 자원 동인 분석이 포함됩니다. 작업 동기란 작업이 최종 제품에 기여하는 방법 및 이유를 의미합니다. 예를 들어 상품 구매 동기는 구매 주문 수량을 보내는 것입니다. 작업의 부가가치 성격은 작업 동기와 최종 산출물 사이의 연관성을 분석하여 판단할 수 있습니다. 최종 제품을 생산하는 데 필요하고 대체할 수 없거나 최종 제품에 고유한 가치를 제공하는 작업은 부가가치 작업입니다. ; 그렇지 않으면 부가가치가 없는 작업입니다. 일반 기업의 구매, 가공, 조립은 모두 부가가치 작업인 반면, 공급, 생산, 판매의 대부분의 창고, 취급, 검사, 대기 및 지연은 생산량을 늘리지 않기 때문에 비부가가치 작업입니다. 생산 가치를 보장하면서 제품 비용을 줄일 수 있도록 제거될 때까지 가치를 줄여야 합니다.
자원 동인은 각 작업에서 자원이 소비되는 방식과 이유를 말하며 작업에 자원 비용을 할당하는 기본 기반입니다. 예를 들어 구매 운영의 자원 동인은 이 활동에 참여하는 직원의 수입니다. 자원 동인 분석은 운영 효율성(작업량/자원 비용)을 반영하고 개선하는 데 도움이 됩니다.
운영 효율성 수준을 결정할 때 기업의 운영은 동종 업계의 유사한 운영과 비교할 수 있으며, 자원 동인의 분석 및 통제를 통해 운영 효율성을 향상시킬 수 있는 효과적인 방법을 찾을 수 있다는 점에 유의해야 합니다. 분석과 통제는 가치 활동에 대해 시간이 지남에 따라 그 비율이 증가하는 자원 동인입니다. 예를 들어, 작업자 수 감소, 작업 시간 단축, 장비 활용도 향상을 통해 자원 소비를 줄이고 작업 효율성을 향상시키며 제품 비용을 줄일 수 있습니다.
2． 구조적 비용 동인 분석 기업의 특정 활동에서 기업 전체로 관점을 전환하면 기업 비용의 대부분이 특정 생산 및 운영 활동이 수행되기 전에 결정된다는 것을 알 수 있습니다. 비용의 이 부분을 성적 비용 동인 구조라고 합니다. Porter는 기업 가치 활동에 영향을 미치는 10가지 구조적 비용 동인(즉, 비용 동인)이 규모의 경제와 학습이라고 믿습니다. 생산 능력 활용 패턴, 연계, 상호 관계, 통합, 타이밍, 자율 정책, 지리적 위치 및 제도적 요인 ''. 구조적 비용 동인은 기업의 비용 위치에 깊은 영향을 미칩니다. 예를 들어, 산업 정책, 규모의 적절한 여부, 공장 부지 선택, 시장 포지셔닝 결정, 공정 기술 및 제품 혼합 등에 따라 장기적으로 비용 위치가 결정됩니다. 장기적인 비용 이점을 창출하려면 이러한 비용 동인을 경쟁사보다 더 효과적으로 제어해야 합니다. 예를 들어 사우스웨스트항공은 치열한 경쟁에 대처하기 위해 종합노선 대신 특정 노선의 단거리 노선에 서비스를 배치하고, 대규모 공항사업을 지양하고, 기내식 등 특별 서비스를 취소하는 등의 조치를 취했다. 좌석 예약 및 자동 발권 시스템 설정. 그 결과, 수많은 일일 항공편과 저렴한 가격으로 많은 단거리 여행자를 유치했으며 비용 리더십이 확립되었습니다.
3． 비용 요인의 상호 작용 단일 비용 요인이 가치 활동 유형의 비용에 가장 큰 영향을 미칠 수 있지만 여러 비용 요인이 종종 상호 작용하여 해당 비용을 결정합니다. 이러한 상호작용은 상호 강화 또는 상호 적대라는 두 가지 형태를 취합니다. 예를 들어, 규모의 경제나 학습 효과는 회사의 시기적 이점을 강화할 수 있으며, 수직적 통합의 비용 이점은 생산 능력의 활용도 부족으로 상쇄될 수도 있습니다. 따라서 기업은 비용 요인 간의 상호 충돌을 피하기 위해 비용 요인 간의 상호 작용을 분석하는 데 주의를 기울여야 하며, 지속적인 경쟁 우위를 확보하기 위해 비용 요인 간의 상호 강화 효과를 최대한 활용해야 합니다.
3. SCM 방법의 적용
위에서 언급한 SCM 아이디어와 방법은 우리나라의 현재 기업 경영 관행에서는 거의 사용되지 않습니다. 우리나라 경제계에서 높은 평가를 받고 있는 한단제철(주)의 '원가거부권'은 시장에서 도출되어 전 직원에게 분산된 원가통제기준이라는 귀중한 특징을 가지고 있지만, 본질적으로는 여전히 개선된 표준 원가 시스템[9]은 목표 원가를 기반으로 한 사전 제품 및 프로세스 설계가 없기 때문에 SCM 의미의 목표 원가 계획이 아닙니다. Yaxing Group의 구매-판매 가격 비교 관리는 주로 제조 공정 이외의 기업 조달 비용 및 판매 가격에 대한 체계적이고 효과적인 통제를 수행하며 SCM과는 아무런 관련이 없습니다. 물론 우리나라 가전업계의 많은 기업들이 극도로 치열한 경쟁으로 인해 SCM 사고의 불꽃을 보여주고 있습니다. 예를 들어 하이얼 냉장고는 제품 설계 단계에서 수명주기 비용에 주의를 기울이고 고객 사용 비용과 환경 비용을 중요한 요소로 고려하며 미국 환경 보호국의 새로운 에너지 절약 및 환경 보호 표준을 충족하는 제품을 개발합니다. 2001[10]. 그러나 일반적으로 SCM 개념은 실무 세계에서 대중화되지 않았으며 방법의 적용도 체계적이지 않습니다. 기존 성과를 바탕으로 우리나라의 원가관리 관행을 더 높은 수준으로 끌어올리고 오늘날의 글로벌 경제 통합 상황에서 치열한 경쟁에 대처하기 위해 기업은 SCM을 장려하고 SCM 방법을 도입, 흡수 및 혁신해야 합니다. 이를 위해 SCM이 원활하게 진행되고 성과를 거두기 위해서는 다음 세 가지 측면에서 몇 가지 개선이 이루어져야 한다.
1. SCM 개념을 충분히 도입하기 위한 적절한 방법과 접근 방식을 채택하십시오. 기업은 상담, 학습, 교육, 홍보 등 다양한 채널을 통해 모든 직원에게 SCM의 중요성을 인식시키고 비용 개념과 비용 인식을 강화할 수 있습니다. 이것이 SCM의 전제 조건입니다. 그 역할을 수행하기 위해. 특히, 기업의 고위 경영진과 회계 담당자에 대한 교육이 필요합니다. 왜냐하면 SCM의 성공은 풀뿌리 차원의 에너지 절약과 소비 감소에 달려 있을 뿐만 아니라, 더 중요하게는 고위 관리자와 기업의 장기적인 비용 인식에 달려 있기 때문입니다. SCM 방법을 구현하는 인내. 또한 우리나라 대부분의 기업에는 기본적으로 전임 관리회계인력이 없는 현 상황을 고려하여 기업은 관리회계직을 설치하고 전문능력을 갖춘 관리회계사를 선발해야 한다.
이들은 정보 제공, 솔루션 평가, 계획 수립, 성과 평가뿐 아니라, 자신의 책임과 권한을 이행함으로써 SCM에서 조직적이고 조정적인 역할을 수행할 수 있습니다.
2． 고급 정보 기술을 도입하고 기업의 조직 구조를 개선하며 SCM에서 요구하는 정보 기술 및 조직 보증을 확보하면 정보 기술을 사용하여 SCM 방법을 보다 완전하고 효과적으로 사용할 수 있습니다. VC 분석 방법을 더욱 효과적으로 만들 수 있습니다. 반면, 첨단 정보 기술을 사용해야만 많은 양의 정보를 얻을 수 있습니다. SCM을 통해 언제든지 분석 및 처리가 가능합니다. 또한 기업은 수평적 조직 형태의 추세를 따르고, 소통과 협력에 중점을 두고, 효과적인 인센티브 메커니즘을 기반으로 학습 조직을 설계하고, 다양한 부서와 인력이 참여하는 SCM을 조정하기 위한 역동적인 프로젝트 팀을 구성해야 합니다.
3． SCM에서 요구하는 정보를 지원하기 위해 회계정보시스템을 개선하고 SCM에서 요구하는 정보를 확보합니다. 현행 재무회계정보와 기존 관리회계정보와는 다릅니다. 위 방법이 원활하게 진행되기 위해서는 원가 항목과 원가 요소별로 제공되는 현재 원가 정보를 각 가치 활동에 맞게 재구성하고(특히 간접비와 외주 기술자) 각각의 제품이 소비한 자원을 종합적이고 정확하게 반영해야 한다. , 소비하지 않았거나 소비할 것으로 예상됩니다. 예를 들어, 현행 기준원가에는 기업의 미사용 생산능력(감가상각비)이 포함되어 있지만, SCM은 소모된 자원을 반영하는 제품 원가 정보에서 이를 제외해야 한다. 또한 기업은 정보 소스 채널을 확대하고 각 기업의 제품 개발 계획 등 업스트림, 다운스트림, 채널 기업 및 외부 경쟁사에 대해 SCM에서 요구하는 비용 및 기타 정보를 제공해야 합니다. SCM은 광범위한 영역을 포함하고, 많은 양의 정보가 필요하며, 언제든지 분석 및 처리되어야 하기 때문에 기업은 첨단 정보 기술에 의존하여 기업 경계를 초월하는 네트워크화된 대화형 회계 정보 시스템을 구축해야 합니다.