우선, 사람을 선발하고 채용하는 것은 일관된 전체이며 따로 논할 수 없다는 점을 이해해야 합니다. 좋은 사람을 선택한 후에는 그 사람을 잘 활용해야 합니다. 그러면 어떻게 좋은 사람을 잘 활용할 수 있을까요? 사실 이 문제를 이야기하는 것은 조금 과대평가된 것 같다. 취업 문제는 예로부터 위인들과 정치인들이 생각해 왔던 중요한 문제이자, 그들이 위대한 업적을 이룩하는 밑거름이기도 하다. 예를 들어, 당 태종 이세명(Li Shiming)은 위정(Wei Zheng)을 재상으로 삼아 그를 지도하여 큰 잘못을 저지르지 않도록 했고, 마침내 당나라의 천재 징기스칸은 독보적인 왕이 되었습니다. 사려 깊은 사람들의 통계에 따르면 징기스칸의 부하 중 누구도 배신하지 않았으며, 어떤 때에도, 씨족과 친척들만이 배신당했습니다. 게다가 청나라의 시조인 강희제는 명주, 소어토, 요계성, 이광제 등의 대신들을 활용하는 데 더욱 편했다. 그런데 왜 현직 경영자들은 쓸 사람이 없고 능력이 있는 사람도 쓸 수 없고 무능한 사람도 쓸 수 없다고 늘 불평하는가. 사람들이 도망 갈 것입니다. 아! 실제로 기업이 인재를 채용할 때 다음과 같은 원칙을 잘 이해한다면 이를 효과적으로 활용할 수 있습니다.
원칙 1: 학력보다 능력이 더 중요합니다.
학력보다 능력이 더 중요합니다. 요즘에는 많은 회사에서 사람을 채용할 때 대부분 학사, 석사 및 기타 고급 학위를 요구합니다. 이것 자체가 엄청난 사회적 진보라고 할 수 있겠네요. 그러나 학문적 자질을 중시한다는 것은 학문적 자질 자체를 중시하는 것이 아니라, 그 이면에 깔려 있는 지식과 함양을 의미한다는 점을 분명히 해야 한다. 이것이 학문적 자질을 중시하는 본래의 의도이다. 이제 많은 기업들이 이러한 원래 의도를 잊어버렸습니다. 학력은 능력을 증명하기 위한 도구일 뿐이며, 그 내용이 포괄적이지 않습니다. 학력은 능력의 충분조건도 필요조건도 아니며, 관련 조건일 뿐이며, 상관관계의 정도는 사람마다 다릅니다. 리더는 배경 분석, 경험 판단 및 기타 수단을 종합적으로 활용하여 인재의 능력, 자질, 지식 및 기타 측면을 포괄적이고 심오하게 평가해야 합니다.
원칙 2: 선배 인재 선발 시 내부 우선 원칙.
회사의 인재 원천은 내부 교육과 외부 채용에 지나지 않습니다. 그러나 어떤 회사든 내부에 공석이 생기면 둘 중 어느 것이 우선할지 결정해야 합니다. 외부 채용을 우선시하는 주요 주장은 외부인이 새로운 아이디어를 가져오고 회사에 새로운 활력을 불어 넣을 수 있다는 것입니다.
원칙 3: 재능의 장점에 주목하라.
기업은 직원이 할 수 없는 것이 아니라 할 수 있는 것을 보고 인재를 채용합니다. 가치 있게 여겨야 할 것은 직원이 가지고 있는 특성이 아니라 직원이 생산할 수 있는 것입니다. 훌륭한 리더는 항상 '자신이 할 수 있는 것'에서 시작하여 재능의 장점을 최대한 발휘하는 데 집중합니다. 사람에게는 항상 단점이 있습니다. 단점이 없는 사람과 장점이 없는 사람의 차이는 문제를 바라보는 관점이 다를 뿐입니다. 소위 모든 면에서 뛰어난 인재는 없습니다. 사람은 하나 또는 여러 분야에서만 탁월함을 이룰 수 있기 때문입니다. 완벽한 사람은 없습니다. 특히 강한 사람의 단점은 장점만큼 분명합니다. 직원들이 할 수 없는 일에 너무 집중하는 것은 그들의 자신감을 약화시킬 뿐입니다. 늘 남의 단점을 극복하려고 하면 조직의 목표는 좌절될 것이다. 조직 내에는 비용만 있기 때문에 결과는 조직 외부에 존재합니다.
원칙 4: 적합한 인재의 원칙.
적합한 사람을 올바른 위치에 배치하는 것이 채용의 가장 높은 기준입니다. 경영이론이 발전했지만 적용될 수 밖에 없듯이, 우수한 인재보다 올바른 인재가 더 중요합니다. 무능한 사람을 직원이 자격이 없는 자리에 배치하는 것은 부과 행위입니다. 뛰어난 능력을 지닌 사람을 평범한 자리에 앉히는 것은 인적 자원의 낭비이며, 어떤 회사도 이런 낭비를 감당할 수 없으며 뛰어난 인재는 결국 도태되기 마련입니다.
원칙 5: 익숙하지 않은 사람에게 새로운 중요한 업무를 할당하지 마세요.
좋은 인사 임명은 두 가지 기초에 기초합니다. 하나는 직원에 대한 이해이고 다른 하나는 직무 요구 사항에 대한 이해입니다. 직원의 능력이 직무 요구 사항과 대략적으로 일치하면 임명은 일반적으로 성공하지만 그렇지 않으면 위험이 매우 높습니다. 따라서 새로운 중요 직책은 직무 요건을 알 수 있는 방법이 없기 때문에 직원의 능력과 자질을 잘 이해하고 조직에 대한 폭넓은 신뢰를 구축한 사람에게 넘겨주는 것이 가장 좋습니다. 이에 대해 잘 모르는 신규 이민자의 경우 먼저 직무 요구 사항이 이미 명확한 기존 직위에 신규 이민자를 배치합니다.
리더의 책임은 직원들에게 직위의 요구 사항을 알려주고, 직원들이 자신의 재능을 발휘하는 것을 지켜보고, 직원들이 어려울 때 적절한 도움을 제공하는 것입니다.
원칙 6: 최고의 인재를 채용하여 회사의 미래에 가장 중요한 직무에 배치합니다.
거의 모든 경영학 서적과 대부분의 회사에서는 회사의 현재 수익원을 결정하는 사업이 회사의 가장 중요한 사업이라고 믿습니다. 따라서 회사 최고의 인재를 이러한 부서에 배치하는 것이 권장되지만 이것이 최선의 접근 방식은 아닙니다. 그 이유는 두 가지 측면에서 나타난다. 첫째, 경쟁수준의 관점에서 볼 때, 기존(최종)제품시장에서의 경쟁은 경쟁의 마지막 수준에 불과하다. 이 단계에서는 경쟁의 규칙이 명확해졌고 경쟁 구도가 결정되었습니다. 누가 이기고 누가 더 많이 갖고 누가 덜 가지는지는 단지 몇 밀리미터의 문제입니다. 따라서 최종 제품 시장에서는 인재들이 창의력을 발휘할 여지가 많지 않고, 작업의 난이도도 크게 줄어들었으며, 여기에는 최고의 인력이 필요하지 않습니다. 둘째, 오늘날과 같은 급격한 변화의 시대에는 제품 수명 주기가 크게 단축되었으며, 오늘날 기업의 수익원이 곧 고갈될 수도 있습니다. 동시에, 산업의 융합과 변화가 가속화되고 있으며, 본질적으로 정확하게 정의하기 어려운 산업이 점점 더 많아지고 있습니다. 이는 대부분의 기업에게 도전이자 기회입니다. 기업은 기존 산업 범위 내에서 경쟁할 뿐만 아니라 미래 산업 구조를 형성하고 미래 산업 규칙을 정립하는 데에서도 경쟁해야 합니다. 오늘의 선도적 위치를 수호하는 것은 내일의 선도적 위치를 창출하는 것을 대체할 수 없습니다. 미래는 어느 날 갑자기 나타나지 않습니다. 미래는 오늘 시작됩니다. 회사가 오늘날 최고의 인재가 가장 유망한 신흥 개발 분야에 배치되도록 보장할 수 없다면 직원들이 진정으로 도전적인 프로젝트에 바쁘다는 것을 보장할 수 없습니다. 직원이 가장 유망한 미래를 포착할 수 있습니다. 직원이 회사의 미래 수익원을 창출한다는 보장은 없습니다. 그렇다면 미래에는 기업이 금이나 은을 놓고 경쟁할 수 있느냐가 아니라 경쟁할 자격이 있느냐가 문제가 될 것입니다.
원칙 7: 실패를 올바르게 처리하세요.
인사가 실패했다면 리더로서 먼저 자신의 잘못임을 인정해야 한다. 책임은 부하 직원이 아닌 자신에게 있다. 리더는 스스로에게 "내가 실수했으니 빨리 고쳐야 한다. 이건 내 책임이다. 부하직원을 탓하면 또 다른 실수다"라고 스스로에게 말해야 한다. 실패에도 가치가 있습니다. 궁극적으로 실패가 되는 많은 것들은 실패로부터 배우지 못하기 때문에 실패입니다. 리더가 임명과 해고에서 실수를 했을 때, 적어도 그 직위의 구체적인 요구 사항을 더 명확하게 보아야 하며, 직원의 능력과 자질에 대해서도 더 명확하게 이해해야 합니다. 리더가 이를 통해 인사 역량을 향상시킬 수 없다면 더 큰 실패를 겪게 될 것입니다.
기업의 모든 것의 기본은 사람입니다. 사람을 선발하고 채용하는 것에 대해 이야기하면 기업이 사람을 어떻게 유지하는지가 중요합니다. 유용한 사람을 선발했지만 유지하지 못한다면 선발과 채용이 중요합니다. 사람들의 원래 의미를 잃게 됩니다. 기업이 일정량의 인력 이직을 하는 것은 정상이지만 인재 손실은 매우 심각한 문제입니다. 기업 간의 경쟁이 심화됨에 따라 기업은 인재를 유지하는 방법에 대한 문제에 점점 더 많은 관심을 기울이고 있습니다. 기업이 인력을 유지하는 방법에 대한 문제에 대해 다음과 같은 측면을 요약합니다.
1. 회사의 미래 개발 비전과 개인 목표를 결합하고 경력을 활용하여 인력을 유지합니다.
SOHO Pan Shiyi Zeng은 다음과 같이 말했습니다. 인재를 유지하는 것은 실제로 매우 간단합니다. 하나는 회사의 발전 전망과 단계가 좋고, 그렇지 않으면 직원이 일하지 않을 것이라는 점입니다. 다른 하나는 상대적으로 좋은 수입을 제공하고 경쟁력 있는 보수를 유지하는 것입니다. 전자는 경력을 통해 사람을 유지하는 것을 의미하고, 후자는 혜택을 통해 사람을 유지하는 것을 의미합니다. 따라서 직원의 경력 유지라는 목표를 달성하기 위해 리더는 기업의 명확하고 명확한 개발 목표와 비전을 수립하고 실질적인 개발 계획을 수립해야합니다. 동시에 회사는 직원, 특히 핵심 직원에 대한 경력 계획을 수행하고 직원의 개인적인 발전과 목표 추구를 회사의 발전 계획에 통합합니다. 왜냐하면 회사가 명확한 장기 목표를 가지고 있더라도 직원이 이해할 수 없다면 그들의 미래 발전과 회사의 장기 목표 실현과 장기 목표 실현 사이의 관계는 동기 부여 효과를 가질 수 없습니다. 따라서 직원들은 노력해야 할 명확한 목표를 가지고 회사에서 "가치 있고, 의욕이 있고, 이득이 있다"고 느끼며, 회사에서 오랫동안 일할 의향이 있어야 합니다.
2. 공정성과 정직성을 결합하고 경쟁력 있는 보상을 사용하여 인력을 유지합니다.
"2004년 중국 관리자 급여 조사"에 따르면 선전과 베이징 관리자의 44%, 상하이 관리자의 37%가 관리자는 급여에 만족하지 않습니다. 급여는 여전히 인재를 유치하고 유지하는 가장 강력한 무기입니다. 일반적으로 경쟁력 있는 보상을 제공하면 만족도가 높아지고 이직률이 낮아지게 됩니다. 동시에 급여를 결정할 때 외부의 공정성뿐만 아니라 내부의 공정성, 자기 공정성 등을 고려하여 회사 내에서 동일한 기여를 한 사람들이 동일한 급여를 받을 수 있도록 해야 합니다. 동시에, 보수와 복리후생을 결정할 때 정직성도 강조되어야 합니다. 인재를 채용할 때 일부 회사에서는 달성하기 어려운 높은 약속을 하는 경우가 많습니다. 그러나 인재가 입사한 후에는 여러 가지 이유로 원래의 약속이 약화되고 제때에, 수량적으로 이행되지 않게 됩니다. 따라서 비즈니스 리더는 정직하고, 덜 약속하고, 더 많은 것을 제공해야 하며, 발전적인 사고방식과 장기적인 관점으로 인재에 대한 보상을 대우하여 직원들이 편안한 태도로 자신의 재능과 잠재력을 발휘할 수 있도록 해야 합니다.
3. 인재를 발굴하고, 개발하고, 평범한 인재를 제거하고, 인재를 유지하기 위한 메커니즘을 구현합니다.
비즈니스 리더는 또한 다양한 수단을 사용하여 인재의 잠재력을 활용하고 '발견'을 구현합니다. 관리'와 '개발 관리'가 있습니다. "전문 기술"을 갖춘 모든 종류의 "천마일 말"을 조심스럽게 발견하고 훈련과 지원을 제공하십시오. 행에서는 "백리"만 찾을 수 있고 그룹에서는 "천리 말"만 찾을 수 있기 때문입니다. 동시에 천마일 말의 역할을 수행합니다. '강한 수레는 무거운 짐을 옮길 수 있고, 배는 강을 건너지 못하고, 말은 위험을 무릅쓰고, 소는 밭을 갈 수 없다'는 말이 있습니다. 어떤 사람은 기술이 뛰어나고, 어떤 사람은 의사소통이 좋고, 어떤 사람은 생각이 부지런합니다. 리더 플레이어는 이들에게 다양한 단계와 역할을 제공해야 합니다.
물론 단지 숫자를 보충하려는 평범한 사람들에게는 최고와 적자를 제거하는 메커니즘이 확립되어야합니다. 왜냐하면 비교 없이는 동일시가 없기 때문입니다. 진전이 없습니다. 좋은 것과 나쁜 것이 오랫동안 구별되지 않고, 좋은 것과 나쁜 것이 뒤섞여 있다면 결국 뛰어난 인재를 보유하는 것은 불가능할 것입니다. GE 웰치(GE Welch)는 “경영의 비결은 월급을 올려 우수인력 20%의 월급을 올리고, 후발자 20%를 제거하고 제거하는 것”이라고 말한 바 있다.
4. -사람 중심과 혁신적 사고를 결합하여 사람을 유지합니다.
가장 큰 혁신은 사고 혁신입니다. 인재 선발, 채용, 유지에 있어서도 혁신적인 사고를 가져야 합니다. 많은 전문가의 지식과 외국의 선진기술을 배워야 한다. 아이디어는 '차용'을 잘 실천해야 한다. 예를 들어 생필품 대기업 프록터 앤 갬블(Procter & Gamble)은 개인의 선택을 존중하고 신입사원 순환제를 시행해 단기간 동안 3개 이상의 부서에서 일할 수 있도록 하고 있다. 화학공학을 전공한 사람은 재무 부서에 들어갈 수 있고, 기계학을 전공한 사람은 샴푸제조부서에 입사할 수 있으며, 신입사원들이 회사 내 다양한 부서의 업무프로세스를 빠르게 이해하고 자신의 현재 직위를 수행할 수 없다고 느낄 때 자신의 위치를 명확히 할 수 있습니다. 잠재력이 있는 경우, 인재 손실을 피하기 위해 먼저 회사 내에서 개발 기회를 찾을 수 있습니다.
시스템을 공식화할 때 기업은 '사람 중심' 사고를 충분히 반영하고 직원의 다양한 요구를 충족하도록 노력해야 합니다. 자녀를 데려오고 데려가는 직원의 요구를 충족하기 위해 IBM은 직원이 아침 3회 오전 8시, 8시 30분, 9시에 도착하도록 설정하는 IBM "Blue 유연한" 출석 시스템을 구축했습니다. , 직원의 급여 및 복리후생 제도 참여, 연금 전액 제도 마련 등 이러한 혁신적인 시스템은 직원의 충성도, 지혜 및 잠재력을 고취하고 기업에 활력과 결속력을 가져옵니다.
5. 소통의 기업 문화로 신뢰를 구축하고 경계 없는 업무 분위기를 조성하며 직원을 유지합니다.
GE는 다음과 같은 속담을 갖고 있습니다. Welch는 어디에나 있습니다. 많은 GE 직원들은 "당신과 CEO 사이에는 의사소통 장벽이 없기 때문에 나는 웰치와 전혀 거리감을 느끼지 않는다. 모든 GE 직원은 웰치의 전자 서명이 포함된 이메일을 받았다"고 말했다. 사업에 대한 자신의 생각을 직접적으로 이야기해주는 경우가 많았기 때문에 자연스럽게 느껴졌습니다.” 진정으로 우수한 인재를 유지하려면 신뢰와 소통의 문화분위기를 조성하고, 직원들에게 진정한 신뢰를 주고, 충분한 소통과 암묵적인 이해를 통해 조직의 활력과 효율성을 유지해야 합니다. 손자는 “위와 아래가 같은 욕망을 가진 사람이 승리한다”고 말했다. 리더와 직원이 일관된 목표와 원활한 의사소통을 가질 때, 회사의 결속력과 카리스마는 필연적으로 형성되고, 직원들의 소속감과 정체성은 형성되며, 궁극적으로는 '사람을 유지하고 관심을 기울이는 것'을 달성하게 됩니다. "인재를 유치하고, 인재를 키우고, 인재를 유지하는 것"은 체계적이고 예술적인 작업입니다.
기업 리더는 인재 경쟁을 보기 위해 혁신적인 사고와 사람 중심 개념을 사용해야 하며, 비전 구축, 급여 설계, 메커니즘 혁신 기술 및 방법을 사용하여 인재 손실을 처리해야 합니다. 전면적인 경쟁에서 기업을 더욱 강력하고 크게 만드세요.
일반적으로 회사는 이직률을 10% 내외로 유지하는 것이 적절하다. 이직률이 지나치게 높으면 직원들의 소속감이 부족해 단기적인 행동으로 이어질 수 있다. 동시에 감독 및 교체 비용도 증가합니다. 통계에 따르면 직원이 퇴사한 후 신입사원 채용부터 성공적인 입사까지 교체 비용만 보면 퇴사하는 직원 급여의 2~3배에 달합니다.
현재 중국의 거시경제 환경이 개선되면서 기업에 더 많은 발전 기회가 제공되는 동시에 기업은 점점 더 경쟁이 치열해지는 시장 환경에 직면해 있습니다. 인재는 기업이 경쟁 우위를 확보하고 개발 기회를 포착하는 데 핵심이 되었습니다. 따라서 현재 기업은 "인재를 소중히 여기고 사람을 최우선으로 생각한다"는 인재 관리 이념을 바탕으로 인적 자원 개발 및 관리에 힘써야 하며, 인재 양성을 강화하고 고용 메커니즘을 개선하며 좋은 기업 문화 분위기를 조성해야 합니다. 인재 관리는 물론 인적 자원 관리까지 효과적으로 수행하고 지속적인 개선과 완벽함을 통해 치열한 시장 경쟁에서 무적 상태를 유지하고 새로운 상황에서 기업 발전의 기회와 도전에 대처할 수 있습니다.